商業(yè)組織與過程 要點

1、.：.；第1章 緒論組織：是兩個以上的人、目的和特定的人際關(guān)系等要素構(gòu)成的一種特殊的人群體系。組織的特征：目的、資源、構(gòu)造、互動。1、目的：2、資源：3、構(gòu)造：4、互動：組織的構(gòu)成要素：目的、協(xié)同、人員、職位、職責(zé)、關(guān)系、信息。1、目的前提要素：2、協(xié)同效率要素：3、人員|結(jié)|：4、職位|構(gòu)|：5、職責(zé)|的|：6、關(guān)系|要|：7、信息|素|：組織不協(xié)同的緣由：1、企業(yè)組織無目的；2、個人目的與組織目的的背叛；3、個人目的與個人目的的背叛；按組織目的分類：營利組織、非營利組織和公共組織。商業(yè)組織：指從事消費、流通和效力并追求盈利的營利性組織。我國有4種根本商業(yè)組織方式：獨資企業(yè)、合伙企業(yè)、股份和

2、有限責(zé)任公司。流程：只一系列相關(guān)的人類活動或操作，有認識地產(chǎn)生一種特定的結(jié)果等一系列活動。業(yè)務(wù)流程：指為顧客共同發(fā)明價值的一系列邏輯相關(guān)的活動的有序集合。按流程處置對象分類：實物流程和信息流程；按跨越組織的范圍分類：個人間流程、部門間流程和組織間流程；按運轉(zhuǎn)順序分類：竄行流程和并行流程；業(yè)務(wù)流程的共同屬性：目的性、普遍性、整體性、動態(tài)性、層次性和構(gòu)造性。商業(yè)組織的功能：放大效應(yīng)、協(xié)同效應(yīng)、穩(wěn)定效應(yīng)、過濾效應(yīng)。1、放大效應(yīng)：2、協(xié)同效應(yīng)：3、穩(wěn)定效應(yīng)：4、過濾效應(yīng)：業(yè)務(wù)流程的功能：1、展現(xiàn)活動間的關(guān)系；2、實現(xiàn)分工一體化；3、標(biāo)明義務(wù)完成的時間和階段性；4、界定活動的執(zhí)行者和接受者及其相互關(guān)系；

3、第2章 商業(yè)組織實際組織實際：研討和解釋組織的構(gòu)造、職能和運轉(zhuǎn)及組織中群體行為與個人行為等景象，并指出其中規(guī)律的實際和知識體系。廣義組織實際的研討對象是人類的各種組織。狹義組織實際的研討對象是企業(yè)構(gòu)造及其運轉(zhuǎn)的設(shè)計原理與方法。古典組織實際：1、科學(xué)管理學(xué)派的泰勒；2、行政管理學(xué)派的法約爾；3、官僚體制學(xué)派的韋伯；科學(xué)管理學(xué)派的泰勒：1、設(shè)置職能機構(gòu)；2、主張實行職能管理制；3、上下級之間合理分工；法約爾的組織實際：1、提出了管理過程中的5個職能；2、提出了14條組織管理原那么；3、提出了法約爾橋；4、提出了直線職能制；韋伯的組織實際：1、提出了理想的行政組織體系；2、提出了行政組織的根底是合法

4、規(guī)定的權(quán)益；3、行政組織體系分三層；古典組織實際中心思想：1、進展最大限制的分工；2、建立嚴厲的等級制度；3、建立嚴厲的規(guī)章制度；4、強調(diào)彈性原那么；古典組織實際的局限性：1、隨著社會的開展，曾經(jīng)不適用了；2、以研討組織構(gòu)造本身為主，涉及人的要素較少；3、對組織構(gòu)造的研討比較獨立，以靜態(tài)為主，缺乏動態(tài)研討；近代組織實際：1、社會系統(tǒng)學(xué)派；2、行為科學(xué)學(xué)派；3、閱歷主義學(xué)派；社會系統(tǒng)學(xué)派 巴納德組織實際：1、組織是人與人的協(xié)作系統(tǒng)；2、權(quán)益接受實際；3、誘因和奉獻平衡論；4、非正式組織；5、信息交流；科學(xué)系統(tǒng)學(xué)派 組織實際：1、組織是人與人的協(xié)作系統(tǒng)；2、權(quán)益接受實際；3、誘因和奉獻平衡論；4、

