家族企業(yè)對(duì)接班人的選擇模式

1、.：.；家族企業(yè)對(duì)接班人的選擇方式家族企業(yè)選擇接班人對(duì)于以后企業(yè)的開(kāi)展和壯大是相當(dāng)重要的。選擇好了接班人，企業(yè)有能夠一路順風(fēng)開(kāi)展，獲得更加驕人的業(yè)績(jī)；選錯(cuò)了接班人，有能夠?qū)е乱院笃髽I(yè)的分裂、解散和破產(chǎn)。從目前我國(guó)家族企業(yè)的接班人選擇上來(lái)看，主要有兩種方式：一是“世襲；二是選擇職業(yè)經(jīng)理人。內(nèi)部傳承“世襲是指當(dāng)企業(yè)的第一代開(kāi)創(chuàng)人退休以后，由開(kāi)創(chuàng)人的子女直接繼位，擔(dān)當(dāng)企業(yè)的總經(jīng)理或總裁。這種家族企業(yè)接班人的選擇方式在我國(guó)目前來(lái)講是相當(dāng)普遍的。比如魯偉鼎(魯冠球之子)成為萬(wàn)向集團(tuán)的總裁；周海紅(周耀庭之子)擔(dān)任紅豆集團(tuán)董事局第一副主席并兼任集團(tuán)8個(gè)子公司中最大子公司的總經(jīng)理；吳協(xié)東(吳仁寶之子)出任華

2、西集團(tuán)的總經(jīng)理；徐永安(徐文榮之子)擔(dān)當(dāng)了橫店集團(tuán)的董事長(zhǎng)；梁昭賢(梁慶德之子)任格蘭仕集團(tuán)CEO；茅忠群(茅理翔之子)那么成為方太廚具的總裁。中國(guó)家族企業(yè)采用“子承父業(yè)的接班人選擇方式，有其深層次的緣由。首先，“子承父業(yè)的接班人選擇方式正是中國(guó)傳統(tǒng)社會(huì)注重家庭、家族倫理所致。正如費(fèi)孝通先生所說(shuō)的，中國(guó)的社會(huì)是一種以本人為中心，以血緣為紐帶，層層外推的同心圓波紋，是“差序格局。人際關(guān)系的遠(yuǎn)近依血緣關(guān)系自然清楚。與此同時(shí)，家族企業(yè)是創(chuàng)業(yè)人年年艱苦創(chuàng)業(yè)的成果和見(jiàn)證，大多數(shù)對(duì)其家族企業(yè)有著深沉的感情，將其看做是本人及本家族的安身立命之本，因此企業(yè)的一切權(quán)通常都由一個(gè)家族牢牢控制，并在家族內(nèi)代代相傳。

3、假設(shè)要求家族企業(yè)把權(quán)益交給“外人，是很難做到的。其次，目前國(guó)內(nèi)職業(yè)經(jīng)理人難覓。由于中國(guó)目前尚未構(gòu)成職業(yè)經(jīng)理人階層，法律也尚不健全，致使許多家族企業(yè)不敢去冒險(xiǎn)。由于沒(méi)有一個(gè)成熟的社會(huì)信譽(yù)體系，他們無(wú)法置信沒(méi)有血緣關(guān)系的人。最后，家族企業(yè)的產(chǎn)權(quán)屬性決議了企業(yè)主很難做到用人不疑，疑人不用，以致于一些高級(jí)管理人員不能真正參與企業(yè)的決策，有名無(wú)實(shí)，難于發(fā)揚(yáng)人才，久而久之還能夠構(gòu)成抵觸心思。中國(guó)人在傳統(tǒng)上和心思上普遍傾向于內(nèi)外有別，結(jié)果導(dǎo)致了職業(yè)經(jīng)理人在企業(yè)中的境地很是為難，對(duì)企業(yè)一直難有歸屬感和主人翁感，從而限制了職業(yè)經(jīng)理人在家族企業(yè)中發(fā)揚(yáng)才干。而這種不信任也會(huì)導(dǎo)致職業(yè)經(jīng)理人在感情上對(duì)家族企業(yè)的疏遠(yuǎn)，這

