供應(yīng)鏈管理緒論(doc14)

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2、改善效力程度，有效的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略必需思索到在供應(yīng)鏈中不同層級之間的互動關(guān)系。這種供應(yīng)鏈，特別稱為物流網(wǎng)絡(luò)，包含供貨商、制造中心、倉儲、物流中心及零售點，同時又涵蓋上述設(shè)備之間流動的原物料、在制品存貨及終端產(chǎn)品。在本書中，吾人將呈現(xiàn)并闡釋各種觀念、深化見解、實務(wù)工具及決策支持系統(tǒng)，這些對于如何有效管理供應(yīng)鏈?zhǔn)窍喈?dāng)重要。但是，何謂真正的供應(yīng)鏈管理？吾人將定義如下：供應(yīng)鏈管理是一套討論方法，用來有效的整合供貨商、制造廠商、倉儲及零售店，因此商品可以在適時、適地、適量下消費配送，到達(dá)最小化整體系統(tǒng)本錢，同時滿足效力程度之需求。這種定義延伸出幾個察看現(xiàn)實。首先，供應(yīng)鏈管理思索到一切影響本錢的設(shè)備及在促使產(chǎn)

3、品迎合顧客需求中扮演重要角色，整個流程是從供貨商、制造設(shè)備，經(jīng)由倉儲和物流中心到零售店或零售商。現(xiàn)實上，在某些供應(yīng)鏈分析中，必需求思索到供貨商的供貨商和顧客的顧客，由于它們對于供應(yīng)鏈的績效有相當(dāng)之影響。其次是，供應(yīng)鏈管理的目的是要整個系統(tǒng)有效率且本錢有效益的，到達(dá)整體系統(tǒng)本錢最小化，包括原物料、在制品及廢品的運輸、配送到存貨。所以，其強(qiáng)調(diào)的不只是簡單的最小化運輸本錢或減低存貨，而且是采取系統(tǒng)化討論方式來管理供應(yīng)鏈。最后，由于供應(yīng)鏈管理圍繞著如何有效整合供貨商、制造商、倉儲及零售店，當(dāng)然涵括公司內(nèi)許多階層的活動，從戰(zhàn)略層面經(jīng)技術(shù)層面到作業(yè)層面。當(dāng)然，一個自然的問題是供應(yīng)鏈管理和物流管理之間的不同

4、點是什么？很詫異的是，雖然這個答案是看誰在處置這種議題而不同，吾人真實無法區(qū)分出物流管理和供應(yīng)鏈管理之不同。現(xiàn)實上，吾人對于供應(yīng)鏈管理之定義相當(dāng)類似于美國物流管理委員會對于物流管理之定義：物流管理即為一種過程，包括規(guī)劃、實施和控制原物料、半廢品、廢品及相關(guān)信息從上游原點到下游消費點之有效率、本錢有效益的流動和儲存，其目的是迎合顧客需求。這兩種定義都強(qiáng)調(diào)供應(yīng)鏈中不同組合的整合?，F(xiàn)實上，只需透過供應(yīng)鏈的整合，該公司才干顯著的減低本錢并改善效力程度。不幸的是，供應(yīng)鏈整合相當(dāng)困難，有兩個主要緣由：供應(yīng)鏈中不同的設(shè)備能夠有不同的相互沖突的目的。例如，供應(yīng)鏈通常希望制造廠商本身能承諾采購大量穩(wěn)定的貨品且有

5、彈性的交貨日期。不幸的是，縱使大部分的制造廠商情愿規(guī)劃耐久的消費方式，它們也需求有彈性的面對處置顧客之需求和不斷變動之需求量。所以，供貨商的目的和制造廠商的彈性期望是直接沖突的。其實，由于消費決策的制定通常是在沒有準(zhǔn)確顧客需求的信息下進(jìn)展，制造廠商對于調(diào)整供應(yīng)和需求的才干大部分取決于一旦需求信息傳進(jìn)來時能改動供應(yīng)數(shù)量的才干。同樣的，制造廠商大量批貨消費的目的通常和倉儲及物流中心減低存貨之目的相沖突。更糟的是，后者關(guān)于減低存貨本錢的目的通常會引起運輸本錢之添加。供應(yīng)鏈?zhǔn)且环N隨時間運作的動態(tài)系統(tǒng)。實踐上，不只是顧客需求和供貨商才干隨時間在改動，而且供應(yīng)鏈關(guān)系也隨時間在轉(zhuǎn)變。例如，當(dāng)顧客力量加強(qiáng)時，