5、非正式組織；5、信息交流；6、對古典組織實際的修正與補充；7、組織構(gòu)造的設(shè)計必需思索任務(wù)者的需求和特點；閱歷主義學(xué)派 組織實際：1、結(jié)合現(xiàn)有的研討成果；2、歸納出企業(yè)組織構(gòu)造的根本類型；3、倡導(dǎo)目的管理；現(xiàn)代組織實際：1、貝塔郎菲系統(tǒng)管理學(xué)派的組織實際；2、權(quán)變實際學(xué)派的組織實際；3、新組織構(gòu)造學(xué)派的組織實際；貝塔郎菲系統(tǒng)管理學(xué)派 組織實際：1、組織是一個人造的開放系統(tǒng)；2、由各個子系統(tǒng)的有機聯(lián)絡(luò)而組成的一個系統(tǒng)；權(quán)益實際學(xué)派 組織實際：1、根據(jù)詳細條件設(shè)計組織構(gòu)造；2、強調(diào)外部環(huán)境對組織構(gòu)造設(shè)計的影響；3、研討了企業(yè)的分類方法和主要要素；新組織構(gòu)造學(xué)派 組織實際：1、提出了組織構(gòu)造的5種協(xié)調(diào)

6、機制；2、提出了組織構(gòu)造的5個根本構(gòu)成部分；3、提出了組織構(gòu)造的5種流程系統(tǒng)；4、提出了組織構(gòu)造的5種類型；新組織構(gòu)造學(xué)派提出的5種流程系統(tǒng)：1、正式的權(quán)益系統(tǒng)；2、規(guī)章制度流程系統(tǒng)；3、非正式溝通的流程系統(tǒng)；4、任務(wù)群體流程系統(tǒng)；5、特殊決策流程系統(tǒng)；新組織構(gòu)造學(xué)派提出的5種組織構(gòu)造類型：1、簡單構(gòu)造；2、機械性行政組織；3、職業(yè)性行政組織；4、分部式構(gòu)造；5、特別小組；第3章 商業(yè)組織構(gòu)造的方式與特點企業(yè)的組織構(gòu)造：企業(yè)全體員工為實現(xiàn)企業(yè)目的，在管理任務(wù)中進展分工協(xié)作，在職務(wù)范圍、責(zé)任、權(quán)益方面所構(gòu)成的構(gòu)造體系。組織構(gòu)造體系主要包括：1、職能構(gòu)造；2、層次構(gòu)造；3、部門構(gòu)造；4、職權(quán)構(gòu)造；

7、組織構(gòu)造的主要特征要素：1、管理層次；2、管理幅度；3、專業(yè)化程度；4、集權(quán)與分權(quán)；5、關(guān)鍵職能；6、規(guī)范化規(guī)范化；7、制度化的程度正規(guī)化；8、職業(yè)化的程度；傳統(tǒng)組織構(gòu)造的方式：1、直線制；2、職能制；3、直線職能制；直線制組織的優(yōu)缺陷：優(yōu)點：權(quán)責(zé)明確、命令一致、決策迅速、反響靈敏、管理機構(gòu)簡單。缺陷：組織開展會遭到管理者個人才干的限制，組織成員只留意上下級間的溝通，忽視橫向聯(lián)絡(luò)。職能制組織的優(yōu)缺陷：優(yōu)點：有利于發(fā)揚專業(yè)人員的職能，以彌補行政管理手段的缺乏。缺陷：容易構(gòu)成多頭指點，減弱命令一致。直線職能組制組織的優(yōu)缺陷：優(yōu)點：既保證了集中一致指揮，又發(fā)揚了專業(yè)人員的作用。缺陷：各職能部門自成體

