案例10 歐萊雅與經(jīng)銷商的雙贏策略

1、.案例10 歐萊雅與經(jīng)銷商的雙贏戰(zhàn)略：.；第 PAGE 4 頁(yè) 共 NUMPAGES 4 頁(yè)案例10 歐萊雅與經(jīng)銷商的雙贏戰(zhàn)略歐萊雅與經(jīng)銷商的雙贏戰(zhàn)略目 錄 HYPERLINK l _歐萊雅中國(guó)渠道的癥結(jié) 歐萊雅中國(guó)渠道的癥結(jié) HYPERLINK l _歐萊雅的渠道方式：“一級(jí)代理商DRP 歐萊雅的渠道方式：“一級(jí)代理商DRP2000年初菲利浦Philippe Varlin成為全球最大的化裝品公司歐萊雅在中國(guó)的運(yùn)營(yíng)部總監(jiān)，并在中國(guó)開(kāi)場(chǎng)變革歐萊雅的分銷體系。2002年11月，歐萊雅DRPDistribution Requirements Planning全部完成，這是歐萊雅公司在中國(guó)完成的一項(xiàng)艱

2、苦的供應(yīng)鏈改革。歐萊雅中國(guó)渠道的癥結(jié)歐萊雅1997年正式進(jìn)入中國(guó)，在蘇州設(shè)立了工廠，隨后在上海設(shè)立銷售公司，后又成立了歐萊雅中國(guó)股份公司。由于當(dāng)時(shí)歐萊雅總部對(duì)中國(guó)國(guó)情缺乏了解，而堅(jiān)持其原先的分銷體系：銷售人員拼命向經(jīng)銷商壓貨以完成銷售目的，結(jié)果是經(jīng)銷商的庫(kù)存添加，歐萊雅的應(yīng)收賬款也隨之添加，經(jīng)銷商和歐萊雅都面臨資金占用的壓力。由于政策的限制，歐萊雅不能直接向歐萊雅專柜供貨，必需經(jīng)過(guò)經(jīng)銷商。1999年，歐萊雅在中國(guó)市場(chǎng)的銷售僅占?xì)W萊雅全球的1，但資金占用卻占?xì)W萊雅全球的10。歐萊雅在全國(guó)有2000多個(gè)專柜，40多個(gè)經(jīng)銷商，他們與歐萊雅的信息交流處于極不通暢的形狀，效率低下。菲利浦決心改動(dòng)歐萊雅在

3、中國(guó)的分銷體系，重新建立供應(yīng)鏈，理順與經(jīng)銷商之間的關(guān)系。菲利浦認(rèn)識(shí)到這不是一個(gè)部門“短期內(nèi)可以處理的問(wèn)題，于是成立了“變革管理部。這是歐萊雅公司中獨(dú)有的一個(gè)部門，擔(dān)任全面協(xié)調(diào)并推進(jìn)歐萊雅中國(guó)內(nèi)部信息化流程和改造分銷體系。用變革來(lái)為歐萊雅發(fā)明供應(yīng)鏈上的收益。這個(gè)指點(diǎn)團(tuán)隊(duì)被稱為VMIVendor-Managed Inventory小組。在此次變革中，要整合的不是一個(gè)企業(yè)的各個(gè)部門，而是幾十家相互獨(dú)立的分銷企業(yè)?！耙惯@條供應(yīng)鏈上一切的個(gè)體能到達(dá)信息及時(shí)共享，管理共同優(yōu)化，以致最后利益的最大化，是我們實(shí)施DRP的最終目的?！案镂瘯?huì)不僅是整合內(nèi)部的，而且還要“革經(jīng)銷商的命，這是最難的一部分，整合經(jīng)銷商

4、比公司內(nèi)部整合要難得多。歐萊雅的渠道方式：“一級(jí)代理商DRP1、革經(jīng)銷商的命轉(zhuǎn)變經(jīng)銷商的觀念。菲利浦說(shuō)，“最困難的就是要讓全國(guó)四十幾家分銷商接受同樣的供應(yīng)鏈管理思緒。其實(shí)這樣的做法，在國(guó)外的零售商和廠商，如沃爾瑪和歐萊雅、寶潔之間，曾經(jīng)建立了協(xié)作同伴關(guān)系。只是在中國(guó)，由于法律上的限制，外資廠商只能與分銷商直接建立關(guān)系。因此，“如何讓中國(guó)的分銷商改動(dòng)受控制的想法，而認(rèn)識(shí)到這是一種雙贏的協(xié)作，是非常困難的。而且，要用一套規(guī)范的系統(tǒng)和方法來(lái)滿足四十幾家分銷商各自迥異的管理需求，使之完全交融到他們不同的任務(wù)環(huán)境和任務(wù)習(xí)慣中去，也非常不易。菲利浦說(shuō)，歐萊雅改革供應(yīng)鏈的目的是為了消除與經(jīng)銷商之間消極的方面