6、就會有加強(qiáng)的壓力指向制造廠商和供貨商來消費許多高質(zhì)量多樣化的產(chǎn)品，最后導(dǎo)致消費客制化產(chǎn)品。而且，縱使在顧客對于某特定產(chǎn)品的需求沒有很大變動，其存貨和欠貨量程度也會在供應(yīng)鏈之間起伏不定。為展現(xiàn)此項議題，可以從圖1.2中看出，在典型的供應(yīng)鏈中，通路商對于工廠的訂單量遠(yuǎn)超越其下游零售店的需求。例1.1.1韓國一家電子產(chǎn)品制造商正面臨其只需70效力程度的問題，換言之，只需70的訂單可以準(zhǔn)時交貨。另一方面，其存貨繼續(xù)堆積，大部分產(chǎn)品都不是市場需求的，該制造廠商的存貨周轉(zhuǎn)率，即制造廠商主要倉儲中出貨量對平均存貨量之比值，大約是4次。然而，在電子產(chǎn)業(yè)中，領(lǐng)先公司的存貨周轉(zhuǎn)率都超越每年9次。假設(shè)這家韓國制造廠

7、商能將其存貨周轉(zhuǎn)率提升到這種程度，必能有效的減少其存貨程度。該制造廠商因設(shè)法尋覓新的戰(zhàn)略，期能使其效力程度在未來3年到達(dá)99，同時可以顯著的降低存貨程度及本錢。就在幾年前，大多數(shù)分析家都會說這兩種目的，即改善效力和存貨程度，不能夠同時達(dá)成?，F(xiàn)實上，傳統(tǒng)的存貨實際通知我們，要添加效力程度的話，公司必需添加其存貨及本錢。很詫異的是，最近在信息和通訊科技之開展，再加上供應(yīng)鏈戰(zhàn)略之深化了解，曾經(jīng)導(dǎo)致創(chuàng)新的討論方法，允許公司可以同時改善這兩種目的。1.2 為何要供應(yīng)鏈管理？在1980年代中，許多公司已發(fā)現(xiàn)新的制造科技與戰(zhàn)略，可以使公司減低本錢，并且在不同市場中提升競爭才干。如及時制造、豐田式消費管理、精

8、致制造消費、全面質(zhì)量管理及其它消費戰(zhàn)略等，曾經(jīng)成為相當(dāng)普遍，而且有大量資源投入來實施這些消費戰(zhàn)略。然而，在過去幾年中，非常明顯的是有不少公司曾經(jīng)可以確實將制造本錢壓低，而這些公司中，有很多正覺察有效的供應(yīng)鏈管理，是下一步必需用來采取的戰(zhàn)略，以添加利潤及市場占有率。 現(xiàn)實上，根據(jù)1997年之統(tǒng)計資料，美國公司計破費8620億美圓，約美國消費總額GNP之10，用于供應(yīng)相關(guān)之活動。這些數(shù)據(jù)包含產(chǎn)品在整個供應(yīng)鏈中制造工廠及倉儲內(nèi)之搬運、儲存、控制本錢以及產(chǎn)品在制造工廠和倉儲之間之運輸本錢。不幸的是，這種巨額投資普通都含有不用要的本錢工程，其緣由是于多余的存貨，沒有效率的運輸戰(zhàn)略，及其它供應(yīng)鏈之無謂的措

9、施及作法。例如，專家們以為假設(shè)可以采取更有效的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略，那么零售商可以節(jié)省將近300億美圓，或每年作業(yè)本錢之10。 為展現(xiàn)這議題，思索以下兩個例子：將麥片產(chǎn)品從工廠送到超級市場，需求至少3個月時間。平均一輛新車由工廠運到經(jīng)銷商之時間約15天。這種前置時間，假設(shè)比較實踐行駛時間，應(yīng)該不會超越4到5天。因此，在供應(yīng)鏈中應(yīng)有許多空間及時機(jī)來削減本錢。無庸置疑，已有許多公司可以本質(zhì)的透過有效供應(yīng)鏈管理來添加收益與減低本錢。例1.2.1寶堿公司推估該公司在過去18個月曾經(jīng)為零售客戶節(jié)省6千5百萬美圓。根據(jù)寶堿公司的說法，該項措施之重點在于制造廠商及供貨商可以共同努力推進(jìn)，產(chǎn)生企業(yè)運營方式來消除整個供應(yīng)