8、系，易產(chǎn)生矛盾和不協(xié)調(diào)，對組織績效產(chǎn)生不利影響；假設(shè)對職能部門授權(quán)過大，易干擾直線指揮；職能部門缺乏彈性，對環(huán)境變化反響愚鈍，并添加管理費用?，F(xiàn)代的組織構(gòu)造主要有：1、事業(yè)部制；2、超事業(yè)部制；3、矩陣制；4、立體組織制；事業(yè)部制：特點：總公司是保管方針戰(zhàn)略、預(yù)算和艱苦人事任免權(quán)的決策中心；事業(yè)部是獨立核算、自傲盈虧的利潤中心；消費企業(yè)是政策控制集權(quán)化、業(yè)務(wù)運作分權(quán)化的本錢中心；優(yōu)點：把一致管理、多種運營與專業(yè)分工更好地結(jié)合起來，既能保證企業(yè)的績效和利潤，又能調(diào)發(fā)動工積極性，培育管理人才。缺陷：管理人員比重較大，分權(quán)有能夠架空總公司，協(xié)調(diào)較為困難，資源反復(fù)配置呵斥內(nèi)耗。超事業(yè)部制：特點：適用與

9、規(guī)模超大型化的組織；在原事業(yè)部上面再添加一層管理機構(gòu)；使管理體制在分權(quán)的根底上適當(dāng)?shù)卦偌?；?yōu)點：不僅可以減輕高層管理人員的日常事物任務(wù)，而且還有利于調(diào)動各事業(yè)部的力量進展市場開發(fā)，加強企業(yè)的靈敏性和順應(yīng)性；缺陷：僅適用于規(guī)模很大的公司。矩陣制：特點：由兩套管理系統(tǒng)相結(jié)合而構(gòu)成的長方形組織構(gòu)造；在直線職能制垂直形狀組織的根底上加上一套為完成某項人物而暫時設(shè)立的橫向工程系統(tǒng)；是一種“非長期固定的組織。優(yōu)點：在進展產(chǎn)品開發(fā)、科研工程公關(guān)時可以發(fā)揚各方面專業(yè)人才的作用，加強各部門的橫向聯(lián)絡(luò)，提高組織管理的機動性和靈敏性。缺陷：具有多頭指點和暫時觀念的傾向。立體組織制：特點：按產(chǎn)品劃分的事業(yè)部，是產(chǎn)品

10、利潤中心；按職能劃分的專業(yè)顧問機構(gòu)，是專業(yè)本錢中心；按地域或時間劃分的管理構(gòu)造，是地域或時序利潤中心。新型的組織構(gòu)造方式：1、團隊構(gòu)造制；2、虛擬機構(gòu)制；3、無界限組織；團隊構(gòu)造制：特點：突破部門界限，并把決策權(quán)下放到任務(wù)團隊，可以提高運作效率，添加企業(yè)靈敏性。優(yōu)點：團隊員工知識與技藝互補，互置信任，可以提高運作效率，添加企業(yè)靈敏性。缺陷：要求團隊員工即是專家又是全才。虛擬機構(gòu)制：特點：僅設(shè)立可發(fā)揚其主要職能的中心組織，而將其他職能委托給其他組織。優(yōu)點：快速、靈敏、經(jīng)濟；缺陷：對公司的主要職能活動缺乏強有力的控制，供應(yīng)品的質(zhì)量難以控制，創(chuàng)新的嚴密程度差。無界限組織：特點：取消組織垂直界限，使組

