目標管理培訓方案

1、目標管理基礎培訓教材一、前言目標管理決定企業(yè)的成敗1954年，管理大師彼得.德魯克在他的代表作管理實踐中提出了 “目 標管理”的概念，由此，這一新型管理方式像一陣旋風影響了整個世界， 深深撼動了傳統(tǒng)管理模式的地位，泰勒、法約爾成為真正的過去式。德魯克認為，并不是有了工作才有目標，而是相反，有了目標才能確 定每個人的工作。所以“企業(yè)的使命和任務，必須轉化為目標”，如果一 個領域沒有目標，這個領域的工作必然被忽視。因此，不少企業(yè)把目標管 理當做決定企業(yè)生死存亡的制勝之道，從某種意義上說，目標管理決定著 企業(yè)的成敗。為了讓全體員工員都能夠支持與理解公司推行目標管理，管理部將整 理目標管理相關內容以及

2、其在公司推行兩年來帶來的變華并形成宣傳手 冊，作為今后目標管理相關指導性基礎材料，以此讓公司的管理水平向更 高層次邁進。第一章什么是目標管理1.員工為什么對企業(yè)的事不上心關于有好報才會有好人這樣一個理念，就是先要有好報還會有好人。 事實上目標管理就是基于這樣一個理念提出的。員工其實對自己的事最用 心。很多企業(yè)老板的理念天上飛，員工的行為在地下爬，老板說鳥話，員 工干蠢事。員工不愿意去跟進老板的想法，其實關鍵的問題就是員工跟老 板不一心，說得簡單一點，這個企業(yè)是老板的。沃爾瑪為什么這么強大，在于沃爾瑪?shù)睦麧櫡窒碛媱?，一個員工只要 在沃爾瑪做了一年，年終他就可以參與利潤分紅，中國最優(yōu)秀的民營企業(yè)

3、華為在人力資源管理上有兩點支撐華為成為最優(yōu)秀的民營企業(yè)，它的人力 資源管理有兩點：第一點，全員持股，華為在起家的時候是全員持股；第 二點，華為的任職資格體系的建立。2、目標管理的含義目標管理是以目標為導向，以人為中心，以成果為標準，而使組織和 個人取得最佳業(yè)績的現(xiàn)代管理方法。 目標管理是一種綜合的以工作為中心 和以人為中心的管理方法，它先由一個組織中的上級管理人員、員工一起 制定目標，并由此形成組織內每一個成員的責任和分目標，明確規(guī)定每個 成員的職責范圍，最后又用這些目標來進行管理、評價和決定對每個部門 和成員的考核。3、目標管理的寓意愛麗絲的故事“請你告訴我，我該走哪條路?“那要看你想去哪里

4、？ ”貓說。“去哪兒無所謂。”愛麗絲說?！澳敲醋吣臈l路也就無所謂了?！必堈f。摘自劉易斯卡羅爾的愛麗絲漫游奇境記這個故事講的是人要有明確的目標，當一個人沒有明確的目標的時候, 自己不知道該怎么做，別人也無法幫到你！天助先要自助，當自己沒有清 晰的目標方向的時候，人說的再好也是別人的觀點，不能轉化自己的有效 行動。第二章目標與目標管理（一）目標與目標管理、目標是公司進行計劃和決策的基本依據(jù)、目標是高效率的前提，也是績效考核的基本依據(jù)、目標是重要的激勵手段（二）設定目標的步驟第一步，正確理解公司的目標。第二步，制定符合Smart原則的目標。Smart原則就是明確的、具體的、 可以達成的、量化的、有時

