最易導(dǎo)致組織運(yùn)行失效的四種癥因

1、.：.；不知道您的企業(yè)能否出現(xiàn)過以下問題：組織中的職責(zé)、相互關(guān)系不明晰，組織成員對(duì)本人在組織中應(yīng)起的作用不了解；管理人員不愿授權(quán)或授權(quán)過多，前者使高層管理人員埋頭于救火，后者使組織內(nèi)部派生出許多獨(dú)立的衛(wèi)星組織；消費(fèi)部門以為效力部門相對(duì)多余，或效力部門以部門職能而不是以效力為目的等等。假設(shè)有上述問題，您的企業(yè)組織運(yùn)轉(zhuǎn)的效率與效果正在遭到侵蝕，那么我們?cè)撊绾螒?yīng)對(duì)呢？要解答上述問題，我們需求從討論企業(yè)作為組織它的本質(zhì)是什么出發(fā)，只需想清楚這個(gè)問題，我們才可以真正的了解企業(yè)組織本身，也才干分析上述問題產(chǎn)生的真正緣由。對(duì)于任何一個(gè)在組織中生活過的人，置信都很清楚“組織這兩個(gè)字意味著什么。人類為了生存和開

2、展，需求有組織有共同目的的人群集合體，這是由于組織有潛在的優(yōu)勢(shì)：它能使單個(gè)人所做不到的變成做得到的；它能經(jīng)過分工，取長補(bǔ)短，從而獲得比各個(gè)人所能獲得的效果之和大得多的整體效應(yīng)。因此，典型的組織應(yīng)該具備以下定義：1、他是一群有著共同目的的個(gè)體的結(jié)合體2、這些個(gè)體之間存在著分工與協(xié)作關(guān)系，各自有不同的責(zé)任和相匹配的權(quán)益，并且按照一定的方式相互協(xié)作3、在分工與協(xié)作過程中，組織必需具備本人的規(guī)那么和規(guī)范，來協(xié)調(diào)矛盾并處理問題。因此，組織的關(guān)鍵詞應(yīng)該包括目的、責(zé)權(quán)、分工協(xié)作假設(shè)組織運(yùn)轉(zhuǎn)出現(xiàn)了問題，往往也是在這幾個(gè)方面產(chǎn)生的問題。根據(jù)筆者所在的天強(qiáng)管理顧問多年來從事企業(yè)組織優(yōu)化咨詢的案例閱歷分析，最易導(dǎo)致

3、組織運(yùn)轉(zhuǎn)失效的緣由通常有如下四種。一、組織的目的產(chǎn)生了混淆甚至是內(nèi)部的沖突每個(gè)人都知道組織是有目的的，每個(gè)人也都成認(rèn)組織目的非常重要。但是，假設(shè)我們需求確認(rèn)什么才是組織的目的，什么才是組織內(nèi)部每個(gè)部門的目的的時(shí)候，往往發(fā)現(xiàn)答案卻不是獨(dú)一的，更糟糕的是，更多的人會(huì)以為一個(gè)組織應(yīng)該有很多個(gè)目的，并堅(jiān)持這些目的可以隨時(shí)改動(dòng)。其實(shí)對(duì)于企業(yè)組織而言，它的目的非常簡單：我們只需求一個(gè)目的：繼續(xù)的獲利才干。普通以為，合理的戰(zhàn)略始于確立正確的目的，假設(shè)套用邁克爾波特的觀念，那么這個(gè)正確的目的就是塑造超強(qiáng)繼續(xù)贏利才干。假設(shè)公司的目的是贏利之外的任何東西，譬如這個(gè)目的只是將公司做大，或者是快速生長，或者是成為技術(shù)

4、指點(diǎn)者，那都會(huì)使公司墮入費(fèi)事之中。由于這些時(shí)候，他為了追求這些看似正確的企業(yè)目的，投入了一切的資源，但換回來的能夠是失去企業(yè)繼續(xù)獲利的才干。因此，組織目的有時(shí)候會(huì)產(chǎn)生混淆，讓人忽略了組織的根本與長期目的，而墮入一些短期的目的之中。二、責(zé)權(quán)配置不當(dāng)當(dāng)我們談及組織的時(shí)候，必需明確同一個(gè)權(quán)益、責(zé)任和目的必需是同一組人承當(dāng)，相互之間應(yīng)該是配比的，也就是我們經(jīng)常說到的“責(zé)權(quán)益對(duì)等原那么。但是，這樣的一個(gè)根本原那么，在大部分企業(yè)中并沒有得到很好的貫徹和實(shí)施。每當(dāng)我們看到構(gòu)造臃腫、效率低下、人浮于事，責(zé)任不清，相互推諉的情況出現(xiàn)的時(shí)候，他必需先看看能否存在同一件事情有兩組人在做，同一個(gè)責(zé)任有兩組人在承當(dāng)，同