10、鏈中浪費活動的來源。這個例子，顯示供貨商與制造廠商之間的戰(zhàn)略同伴關(guān)系在整個供應(yīng)鏈績效上，具有顯著的影響力。那些運營方式和同伴關(guān)系型態(tài)最能減低本錢及改善效力程度？哪一種類型最適宜某特定的組織？哪些鼓勵措施和績效衡量可以促使同伴關(guān)系勝利？最后，如何由戰(zhàn)略同伴關(guān)系產(chǎn)生效益出來？這些所省下來的本錢應(yīng)如何轉(zhuǎn)到顧客手中，或分?jǐn)偟讲煌耐橹?，或由最?qiáng)的對手擁有？例 1.2.2在兩年內(nèi)美國國家半導(dǎo)體減少配送本錢達(dá)2.5，減少配送時間達(dá)47，及添加銷售金額達(dá)34，其主要方式是封鎖全球6座倉儲，同時在新加坡成立一個集中式物流中心，以空運方式將微芯片配送到顧客手中。理所當(dāng)然，美國國家半導(dǎo)體藉由空運方式，會明顯的添

11、加運輸本錢，唯這種運輸本錢之添加可以由存貨本錢之減少所抵銷掉。由于由整個倉儲之分布式配送系統(tǒng)變成到一個物流中心之集中式配送系統(tǒng)，將可節(jié)省大量存貨本錢。這個例子導(dǎo)致以下的問題：何為正確的存貨本錢和運輸本錢之間的折衷取舍方式？例 1.2.3在1979年，Kmart是美國零售業(yè)最大的公司之一，擁有1891家超級市場，平均每家營業(yè)額為72億5千萬美圓。當(dāng)時，Wal-Mart只是南方的小公司，才有229家百貨店，平均每家年營業(yè)額約Kmart的一半。之后的十年間，Wal-Mart曾經(jīng)完全轉(zhuǎn)型 ;在1992年，在任何一家折扣零售業(yè)中，擁有最大的單位坪數(shù)銷售金額，最大之存貨周轉(zhuǎn)率及銷售利潤。今天，Wal-Ma

12、rt是全球最大的零售商，獲利才干也最大。Wal-Mart是如何做到？最根本之出發(fā)點是不斷的專注于滿足顧客需求。Wal-Mart的目的是單純的提供顧客想要的東西，無論是在何時何地一旦顧客有需求產(chǎn)生，同時建立本錢構(gòu)造來到達(dá)競爭價錢的優(yōu)勢。達(dá)成這工程標(biāo)的關(guān)鍵在于公司補(bǔ)貨方式的戰(zhàn)略。其作法是采用一種物流技術(shù)，稱為轉(zhuǎn)運貨倉cross-docking。在這項戰(zhàn)略之下，貨品不斷的由供貨商配送至Wal-Mart倉儲，再立刻轉(zhuǎn)運至零售店而不停留成為存貨。這種戰(zhàn)略明顯減少Wal-Mart之銷售本錢，促成提供顧客每日之最低價錢。假設(shè)這種轉(zhuǎn)運貨倉之戰(zhàn)略在Wal-Mart勝利的話，能否所又公司也可以采用此項戰(zhàn)略？顯然，

13、不同零售鏈?zhǔn)遣捎闷渌煌呐渌蛻?zhàn)略。這些戰(zhàn)略有：傳統(tǒng)配送戰(zhàn)略，讓存貨保管在倉儲。直接出貨戰(zhàn)略，貨品由供貨商直接配送到零售店。 在本書中，吾人將專注于闡釋每項課題。吾人不但要展現(xiàn)為何某種戰(zhàn)略被采用及不同戰(zhàn)略間之取舍折衷方式，同時也要解釋在實務(wù)上某種戰(zhàn)略如何被采用。1.3復(fù)雜性在前一節(jié)中有表達(dá)一些供應(yīng)鏈管理勝利的故事。假設(shè)這些公司因?qū)Ｗ⒂趹?zhàn)略同伴，采用集中式倉儲系統(tǒng)，或引進(jìn)轉(zhuǎn)運倉儲戰(zhàn)略時而能改善其供應(yīng)鏈績效，那么是哪些要素阻止其它公司實行同樣的技術(shù)來改善其供應(yīng)鏈績效？答案似乎是涉及以下幾個課題：1 .供應(yīng)鏈?zhǔn)且环N含有各種設(shè)備及組織的復(fù)雜網(wǎng)絡(luò)，而有各種不同且沖突目的。這種現(xiàn)實意指對某一公司欲找出其最