5、間限制的目標。第三步，檢驗目標是否和公司和上司的一致。第四步，列出可能遇到的問題，找出相應解決的辦法。第五步，列出實現(xiàn)目標所需要的技能和知識。第六步，列出為目標所必須的合作對象和外部的資源。第七步，確定完成的日期。也就是說我們在具體的、進行目標管理的 時候，我們首先要分析公司的目標，然后把公司的目標分解成部門的目標， 然后把部門的目標分解成個人的目標。（三）目標管理的特點1、目標管理的特點目標管理的具體形式各種各樣，但其基本內容是一樣的。所謂目標管 理乃是一種程序或過程，它使組織中的上級和下級一起協(xié)商，根據(jù)組織的 使命確定一定時期內組織的總目標，由此決定上、下級的責任和分目標， 并把這些目標作

6、為公司經(jīng)營、評估和獎勵每個單位和個人貢獻的標準。目標管理指導思想上是以 Y理論為基礎的，即認為在目標明確的條件下, 人們能夠對自己負責。具體方法上是泰勒科學管理的進一步發(fā)展。它與傳 統(tǒng)管理方式相比有鮮明的特點，可概括為：(1)員工參與管理：目標管理是員工參與管理的一種形式，由上下級 共同商定，依次確定各種目標。(2)以自我管理為中心：目標管理的基本精神是以自我管理為中心。 目標的實施，由目標責任者自我進行，通過自身監(jiān)督與衡量，不斷修正自 己的行為，以達到目標的實現(xiàn)。(3)強調自我評價：目標管理強調自我對工作中的成績、不足、錯誤 進行對照總結，經(jīng)常自檢自查，不斷提高效益。(4)重視成果：目標管理

7、將評價重點放在工作成效上，按員工的實際 貢獻大小如實地評價一個人，使評價更具有建設性。2、公司目標與個人目標管理者要努力尋求公司目標和個人目標之間的結合點，并創(chuàng)造機會使 每一個員工在完成公司目標的同時個人目標也能得以實現(xiàn)，從而為公司目 標的實現(xiàn)提供保證。公司目標 公司生產(chǎn)任務、利潤等職位升遷、增加工資、實現(xiàn)抱負等個人目標（四）目標管理的程序-目標的制定和開展：最高層預定目標一一確定下級目標一一上下級 協(xié)商達成確定個人目標。、目標的實施：強調自我管理，但是管理人員在實施過程中要加強對 下屬的指導和幫助。3、總結和評價所取得的成果：目標管理以制定目標為起點，以考核目 標完成情況為終結?？己艘阅繕藶?/p>

8、依據(jù)，不能目標是一套，考核又是一套， 考核的標準、過程、結果保證公開。（六）目標管理的評價1 、目標管理的優(yōu)點：目標管理對組織內易于度量和分解的目標會帶來良好的績效。對于那些在技術上具有可分性的工作，由于責任、任務明確目標管理常常會起到 立竿見影的效果。目標管理有助于改進組織結構的職責分工。 由于組織目標的成果和責 任力圖劃歸一個職位或部門，容易發(fā)現(xiàn)授權不足與職責不清等缺陷。目標管理啟發(fā)了自覺，調動了職工的主動性、積極性、創(chuàng)造性。由于 強調自我控制，自我調節(jié)，將個人利益和組織利益緊密聯(lián)系起來，因而提 高了士氣。目標管理促進了意見交流和相互了解，改善了人際關系。2、目標管理的不足在實際操作中，目

9、標管理也存在許多明顯的缺點，主要表現(xiàn)在：目標難以制定。組織內的許多目標難以定量化、具體化；許多團隊工 作在技術上不可解；組織環(huán)境的可變因素越來越多，變化越來越快，組織 的內部活動日益復雜，使組織活動的不確性越來越大。這些都使得組織的 許多活動制訂數(shù)量化目標是很困難的。目標管理的哲學假設不一定都存在。 Y理論對于人類的動機作了過分 樂觀的假設，實際中的人是有“機會主義本性”的，尤其在監(jiān)督不力的情 況下。因此許多情況下，目標管理所要求的承諾、自覺、自治氣氛難以形 成。目標商定可能增加管理成本。目標商定要上下溝通、統(tǒng)一思想是很費 時間的；每個單位、個人都關注自身目標的完成，很可能忽略了相互協(xié)作 和組