4、樣家族企業(yè)也就更難選擇非家族成員的職業(yè)經(jīng)理人來(lái)接班，從而墮入一個(gè)惡性循環(huán)。由此看來(lái)，當(dāng)代中國(guó)家族企業(yè)選擇“子承父業(yè)，主要是傳統(tǒng)倫理、市場(chǎng)環(huán)境、產(chǎn)權(quán)屬性等等多種要素決議的。外部傳送選擇職業(yè)經(jīng)理人是指從企業(yè)外部的經(jīng)理人市場(chǎng)去尋覓適宜的職業(yè)經(jīng)理人來(lái)?yè)?dān)當(dāng)企業(yè)的總經(jīng)理，掌握企業(yè)的控制權(quán)，運(yùn)營(yíng)和管理企業(yè)。選擇職業(yè)經(jīng)理人作為家族企業(yè)的接班人主要是基于以下實(shí)際：家族企業(yè)家族管理。對(duì)于家族企業(yè)本身來(lái)說(shuō)，只需吸收了現(xiàn)代化的管理方式，依然可以獲得勝利。香港李嘉誠(chéng)企業(yè)的中心依然是家族控股，李氏家族也獲得了宏大的勝利。然而他們的勝利絕不是由于家族制的管理，恰恰相反，正是他們跳出家族框框的現(xiàn)代公司制，才使李氏家族可以不斷

5、提高產(chǎn)業(yè)層次、擴(kuò)展產(chǎn)業(yè)規(guī)模并實(shí)現(xiàn)騰躍式的開(kāi)展。因此，家族企業(yè)與現(xiàn)代化企業(yè)管理并不矛盾。人們經(jīng)常把家族企業(yè)和家族化管理混同起來(lái)?，F(xiàn)實(shí)上，家族企業(yè)是在企業(yè)制度層面上的，處理的是出資人構(gòu)造問(wèn)題。家族化管理、任人惟親，那么是管理者運(yùn)營(yíng)方式的問(wèn)題。因此，基于家族企業(yè)家族管理的實(shí)際，家族企業(yè)在企業(yè)內(nèi)部資源無(wú)法滿足企業(yè)生存和開(kāi)展的需求時(shí)，可以從外部選擇職業(yè)經(jīng)理人。實(shí)踐上，之所以出現(xiàn)這種情況，主要是部分家族企業(yè)的子女不適宜或沒(méi)有才干擔(dān)當(dāng)重?fù)?dān)，這才由開(kāi)創(chuàng)者在外部經(jīng)理人市場(chǎng)選擇職業(yè)經(jīng)理人來(lái)?yè)?dān)當(dāng)。這種方式是基于“世襲的缺陷而產(chǎn)生的。這是由于不是每一個(gè)創(chuàng)業(yè)者的后代都是最好的接班人。雖然在現(xiàn)實(shí)中，許多業(yè)主盡力給予子女最

6、好的教育及商業(yè)閱歷熏陶，卻并不能保證子女也有從商的興趣、才干。例如，王安電腦公司的開(kāi)創(chuàng)人王安，因他在競(jìng)爭(zhēng)猛烈的美國(guó)電腦界和IBM分庭抗禮，成為美國(guó)企業(yè)界的傳奇人物。1986年11月，王安的長(zhǎng)子、35歲的弗雷德里克(王列)接替王安的公司總經(jīng)理職位。雖經(jīng)王安苦心培育，但業(yè)績(jī)平平。由于王安令子承父業(yè)，結(jié)果使跟隨王安多年的多名骨干憤然辭職，管理層元?dú)獯髠＜易迤髽I(yè)在選擇接班人上無(wú)論是單獨(dú)采用內(nèi)部“世襲的方式還是只選擇外部的職業(yè)經(jīng)理人都是有利有弊的。從采用“世襲的方式來(lái)看，采取“世襲方式的優(yōu)勢(shì)在于：一是可以保證企業(yè)的一切權(quán)不落入外人的手中。方太公司董事長(zhǎng)茅理翔曾這樣說(shuō)過(guò)：“在中國(guó)信譽(yù)缺失的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，要