14、正確供應(yīng)鏈戰(zhàn)略是相當(dāng)具有挑戰(zhàn)性。下面的例子陳說出今日全球性公司之相當(dāng)?shù)湫途W(wǎng)絡(luò)。例1.3.1美國國家半導(dǎo)體公司，其競爭對手包括Motorrola 及Intel，是全世界最大芯片制造商之一，其產(chǎn)品被運用在機(jī)、手機(jī)、計算機(jī)、及汽車。目前，這家公司擁有4座晶圓廠，其中3座在美國和1座在英國，另有測試及封裝廠在馬來西亞及新加坡。在封裝之后，產(chǎn)品就出貨到全世界數(shù)百家制造廠，如Compaq 、 Ford 、 IBM 、 Siemens 。由于半導(dǎo)體工業(yè)是相當(dāng)競爭的，具備短的前置時間和具備在交期內(nèi)出貨的才干是相當(dāng)重要的。在1994年，美國國家半導(dǎo)體的顧客中，有95可以在下訂單之后45天內(nèi)，收到訂單產(chǎn)品，剩下的

15、5那么在90天之內(nèi)收到。這些相當(dāng)緊湊的前置時間需求該公司運用12架貨機(jī)在20,000條道路下完成。當(dāng)然，其困難點在于顧客無從預(yù)先知道究竟誰是在這95之內(nèi)，可以在45天內(nèi)收到貨品，或另外之5的一類，在90天內(nèi)收到。2.供應(yīng)與需求的穩(wěn)合是主要的挑戰(zhàn)工程：波音公司在1997年10月宣布有26億美圓的業(yè)績下滑，其緣由是原物料短缺、內(nèi)部和供貨商零件短缺及消費力沒有效率。美國Surgical公司在第二季銷售量衰退25，呵斥2千2百萬美圓之損失。這種獲利和銷售量缺乏的要素歸因于在醫(yī)院藥架上的存貨大于所預(yù)期的量。IBM大賣新Aptive PC ： 其缺貨情形呵斥數(shù)百萬潛在收益之損失。顯然地，這些姿態(tài)于一個現(xiàn)實

16、，即在真正需求產(chǎn)生之前數(shù)個月，制造廠商必需承諾投入某種程度之消費程度。這種提早投入消費之承諾意謂著財務(wù)和供應(yīng)之風(fēng)險。3.系統(tǒng)隨時間而變異也是一個重要思索要素?？v使需求可以準(zhǔn)確的得知如依合約而行，整個規(guī)劃過程需求思索到需求及本錢之參數(shù)是會隨時間變動，由于季節(jié)性起伏、趨勢、廣告和促銷、競爭者價錢戰(zhàn)略等等所引起。這些隨時間變動之需求和本錢參數(shù)加重困難度，很難來決議最有效益的供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略 ; 也就是說，可以最小化系統(tǒng)性本錢，同時迎合顧客需求之戰(zhàn)略。4.許多供應(yīng)鏈問題是新穎的，很難清楚了解究竟是哪些問題涉及其內(nèi)。譬如，在高科技產(chǎn)業(yè)，產(chǎn)品壽命周期變的愈來愈短。特別是，許多計算機(jī)及列表機(jī)之模型幾乎只需數(shù)個

17、月的壽命周期，因此其制造廠商極能夠只需一次訂單或消費之時機(jī)。不幸的是，由于這些是新產(chǎn)品，沒有歷史銷售資料可供制造商來準(zhǔn)確預(yù)測其需求量。在這同時，由于這些產(chǎn)業(yè)的各種錯綜復(fù)雜的組合，更使廠商難于預(yù)估某種產(chǎn)品模型之需求量。最后，在這些產(chǎn)業(yè)中明顯的價錢下滑是相當(dāng)普遍的景象，因此，在產(chǎn)業(yè)壽命周期中促使其產(chǎn)品價值大為縮水。上述的例子也顯示，在某些企業(yè)中，供應(yīng)鏈管理或許是獨一最重要的要素決議公司的成敗?，F(xiàn)實上，在計算機(jī)和列表機(jī)產(chǎn)業(yè)中，絕大多數(shù)的制造廠商運用一樣之供貨商和一樣之制造技術(shù)，公司只能在本錢和效力程度上來競爭，而這兩種關(guān)鍵性元素正是供應(yīng)鏈管理之內(nèi)涵。1.4供應(yīng)鏈管理之關(guān)鍵性議題 在本節(jié)中，吾人將引見

