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文檔簡介
1、二三年全面預算管理2003年1月16日1 計劃財務部的定位溝 通服 務伙 伴務 實2 做什么 what 怎樣做 how 誰去做 who 解決問題三個W3 計劃財務部主要工作 加強管理 全面預算 考核分析 資金管理4 加強計劃財務部管理 系統(tǒng)培訓財務經(jīng)理,提高自身素質(zhì) 配備助手,注重團隊建設 加強經(jīng)營分析工作 健全分公司財務經(jīng)理委派制,并及時進行 考核和檢查 培養(yǎng)后備隊伍5 資金管理 傳統(tǒng)保險產(chǎn)品的收入比重會降低 分紅、投連產(chǎn)品的收入比重會上升(占40%以上) 現(xiàn)金流的運作,是銀行、保險業(yè)的生命,是西方人的 拿手好戲 對策:1、統(tǒng)籌規(guī)劃固定資產(chǎn)和大宗投資項目,嚴 格 審核;2、及時編制固定資產(chǎn)資
2、金流量表、公司上劃 下?lián)苜Y金表;3、提供有效數(shù)據(jù),幫助投資部 科學安 排投資策略,提高回報率。6 損益表(一)7 損益表(二)8 全面預算的定義企業(yè)未來一段時間全部經(jīng)營活動各項指標的行動計劃與相應措施的數(shù)量說明和管理工具。預算與公司使命、戰(zhàn)略目標、政策、行動計劃以及業(yè)績等要素存在互動關系,對公司發(fā)展至關重要!9 全面預算 不僅僅是一個收集和整合數(shù)字的過程,它是一張能夠指引公司獲取競爭優(yōu)勢的地圖。 是分配資源以完成公司戰(zhàn)略及目標,以及為這些資源配置的有關決策提供一個論壇。 把零碎的東西緊緊地組合在一起,提供戰(zhàn)略計劃里確定的目標和標準,作為業(yè)績衡量的依據(jù)。 是戰(zhàn)略行動計劃的財務化,不僅僅為戰(zhàn)略行動
3、提供詳細的計劃,而且還以財務報表的形式,明確對企業(yè)財務狀況的期望。10 領導和決策機構 預算管理委員會預算執(zhí)行小組計劃財務部、各責任中心 領導和決策機構: 成立總裁室領導、各個業(yè)務部門參加 的 “預算管理委員會”。 常設執(zhí)行機構: 計劃財務部、人力資源部、精算部、各業(yè)務部門負責人。 預算實施部門/機構: 計劃財務部負責人及專職預算管理員、 各責任中心負責人及兼職預算管理員。11 全面預算的組成戰(zhàn) 略計 劃公司戰(zhàn)略市場環(huán)境公司情況戰(zhàn) 略保費收入預算業(yè)務支出預算資產(chǎn)購置預算準備金預算費用預算利潤預算現(xiàn)金流預算成 果投資預算12 關于KPI考核年終獎(基數(shù)考核系數(shù))固定薪(基本+績效)人力資源部負責
4、由計劃財務部編制和執(zhí)行引入利潤指標與年終獎掛鉤13 預算執(zhí)行中的問題觀 念問 題嚴肅性問 題管理體系問 題 錯誤地認為“預算 = 費用控制”,只知 道成本控制,而不注重經(jīng)營預算; 錯誤地認為預算是財務部門的事情, 預算是財務部“卡”其他部門的工具。 預算編制隨意性非常大,沒有經(jīng)過充 分的調(diào)研,隨便報送預算數(shù)據(jù); 預算執(zhí)行不嚴肅,不管有無預算,簽 報照樣打,而領導也照樣批。 沒有一個嚴謹順暢的組織架構和高效 管理體系; 責任不清,考核力度不夠; 沒有建立預算跟蹤評估考核機制及有 效的預算稽核制度。 問題/阻力 關鍵因素 把預算納入公司戰(zhàn)略管理體系的重 要部分; 倡導全員理財文化,使全面預算管 理深入人心。 明確預算的重要定位,體會各自的 預算對公司發(fā)展的重要意義; 預算具有極強的嚴肅性和剛性,任 何部門/人不得隨意編制和改變。 建立嚴謹順暢的組織架構和高效的 管理體系; 明確預算崗位職責,將預算管理責 任到人; 建立預算跟蹤、評估、考核機制及
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