11、織構(gòu)造趨向扁平化，使等級次序作用降到最低限制。消除組織的程度界限，以多功能團隊取代職能部門，圍繞公司的任務(wù)流程來組織活動。突破組織與客戶之間的專業(yè)界限及心思妨礙。第4章 商業(yè)組織構(gòu)造設(shè)計組織設(shè)計：根據(jù)組織目的和組織活動的特點來劃分管理層次，確定組織系統(tǒng)，選擇合理的組織構(gòu)造方式的過程。組織設(shè)計的要點：1、組織設(shè)計是管理者根據(jù)目的一致、效率優(yōu)先的原那么在組織中有認識地把義務(wù)、權(quán)責(zé)進展有效組合和協(xié)調(diào)的過程。2、組織設(shè)計是管理者在其既思索組織內(nèi)部要素，又充分思索組織外部環(huán)境要素之后進展的。3、組織設(shè)計的最終結(jié)果是繪制組織系統(tǒng)圖、編制職位闡明書和組織手冊。組織構(gòu)造設(shè)計的原那么：1、戰(zhàn)略目的原那么；2、集

12、權(quán)與分權(quán)結(jié)合的原那么；3、責(zé)權(quán)對等原那么；4、管理幅度和管理層次原那么；5、穩(wěn)定性與順應(yīng)性相結(jié)合原那么；6、執(zhí)行與監(jiān)視分開原那么；7、有效性原那么；8、信息的靈敏溝通原那么；9、分工與協(xié)作原那么；影響組織構(gòu)造的主要要素：1、規(guī)模：2、環(huán)境：3、科技：4、戰(zhàn)略：組織設(shè)計的程序：1、確定設(shè)計的程序；2、根本職能分析；3、職能分解；4、目的分解；5、職務(wù)分析；6、管理控制；組織文件的作用在于顯示組織構(gòu)造，標(biāo)明組織原那么，便于開發(fā)組織資源和了解組織。組織文件詳細方式：1、組織圖：指用圖示的方法來顯示組織的層次、職能單位、職務(wù)間聯(lián)絡(luò)、溝通關(guān)系以及控制范圍等。2、組織手冊：用于闡明組織構(gòu)造目的，權(quán)責(zé)關(guān)系和

13、職務(wù)闡明等。3、規(guī)范任務(wù)規(guī)程：組織正常運作時的各項任務(wù)規(guī)范。第5章 商業(yè)組織變革組織變革：是一種有意圖、有目的取向的活動，它能提高組織順應(yīng)環(huán)境變化的才干，同時改動員工的行為，是組織實現(xiàn)動態(tài)平衡的開展階段。組織變革的動因：組織外部要素、組織內(nèi)部要素。組織外部要素包括：政治要素、經(jīng)濟要素、科學(xué)要素。組織內(nèi)部要素包括：組織構(gòu)造要素、管理系統(tǒng)要素、社會心思要素。組織變革的類型：構(gòu)造變革、技術(shù)變革、物理環(huán)境變革、人員變革。組織優(yōu)化包括完善組織構(gòu)造、優(yōu)化組織功能、發(fā)明組織氣氛調(diào)和、加強組織應(yīng)變力。組織變革診斷：管理者對于“能否應(yīng)該變革、“哪些地方應(yīng)該變革、“能否具備變革條件等問題逐一作出明確回答的調(diào)查分析

14、活動。組織變革的程序：確定問題、組織診斷、實行變革、變革效果評價。實施組織變革的方式：1、人員導(dǎo)向型變革方式：2、組織導(dǎo)向的變革方式：3、技術(shù)導(dǎo)向的變革方式：4、系統(tǒng)導(dǎo)向的變革方式：個人對組織變革產(chǎn)生阻力的緣由：1、可選擇的留意力和堅持力2、習(xí)慣3、依賴性4、擔(dān)憂不了解情況5、經(jīng)濟上的緣由6、守舊和平安感組織對組織變革產(chǎn)生阻力的緣由：1、對權(quán)益和影響的要挾2、組織構(gòu)造3、資源的限制4、經(jīng)濟緣由5、組織間的協(xié)議消除變革阻力的方法有：1、勒溫的力場分析法2、讓組織成員參與變革3、利用群體動力4、獎勵變革的創(chuàng)新者勒溫的力場分析法：主要用以分析變革的動力和阻力，找出變革的突破口。列出變革的動力、阻力要