18、一些供應(yīng)鏈管理的議題，這些議題將在本書中會再做深化的討論。這些議題涵蓋一個公司管理活動的范圍，從戰(zhàn)略性到技術(shù)性到作業(yè)性程度：戰(zhàn)略性程度處置具有長期效應(yīng)的決策，包括倉儲數(shù)目、位置及容量大小、制造廠房數(shù)目、位置及產(chǎn)能大小、以及原物料產(chǎn)品在物流網(wǎng)絡(luò)流動方式。技術(shù)性程度包括每一季或每一年必需修正的決策，包括采購和消費決策、存貨政策、運輸戰(zhàn)略如哪些顧客必需受訪之頻次。作業(yè)性程度是指每日經(jīng)常性決策，如排程、前置時間余額、路程及貨運裝載等。吾人將引見并討論一些關(guān)鍵性議題、問題及妥協(xié)方式，與以下各種決策有親密關(guān)系。配送網(wǎng)絡(luò)型態(tài)茲思索幾個工廠正消費貨品以供一群分散各地的零售商銷售。目前的倉儲群組被指為不適宜，管

19、理階層希望重新組織或重新設(shè)計其配送網(wǎng)絡(luò)，或許是由于需求型態(tài)正在改動，或是一些現(xiàn)有之租用倉儲合約曾經(jīng)屆滿。此外，需求型態(tài)之改動也許需求改動工廠消費程度、挑選新的供貨商、以及產(chǎn)品再配送網(wǎng)絡(luò)之新的流動型態(tài)。管理階層應(yīng)如何挑選一組倉儲位置及容量，決議每一產(chǎn)品在各工廠之消費程度，以及設(shè)立設(shè)備之間的運輸流量，從工廠到倉儲或倉儲到零售商，如此可以最小化總消費、存貨及運輸本錢、同時滿足效力程度需求？ 存貨控制茲思索一家零售商，保管某一產(chǎn)品一定數(shù)量之存貨。由于顧客需求隨時間在改動，該零售商只能運用過去銷售數(shù)據(jù)來預(yù)估需求。該零售商之目的是如何來決議新產(chǎn)品之采購點及采購數(shù)量多寡，如何可以最小化存貨訂購及儲存本錢。更

20、根本的問題是，為何該零售商需求保管存貨？能否由于顧客需求之不確定性，供應(yīng)過程之不確定性，或其它緣由？假設(shè)是由于顧客需求之不確定性，有沒有任何方法來減低其不確定性？用于預(yù)估顧客需求之預(yù)測工具之影響？該零售商訂購量是超越，缺乏或剛好等于預(yù)估之需求？最后是應(yīng)采取哪一種存貨周轉(zhuǎn)率？能否存貨周轉(zhuǎn)率在不同產(chǎn)業(yè)有不同規(guī)范？配送戰(zhàn)略Wal-Mart最近勝利故事凸顯一種特別配送戰(zhàn)略之重要性，即轉(zhuǎn)運倉儲。如前述之察看，這種配送戰(zhàn)略是零售店由集中式倉儲擔(dān)任配送，該集中式倉儲扮演供應(yīng)過程中協(xié)調(diào)角色以及從上游供貨商到下游訂購點之轉(zhuǎn)運點，卻做到本身不保管貨品之境界。吾人稱這種倉儲為轉(zhuǎn)運倉儲點。茲思索以下問題：需求多少轉(zhuǎn)運