10、織目標的實現(xiàn)，滋長本位主義、臨時觀點和急功近利傾向。有時獎懲不一定都能和目標成果相配合， 也很難保證公正性，從而削 弱了目標管理的效果。鑒于上述分析，在實際中推行目標管理時，除了掌握具體的方法以外, 還要特別注意把握工作的性質，分析其分解和量化的可能；提高員工的職 業(yè)道德水平，培養(yǎng)合作精神，建立健全各項規(guī)章制度，注意改進領導作風 和工作方法，使目標管理的推行建立在一定的思想基礎和科學管理基礎上; 要逐步推行，長期堅持，不斷完善，從而使目標管理發(fā)揮預期的作用。第三章目標管理與績效考核（一）目標管理與考核的關系事實上，只要一談到目標管理，它就會存在一個如何對目標進行驗收 的問題，也就是說只要談目標

11、管理，它離不開考核。考核可以離開目標， 而目標就離不開考核。沒有目標也可以考核，考核可以時時不在，什么時 候我們都可以用考核，什么事都可以考，但是只要有目標，就離不開考核， 離開了考核，這個目標管理就等于沒意義。也就是說對目標結果沒有考核， 就像三個和尚挑水喝一樣，怎么挑都好，大家的規(guī)則制定得再好，最后只 要沒有考核，還是沒有人挑。其實很多時候，談目標管理就已經(jīng)把考核帶 出來了。（二）目標管理要考核另外目標管理要考核。人們不會做你希望做的事，人們只會做你檢查 的事。有人就會說，我不做目標管理行不行，我也不要這個利益，我也不執(zhí) 行這個目標，你就不要考核了吧。所以這里邊涉及到什么才是一個好的目 標

12、，為什么員工不在乎這個目標？說明這個目標對他沒有足夠的吸引力。 人天生是有惰性的?！景咐?1在美國曾經(jīng)有這樣一個案例，一個生產(chǎn)降落傘的軍工廠，給部隊供應 降落傘，他們的降落傘的質量都做不到 100%現(xiàn)在只能做到千分之一，也 就是說1000個里邊，還有可能有一個有問題，而且質量再也不能提高了。 試想，空降兵跳降落傘的時候，會有千分之一的危險，多可怕。后來軍方 在接受這批降落傘的時候，就想了一個辦法，要求企業(yè)每次來送降落傘的時候，都要派四個管理人員一塊壓車過來，他們從中隨機的抽幾個降落傘, 讓這些這管理人員從飛機上跳一跳。軍方一改變驗收的方式，那個企業(yè)就 自然把質量提上去了，這就是檢查的效果。所以

13、，質量不是檢驗出來的，但是沒有檢驗這個環(huán)節(jié)質量就不會提高, 所以考核這個環(huán)節(jié)不能少，要變檢查為定期的檢查和不定期的檢查。抓了 貪污腐敗，沒有杜絕貪污腐敗，但是如果沒有抓貪污腐敗這個制度，社會 就亂套，至少有這個制度，他還不敢肆無忌憚的去貪污，他還得找點策略 和方法，至少能把大部分人變好。從這個意義上來說，假定員工沒有是不 愿意上班的，我們必須要有措施：打卡；假定打卡都沒有用，那就懲罰； 假定懲罰都沒有用，那就開除。（三）什么樣的目標是好目標“民不畏死，奈何以死懼之。”有員工說，我都不在乎開除，你開除 我有什么用。這就回到了開始講的那個問題：當員工對這個工作都不在乎 的時候，當你企業(yè)的薪酬都不足