15、素，按其程序排序，然后采取相應(yīng)的戰(zhàn)略，即或添加動力，或減小阻力，是變革順利進展。推進變革的最好方法是堅持動力、減少阻力；當(dāng)動力無法維持時，緊張就會消除，但不會引起任何變化。第6章 業(yè)務(wù)流程設(shè)計業(yè)務(wù)流程設(shè)計：指組織根據(jù)預(yù)定的目的，采用系統(tǒng)化的思想，對組織業(yè)務(wù)流程進展設(shè)計或再設(shè)計的決策過程。業(yè)務(wù)流程設(shè)計的原那么：1、必需使業(yè)務(wù)流程有效、明晰和完好：2、必需嚴厲貫徹執(zhí)行企業(yè)的方針和政策：3、必需注重業(yè)務(wù)流程的延續(xù)性和關(guān)聯(lián)性：4、必需遵照環(huán)境的要求：5、必需以顧客稱心為中心：6、必需遵照資源約束原那么：流程圖：用一些特定的符號來描畫 業(yè)務(wù)流程的各種活動、活動間的關(guān)系以及流程間的關(guān)系所構(gòu)成的圖。單體流程

16、圖：反映企業(yè)的某一單個流程中各活動的組成及活動之間的邏輯關(guān)系。流程的工藝視圖：按時間的先后順序或依次安排的活動步驟，用規(guī)范的圖形方式表達的流程模型。綜合流程圖：以一個個活動的集合流程作為根本單位，反映的是構(gòu)成一個個流程的群體與群體之間的關(guān)系。業(yè)務(wù)流程具有三個要素：活動、活動的方式和活動的承當(dāng)者。制造業(yè)和商業(yè)流程的構(gòu)造要素：1、信息流2、物流效力業(yè) 沒有此點3、組織責(zé)任鏈4、輸入5、輸出6、進入準那么7、輸出準那么第7章 業(yè)務(wù)流程優(yōu)化全面質(zhì)量管理TQM：指組織以質(zhì)量為中心，以全員參與為根底，目的在于經(jīng)過讓顧客稱心和本組織一切成員及社會受害而到達長期勝利的一種管理理念。全面質(zhì)量管理的特點：1、質(zhì)量

17、管理應(yīng)以顧客為導(dǎo)向2、全面質(zhì)量管理的對象是全面質(zhì)量3、全面質(zhì)量管理要求全員參與4、全面質(zhì)量管理是對全過程質(zhì)量的管理5、全面質(zhì)量管理要求強有力的指點PDCA循環(huán)：1、P方案；2、D執(zhí)行；3、C檢查；4、A處置；PDCA循環(huán)的特點：1、大環(huán)套小環(huán)：2、階梯式循環(huán)上升：3、循環(huán)推進關(guān)鍵在A階段：6Sigma管理：一種經(jīng)過提高過程質(zhì)量尋求的同時添加顧客稱心和企業(yè)經(jīng)濟增長的運營戰(zhàn)略途徑，是一種全新的質(zhì)量戰(zhàn)略，是一種使企業(yè)獲得快速正常的有效運營方式。6Sigma管理的業(yè)務(wù)流程優(yōu)化方法：DMAIC1、D定義2、M丈量3、A分析4、I改良5、C控制第8章 業(yè)務(wù)流程再造BPR嚴重影響企業(yè)的三個競爭要素：顧客、競爭、變化。業(yè)務(wù)流程再造：對企業(yè)流程進展根本的再思索和徹底的再設(shè)計，以求企業(yè)在關(guān)鍵的性能目的上獲得宏大的提高。BPR的根本原那么：一、業(yè)務(wù)流程再造的中心原那么：1、以流程為中心2、堅