5、一個(gè)權(quán)益有兩組人在運(yùn)用的情況，而這些正是出現(xiàn)上述情況的根本緣由所在。這些情況在企業(yè)中大量存在，比如：一個(gè)企業(yè)有市場(chǎng)部門但是又設(shè)有營銷部；有各個(gè)職能部門又專門設(shè)一個(gè)管理部。結(jié)果大家都有責(zé)任，都不需求擔(dān)任任。組織中最可怕的情形就是 “人人管，人人都不論。這些問題往往在部門設(shè)置、責(zé)權(quán)分配時(shí)就留下了隱患，而這種隱患經(jīng)過組織優(yōu)化任務(wù)是可以得到有效處理的。三、責(zé)權(quán)履行不當(dāng)?shù)?，我們卻要高度警惕組織中另一種表現(xiàn)方式的責(zé)權(quán)不當(dāng)。在我們的組織中，經(jīng)常存在這樣的一種情況；每一個(gè)人在關(guān)懷他們以為組織中重要的東西，組織里一切的問題大家都可以發(fā)言，但是對(duì)于本人專業(yè)范圍內(nèi)的事情，卻看不到專業(yè)的意見和處理之道。每一個(gè)人都對(duì)

6、他人的領(lǐng)域感興趣，尤其是上司的領(lǐng)域感興趣。在國內(nèi)的很多企業(yè)里面特別是國有企業(yè)，當(dāng)他與高層說話的時(shí)候，他跟他講的最多的是用人、效率、質(zhì)量、管理制度；當(dāng)他與中層交談的時(shí)候，他們講的最多的是公司的戰(zhàn)略、公司開展、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、市場(chǎng)；當(dāng)他與公司的基層聊天的時(shí)候，他講的最多的是生長、發(fā)揚(yáng)才干等等，結(jié)果是每一個(gè)層面的人都沒有關(guān)懷這個(gè)層面應(yīng)該關(guān)懷的問題，每一個(gè)層面都從更高一個(gè)層面去思索和任務(wù)，喪失了組織本身所要有的功能。再看看國外的企業(yè)，故事發(fā)生在某國際知名的跨國公司，兩位員工一個(gè)是部門經(jīng)理、一個(gè)是基層員工都對(duì)公司的開展戰(zhàn)略提出了優(yōu)化建議，結(jié)果是那位部門經(jīng)理得到了獎(jiǎng)勵(lì)，基層員工卻被開除了。還有一個(gè)例子，我國某企

7、業(yè)代表團(tuán)到美國去訪問全美最大的飼料企業(yè)美國結(jié)合公司，當(dāng)與董事長談的時(shí)候，某位代表討教關(guān)于公司當(dāng)年運(yùn)營業(yè)績的問題，董事長很仔細(xì)的說，請(qǐng)?jiān)徦豢梢曰卮疬@個(gè)問題，由于這個(gè)問題需求總裁來回答。同樣的情況，當(dāng)與總裁先生見面的時(shí)候，假設(shè)談到市場(chǎng)、談到客戶、談到結(jié)合飼料的客戶問題，總裁也請(qǐng)市場(chǎng)部的經(jīng)理來回答，而不是本人來直接回答。上述兩個(gè)故事或許有些殘酷、或許有些極端，但是卻闡明國外企業(yè)對(duì)于權(quán)責(zé)的界限感是如此的劇烈，由于這是保證企業(yè)整行運(yùn)轉(zhuǎn)的根底，正所謂“職責(zé)明晰，權(quán)責(zé)對(duì)等。四、有分工，無協(xié)作企業(yè)是一架分工復(fù)雜、高度專業(yè)化的機(jī)器。分工的目的，在于提高功能和效率。分工的結(jié)果，必然使一個(gè)部門、一個(gè)崗位在某一單

8、一的功能上得到強(qiáng)化。分工越精細(xì)，這種單一功能的強(qiáng)化效果就越明顯。不過，任何事物都是一分為二的。分工強(qiáng)化了各部門、各崗位的單一功能。但是，任何一個(gè)部門、一個(gè)崗位，也都無法獨(dú)立進(jìn)展消費(fèi)運(yùn)營活動(dòng)了。因此，分工必然要求協(xié)作，分工與協(xié)作就成了一對(duì)孿生兄弟，兩者形影相隨。分工越精細(xì)，協(xié)作的調(diào)和要求就越高。當(dāng)一個(gè)企業(yè)分成假設(shè)干部門、環(huán)節(jié)、崗位后，由于主客觀緣由，在部門、環(huán)節(jié)、崗位間難免會(huì)出現(xiàn)摩擦、沖突，如不能及時(shí)妥善地處理，就會(huì)使協(xié)作受阻，力量內(nèi)耗。這時(shí)，分工分開了協(xié)作，其積極作用就蕩然無存了。但是在很多組織內(nèi)，往往更關(guān)懷組織分工的問題，對(duì)于協(xié)作問題很少從制度層面加以關(guān)注。直接導(dǎo)致了“不從流程出發(fā)關(guān)注客戶需求、“部門本位主義等大大影響組織運(yùn)轉(zhuǎn)效率和效果的景象。近些年來在組織運(yùn)轉(zhuǎn)方面提出的一些新的理念和工具，諸如“BPR、“ERP等，其本質(zhì)都是經(jīng)過一定的工具手段，以流程和制度為載體，來處理部門協(xié)作的問題。比如“BPR，它的中心思念是完全丟棄組織原有的部門設(shè)置、崗位設(shè)置現(xiàn)狀，完全從流