14、以吸引員工的時候，考核是沒有意義的。 那前提條件就是們在制定目標管理的時候，在進行考核的時候，首先要確 保這個目標對員工有吸引力。比如公司有一個技術難題，誰要是攻破了這個技術難題，可以把他提 拔為高級工程師。把這個難題解決了就是目標，把他提成工程師，這是效 價，如果他已經(jīng)是高級工程師了或者享受這個待遇了，對他就沒有吸引力 了；如果是一個技術員，對他才會有吸引力；如果是一個普通的員工，對 他也沒有吸引力。再舉個例子，完成這個任務，可以到海南去旅游。員工 說，這個海南旅游對我沒意義，我家就是海南的。再比如，這個任務根本 就完不成，這是一個天大的目標，這根本就是忽悠人的，所以他也不努力。10因此，經(jīng)

15、過員工的努力，可以達成的目標才是好目標，也就是說蹦一 蹦夠得著的目標才是一個好的目標。我們在設定目標的時候，一定要讓員 工努力的去實現(xiàn)這個目標，必須對他有吸引力。要設計一個合理的、有吸 引力的，還要有合理的難度系數(shù)的目標，這樣的目標才能叫好目標。（四）為什么要進行目標管理一個企業(yè)一定要進行目標管理，其實不單單是企業(yè)，包括我們每個人， 我們對我們的人生、對我們的家庭都要進行目標管理。比如對我們個人來 講，現(xiàn)如今是一個房價飛漲的年代，想買個房，安個家，對一般工薪階層 來講，至少要工作30年左右，才能掙到一個房子。想一想，30年你能掙多 少錢，你有沒有給自己制定一個目標？算算要掙多少錢，才能買個房子

16、、 買個車、養(yǎng)個孩子。我粗算一筆賬，在景德鎮(zhèn)大概要掙到 100萬左右，才能過一個小康生 活，現(xiàn)在買個好點的房子都要 60來萬，買個好點的車子20萬左右。你開 個好車，你的心理狀態(tài)都好，你沒車，向人借錢，人家都不敢給你。你要 想掙錢，先把自己變成一個像有錢的人，你才能掙到錢，沒錢的人怎么能 掙到錢？越?jīng)]錢越?jīng)]有錢，越有錢就越有錢。所以買車的時候目標一定要 定得高一點。因為你買了一個車，你就想著有錢。窮在鬧市無人問，富在 深山有遠親，你沒有錢誰理你！這個社會就是這么現(xiàn)實！所以要先把自己 變成像個有錢的人。很多老板挖到第一桶金以后都先買個好車，就是這個 道理。我們有了目標以后，然后分解目標，算一天該

17、掙多少錢，這樣才有計 劃，才有緊迫感。思維的高度決定人生的高度，掙錢其實有些時候很容易， 錢跟蝴蝶一樣多，所以我們不要去找錢，靜下心來去種一片花草，蝴蝶自11然會來。那么，制定目標以后，你把它分解開，你的因素就會出來。比如 你是做白領還是做老板，如果打工和做老板你都達不到，那你每天買兩塊 錢的彩票，每天定投兩塊錢，說不定哪一天，這100萬就來了。買彩票不一定能中獎，但是不買彩票一定不能中獎。也就是說有了一個好的目標未 必能實現(xiàn)，但是沒有制定目標，可能不能實現(xiàn)。所以我們要制定一個目標。目標制定以后，它有聚焦的作用。舉個簡單的例子，我們給自己制定 三年以后買一個三房一廳的房子，可能你三年以后掙的錢

18、不夠買一個三房 一廳的房子，但是你至少可以掙一個兩房一廳的首付。你沒給自己定一個 目標，可能你都把這錢挪作它用了。買房子為什么要供？因為還錢比較快， 等到房子漲價后再去買房，很難。所以，我們要為我們的個人生活制定目 標。企業(yè)也是這樣，其實所有的管理都是樸素的，彼得德魯克在卓有 的成效管理者中說過一句話：凡是那些干得好的公司，都是整天按部就 班的默默無聞的、沒有驚天動地的大事在發(fā)生，都是整天在做報表、在做 數(shù)字。一個管理好的企業(yè)每天都沒有驚天動地的大事發(fā)生，每天在做的事 都是按部就班，做報表和做數(shù)字，這些報表和數(shù)字是目標、是標準。所以 企業(yè)的管理最基礎的就是要就做目標管理。12第四章目標管理制度