5、，提升對(duì)管理和庫(kù)存的要求，以到達(dá)雙贏的結(jié)果?！拔覀兿Ｍ?jīng)過(guò)這種聯(lián)接，可以培育起我們?cè)谥袊?guó)優(yōu)秀的協(xié)作同伴。2、建立一套專門的渠道管理軟件，協(xié)助 經(jīng)銷商改良管理。經(jīng)過(guò)充分的調(diào)研和測(cè)試，歐萊雅請(qǐng)軟件公司專門開(kāi)發(fā)了一套能滿足各方需求的進(jìn)銷存軟件?！斑@套軟件既滿足了歐萊雅公司的管理要求，也充分思索到各地分銷商的不同需求。軟件開(kāi)發(fā)完成之后，歐萊雅在全國(guó)四十余家分銷商處實(shí)施。花了一年多的時(shí)間，對(duì)經(jīng)銷商進(jìn)展培訓(xùn)、安裝、數(shù)據(jù)調(diào)試、網(wǎng)絡(luò)銜接等等。各經(jīng)銷商的系統(tǒng)每天與歐萊雅上海總部的系統(tǒng)進(jìn)展銜接，交換數(shù)據(jù)。DRP體系中，最讓菲利浦得意的是建立起一支專門的VMI隊(duì)伍開(kāi)場(chǎng)擔(dān)負(fù)起這套軟件的維護(hù)、管理任務(wù)，他們?cè)谌鎿?dān)任分

6、銷體系上的庫(kù)存、訂貨、協(xié)調(diào)及控制任務(wù)。VMI隊(duì)伍的任務(wù)主要是：訂單管理、庫(kù)存管理、日常任務(wù)管理。比如訂單管理，他們將根據(jù)歷史銷量、新品上市和市場(chǎng)推行方案等，來(lái)審核各地分銷商的每一筆訂貨數(shù)量，以控制能夠出現(xiàn)的缺貨和不用要的積壓。他們還被要求協(xié)調(diào)各地的訂貨時(shí)間和周期，以保證消費(fèi)線的平衡性。位于分銷商處的訂單管理子系統(tǒng)根據(jù)歐萊雅公司提供的平安庫(kù)存公式，計(jì)算出平安庫(kù)存建議值，然后再根據(jù)當(dāng)前庫(kù)存計(jì)算出建議訂單。分銷商在自動(dòng)生成訂單的根底上可以經(jīng)過(guò)對(duì)平安庫(kù)存的調(diào)整來(lái)修正訂單數(shù)量。最后系統(tǒng)導(dǎo)出一份歐萊雅要求的訂單文本文件發(fā)送到歐萊雅VMI部門中。以前的經(jīng)銷方式是分銷商在月初和月末下訂單，這直接導(dǎo)致歐萊雅公司

7、的倉(cāng)庫(kù)和工廠在月初和月末時(shí)的任務(wù)量劇增而月中時(shí)的開(kāi)工缺乏，而如今那么不會(huì)有這樣的情況。同時(shí)，VMI隊(duì)伍根據(jù)庫(kù)存和銷售信息，在保證銷售不缺貨的同時(shí)，將整條供應(yīng)鏈上存貨降至最低；分銷商因庫(kù)存管理的加強(qiáng)，大大減輕了資金壓力，把更多的精神放在了銷售渠道的拓寬上；而大后方的倉(cāng)庫(kù)和工廠，更能預(yù)知未來(lái)的訂單總量，從而合理地安排消費(fèi)任務(wù)方案等等。市場(chǎng)部和銷售部可以隨時(shí)看到在華東地域，有多少護(hù)膚品是從百貨商店銷售出去而多少彩妝是從超市賣掉的，并根據(jù)這些情況來(lái)制定相應(yīng)的市場(chǎng)推行和銷售方案。歐萊雅DRP的精華在于“搭建平臺(tái)，獲取信息，建立管理。對(duì)于這一現(xiàn)代物流系統(tǒng)，經(jīng)銷商也有不同的看法。有的經(jīng)銷商以為這套體系目前在財(cái)務(wù)結(jié)算方面的銜接還不夠完善；有的經(jīng)銷商擔(dān)憂由于信息的公開(kāi)性會(huì)導(dǎo)致商業(yè)信息泄密的問(wèn)題。隨著DRP方案的推進(jìn)，歐萊雅整個(gè)供應(yīng)鏈悄然發(fā)生變化：銷售終端的銷售信息變得公開(kāi)、及時(shí)和準(zhǔn)確，業(yè)務(wù)人員擺脫了繁瑣的報(bào)表任務(wù)，市場(chǎng)和銷售的決策得到更多信息的支持，分銷商不再擔(dān)憂庫(kù)存積壓的壓力，而歐萊雅公司也漸漸擺脫分銷商資金的約束。更為直接的數(shù)據(jù)是，2002年同期的銷量相比上年有超越50的增長(zhǎng)，分銷商訂貨缺貨率也由原來(lái)的9下降到了如今的3，分銷商庫(kù)存天數(shù)從2001年10月的83天下降到了2002年10月的53天；歐萊雅上海外高橋倉(cāng)庫(kù)的庫(kù)存天數(shù)也從