21、倉儲點才足夠？采用此種轉(zhuǎn)運倉儲戰(zhàn)略可以有效節(jié)省空間？在實務(wù)上應(yīng)如何推進(jìn)這種轉(zhuǎn)運倉儲戰(zhàn)略？能否這種轉(zhuǎn)運倉儲戰(zhàn)略優(yōu)于傳統(tǒng)倉儲戰(zhàn)略？哪一種戰(zhàn)略該為某公司來實行：轉(zhuǎn)運倉儲戰(zhàn)略，傳統(tǒng)配送戰(zhàn)略使貨品保管在倉儲 ; 或直接出貨，由供貨商直接送貨到零售店？供應(yīng)鏈整合和戰(zhàn)略性同伴好像前述之察看，整合供應(yīng)鏈?zhǔn)窍喈?dāng)困難之任務(wù)，由于其動態(tài)特性及不同設(shè)備和同伴之間的沖突目的。雖然如此，美國國家半導(dǎo)體、Wal-Mart 、 寶堿公司等勝利的故事指出，不但有能夠整合供應(yīng)鏈，而且供應(yīng)鏈的整合對于公司的績效表現(xiàn)和市場占有率產(chǎn)生宏大沖擊。當(dāng)然，有人會質(zhì)疑上述三個例子所描畫的公司都是在其產(chǎn)業(yè)執(zhí)牛耳最大的公司，這三個公司所能實行的科

22、技和戰(zhàn)略，那么非其它多數(shù)公司所能承當(dāng)?shù)钠?。然而，在今日的競爭市場中，大部分的公司沒有其它的選擇，它們勢必被迫去整合其它供應(yīng)鏈，參與其中的戰(zhàn)略同伴中。這種壓力是于它們的顧客及它們的供應(yīng)鏈同伴。如何使整合任務(wù)勝利之達(dá)成？顯然的，信息分享和作業(yè)規(guī)劃是勝利整合供應(yīng)鏈過程中之不二法門。但是，哪些信息需求來分享？這些信息需如何運用？這些信息如何影響供應(yīng)鏈之設(shè)計和操作？在組織內(nèi)部中和與外部同伴中，需求何種程度的整合？最后，哪些同伴關(guān)系型態(tài)可以用來實行，以及在某種特定情況下應(yīng)實行哪一種同伴關(guān)系？產(chǎn)品設(shè)計有效的設(shè)計在供應(yīng)鏈中扮演數(shù)種關(guān)鍵性角色。最明顯的是，某種產(chǎn)品設(shè)計能夠會比其它的設(shè)計添加庫存量或運輸本錢，而另

23、一種設(shè)計能夠會加速縮短制造前置時間。很不幸的，產(chǎn)品之重新設(shè)計通常相當(dāng)昂貴。何種時機(jī)才是值得去重新設(shè)計產(chǎn)品而能減低物流本錢或供應(yīng)鏈前置時間？能否能夠運用產(chǎn)品設(shè)計之杠桿原理來補(bǔ)償顧客需求之不確定性？能否能用這種戰(zhàn)略性來量化出節(jié)省的金額？在供應(yīng)鏈中應(yīng)做何種改動，始能掌握新產(chǎn)品設(shè)計之利基？最后，一些新的觀念，如大量客制化，已大大的普遍的流行起來。那么供應(yīng)鏈管理在有效的推行這些新觀念中，扮演何種角色？信息科技和決策支持系統(tǒng)信息科技是有效供應(yīng)鏈管理中具關(guān)鍵性的促成者。實踐上，許多目前對供應(yīng)鏈管理有興趣者都是被許多時機(jī)和節(jié)省所呵斥的，這些時機(jī)似乎是于大量充斥的數(shù)據(jù)文件，而節(jié)省那么是藉由復(fù)雜分析這些數(shù)據(jù)文件所產(chǎn)生的。在供應(yīng)鏈管理中主要議題不是這種數(shù)據(jù)能否獲得，而是何種數(shù)據(jù)應(yīng)否傳送出去，換言之，哪些數(shù)據(jù)對于供應(yīng)鏈管理是有意義的，哪些數(shù)據(jù)可以完全予以忽略掉？這些數(shù)據(jù)如何被分析和運用？因特網(wǎng)之沖擊為何？電子商務(wù)之角色為何？何種根本設(shè)備需求在內(nèi)部建構(gòu)及在供應(yīng)鏈同伴間建構(gòu)？最后，由于信息科技和決策支持系統(tǒng)皆可獲得，那么這些科技藝否可以被視為在市場中達(dá)成競爭優(yōu)勢所需求的主要利器？假設(shè)是可以，那么阻止其它公司運用一樣科技的要素是什么？顧客價值顧客價值是用來衡量公司對于其顧客奉獻(xiàn)之程度大小，基于該公司所能提供之整體產(chǎn)