19、需先行.有活力機制的核心在于對利益的調整在企業(yè)當中用什么培養(yǎng)雷鋒？答案是制度。企業(yè)無法用道德去培養(yǎng)雷 鋒。血濃于水，但是水比血純。太平洋前總經(jīng)理前董事長嚴介和曾經(jīng)講過 一個故事，他說他有幾個兄妹，大家都沒有時間孝敬媽媽，結果他們給媽 媽找了三個保姆，伺候老太太，結果老太太最后還是走了。當老太太走的 時候，他們兄妹幾個也去哭，那三個保姆也在哭，但是他發(fā)現(xiàn)那三個保姆 哭得比他兄妹幾個還痛。他說一方面確實是她們跟老太太建立了感情；另 一方面是她們在思考這老太太走了，誰還去聘用她們？ 一個月還可以得到 3000塊錢的工資。這就叫血濃于水，但是水比血純。.奉獻者定當?shù)玫胶侠砘貓笫澜缟蠜]有永遠的朋友，也沒

20、有永遠的敵人，只有永遠的利益。有活 力的機制的核心在于對于利益的調整。企業(yè)的目標管理就是解決了這個問 題。說白了，目標管理就是在于調整員工和企業(yè)的利益的分配問題，讓員 工把企業(yè)的目標轉化成員工的目標。華為有一句話：我們鼓勵人人做雷鋒, 但是絕不讓雷鋒吃虧。奉獻者應當?shù)玫胶侠淼幕貓?，絕不讓投機者獲利， 偷懶者應該受到應有的懲罰。.用制度培育雷鋒也就是說，我們的企業(yè)當中，要建立一種機制，用制度去培養(yǎng)雷鋒， 而不是用道德去培養(yǎng)雷鋒，不要希望每一個員工都像圣人一樣，用管理圣 人的方式去管理每一個員工。應該用管理普通人的方式管理員工。普通人 在乎的是利益，天下熙熙，皆為利來，天下攘攘，皆為利往。即使不圖

21、利, 他總圖一門。比如找槍手，不給錢行嗎？找槍手必須要給錢，但是找你做13 搶手的人出名了，你就有所異動了，光給錢也不行。時間長了，你就會也 想要面子、要榮譽。薪酬、薪酬，薪是用貨幣形式支付給員工的，酬是以非貨幣形式支付 給員工的。如果企業(yè)光發(fā)薪，那叫分贓，光發(fā)酬，那叫忽悠。既不要分贓 也不要忽悠，那叫薪酬。要有薪有酬，不管怎么樣還是有利益。14第五章成功實施目標管理的必須條件實施目標管理，必須要有三個條件：.業(yè)績跟蹤是目標管理成功的關鍵我們把目標管理制定以后，能不能去跟蹤員工，幫助員工去達成這個目標，很關鍵。舉個簡單例子，年初就給員工制定了完成100萬噸焦炭的生產(chǎn)任務，結果中間領導不管不問，

22、到了年底。說員工沒完成任務，要扣 獎金，這叫目標管理？不叫。這叫秋后算賬。他沒有完成目標，你罰他錢 有什么用，開除他都沒用。目標管理的前提條件是，管理者要幫助被管理者達成目標，這才叫目標管理。目標管理不要光對前因管理，也不要光對后果管理，目標管理還要有過程管理。業(yè)績跟蹤是目標管理成功的關鍵。.績效考核是目標管理的必要環(huán)節(jié)沒有考核，就不要談目標。沒有考核，你就分不清，好人就沒有好報，壞人就沒有懲罰。只要一做目標管理，必須有考核。.能力評價是公司人力資源戰(zhàn)略的重點其實一個員工的績效的產(chǎn)生是很復雜的，人力資源管理首先就是要把適合的人放到適合的位置上。你把張飛放到繡花車間，還指望他干好績效，不可能。其