7、讓那些創(chuàng)業(yè)者把經(jīng)過(guò)多年拼搏發(fā)明出來(lái)的財(cái)富交給他人去打理，沒(méi)有幾個(gè)人放心得下也就在情理之中了。況且目前國(guó)內(nèi)職業(yè)經(jīng)理人制度尚未構(gòu)成，相關(guān)的法律法規(guī)也不健全，外聘經(jīng)理難度較大，還是覺(jué)得兒子比較放心。從這點(diǎn)上看來(lái)，將企業(yè)交給本人的子女直接去做可以使創(chuàng)業(yè)者比較放心本人的創(chuàng)業(yè)成果不會(huì)被他人隨便奪取。二是讓本人的子女來(lái)運(yùn)營(yíng)企業(yè)可以在最大程度上保證股東利益最大化和企業(yè)的長(zhǎng)久開(kāi)展。家族式企業(yè)的一切權(quán)歸創(chuàng)業(yè)者一切，當(dāng)子女承繼后一切權(quán)就歸子女一切，不論怎樣，企業(yè)都是屬于本人的企業(yè)，而不是他人的企業(yè)。為本人的企業(yè)效力更有積極性，自動(dòng)性，更能使運(yùn)營(yíng)者得到心思上的滿足和獲得宏大的成就感。三是讓子女來(lái)運(yùn)營(yíng)企業(yè)容易獲得一致的

8、意見(jiàn)，達(dá)成共識(shí)。家族企業(yè)中通常情況下股東、董事會(huì)和經(jīng)理層都是有著血緣、親緣或姻緣關(guān)系的人來(lái)充任。作為同一個(gè)家族的人，在企業(yè)開(kāi)展目的、企業(yè)利益和個(gè)人利益上，都比外人更容易達(dá)成一致意見(jiàn)。更重要的一點(diǎn)是在家族企業(yè)中必定有一個(gè)家長(zhǎng)式中心人物的存在可以將家族中的各個(gè)個(gè)體聚集在一同，構(gòu)成一種很強(qiáng)的凝聚力，在看法上、行動(dòng)上達(dá)成共識(shí)，構(gòu)成共同的斗爭(zhēng)目的。但采取“世襲的方式也有其不利于企業(yè)開(kāi)展的一面：企業(yè)開(kāi)創(chuàng)人的子女有能夠沒(méi)有才干擔(dān)當(dāng)運(yùn)營(yíng)管理一個(gè)龐大的企業(yè)的才干，或者是其子女的興趣根本就不在企業(yè)的運(yùn)營(yíng)管理上，這樣，假設(shè)是強(qiáng)迫他們?nèi)コ欣^父業(yè)，擔(dān)當(dāng)重?fù)?dān)，就有能夠?qū)е缕髽I(yè)開(kāi)展衰退，要挾到其生存。而從外部經(jīng)理人市場(chǎng)上選擇職業(yè)經(jīng)理人那么不同。職業(yè)經(jīng)理人通常都是掌握了某領(lǐng)域的專業(yè)知識(shí)，有豐富的管理閱歷，接受過(guò)專門的培訓(xùn)，因此，可以在運(yùn)營(yíng)管理一個(gè)企業(yè)時(shí)，做到得心應(yīng)手，隨機(jī)應(yīng)變，可以經(jīng)受住企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的考驗(yàn)。從這個(gè)意義上來(lái)說(shuō)，職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)該更有資歷擔(dān)當(dāng)起企業(yè)的接班人。但由于企業(yè)不是本人的企業(yè)，職業(yè)經(jīng)理人在運(yùn)營(yíng)管理企業(yè)的過(guò)程中，就很能夠只從本身利益出發(fā)，以實(shí)現(xiàn)收入最大化為目的，忽視了股東利潤(rùn)最大化的目的和企業(yè)長(zhǎng)久的開(kāi)展，同股東之問(wèn)產(chǎn)生利益沖突，影響到企業(yè)今后的生存和開(kāi)展。因此，從以上對(duì)比來(lái)看，單純的“世襲和選擇職業(yè)經(jīng)理人都有利有弊