23、次，要讓合適的人與合適的人組成團隊，人是講緣分的，1加1不是簡單的等于2,有時候等于負1、等于O。有些人有緣無分，有些人有 分無緣，有些人通常同床異夢，有些人異夢同床，沒辦法。能力評價是人力資源管理的重點，我們不要光看他有沒有達成目標，我們要看這個人適合不適合這個工作，我們有沒有把他放到合適的位置上， 在這個基礎上我們再去管理目標，才能把企業(yè)的目標管理上升到一個新的15高度。離開了對人力資源的管理去管理目標，那就叫秋后算賬。把關注人 的成長與發(fā)展去關注目標管理，才能促成企業(yè)和員工的共同成長、共同進16第六章績效量化表示方法績效量化表不法績效派生的含 義績效量化具體表現(xiàn)應用環(huán)境幫助達成 需要結果

24、或 對結果優(yōu)劣 有影響作用 的因素個人優(yōu)缺點日常中表現(xiàn)優(yōu)異的地方以及缺陷所在促進達成同樣結果的變 化因素中，本因素的變化 所投入的成本小于其他因 素變化所投入的成本時， 本因素即首先代表績效個人能力愛動腦筋、人際關系、工作能力r工作職責各項生產(chǎn)指標打安全二無、考勤、公司規(guī)章制度等執(zhí)行力服從領導安排6S區(qū)域衛(wèi)生以及物品定制化個人的優(yōu)缺點、個人能力、生產(chǎn)任務、執(zhí)行力、安全、工作職責等， 這些都是員工產(chǎn)生績效的因素，而在具體的表現(xiàn)上更多，包括積極性、價 值觀、主動性、愛動腦筋、人際關系、按規(guī)則去辦事、激勵互助，讓工作 者的心情舒暢，工作的效率、按時完成等等，還有“6S”，這些都是具體的表現(xiàn)。在這些眾

25、多的績效的元素當中，我們到底應該關注哪些績效呢？也就 說我們考核員工的時候，我們到底去關注哪些績效呢？它的應用環(huán)境就是 促進達成同樣結果的變化因素中，本因素的變化所投入的成本小于其他因 素變化所投入的成本時，本因素即首先代表績效。因為對一個員工的考核， 我們不能面面俱到，到處是重點就等于沒有重點，世界的第一高峰誰到知 道，第二高峰、第三高峰知道的人又少了一些，下面的人們記住的更少。 人們最多只能記住三個，所以只搞三個代表，不搞那么多，多了記不住。支撐績效的因素有很多，而我們所能關注的，我們用于考核的，建議 不要超過六條。超過了六條員工都不知道干什么了，也就是說在眾多的因 素當中，我們只要找六個

26、因素就可以了。這六個因素當中，第一點是支撐 績效的充分必要因素；第二點再找充分因素，就從這兩個去找。17舉個簡單的例子，比如做一個基層員工，他產(chǎn)生的績效很多，我們就 用兩個指標來講，一個是焦炭的生產(chǎn)工作，一個是安全。這兩個因素，是 他支撐績效的主要。現(xiàn)在我們用六個因素去考核他，我們把生產(chǎn)指標當成 了一個考核因素，安全這個因素沒有納入考核，因為前提條件是現(xiàn)在這個 員工把安全這件事做得非常好，所以我們就不需要考核?？己耸茄a短，哪 個指標沒有做好，我們這個時候就去考核。也有可能會出現(xiàn)這樣的情況：由于這段時間我們考核這個指標，我們 沒有考核那個指標，我們沒有考核他安全。過了一段，他把生產(chǎn)指標這個 指標做得很好，結果把安全這個指標做得不好，我們把它置換一下，就這 么簡單換一下就可以了。這就是考核的動態(tài)