6S管理與集團財務(wù)管理案例課件

1、華潤（集團）有限公司:簡介華潤蘊含“中華大地，雨露滋潤”之意。華潤（集團）有限公司是一家在香港注冊和運營的企業(yè)，迄今已有72年的歷史。華潤曾是一家中港兩地頗具影響力的外貿(mào)企業(yè)，改革開放后，華潤通過一系列實業(yè)化投資，逐步發(fā)展成為以實業(yè)為核心的多元化控股企業(yè)集團。截止2010年，華潤集團旗下共有18家一級利潤中心，在香港擁有6家上市公司：華潤創(chuàng)業(yè)（00291.HK）、華潤電力（00836.HK）、華潤置地（01109.HK）、華潤水泥（01313.HK）、華潤燃氣（01193.HK）、華潤微電子（00597.HK）。截至2010年6月，華潤集團總資產(chǎn)已達到4,830億港元，2009年度集團營業(yè)額達

2、1,698億港元，經(jīng)營利潤177億港元，員工達30萬人。其中，華潤創(chuàng)業(yè)、華潤電力、華潤置地是香港恒生指數(shù)成份股，華潤燃氣是恒生綜合指數(shù)成份股。第1頁，共25頁。華潤系上市公司華潤系香港上市公司：6家華潤創(chuàng)業(yè)00291 華潤電力00836 華潤置地 01109 華潤水泥01313 華潤燃氣01193 華潤微電子00597 華潤系內(nèi)地上市公司：7家 華潤錦華000810 華潤三九000999 東阿阿膠000423 雙鶴藥業(yè)600062 萬東醫(yī)療600055 萬科A000002 萬科B200002第2頁，共25頁。華潤（集團）有限公司:簡介多元化的經(jīng)營業(yè)務(wù)：華潤的經(jīng)營涉及消費品、電力、地產(chǎn)、水泥、燃

3、氣、醫(yī)藥、金融等多個領(lǐng)域。其中，華潤的零售和啤酒經(jīng)營規(guī)模全國第一，華潤電力是內(nèi)地效益最好的獨立發(fā)電商，華潤置地是最具實力的綜合性地產(chǎn)發(fā)展商。雪花啤酒、怡寶水、萬家超市、萬象城是享譽全國的著名品牌。華潤90%以上的盈利來自內(nèi)地市場的貢獻。截至2009年9月，華潤在內(nèi)地累計投資近4,000億元人民幣，涉及13個領(lǐng)域，遍及除青海外全國各省市自治區(qū)。華潤7個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元板塊：消費品（華潤創(chuàng)業(yè)）、電力（華潤電力）、地產(chǎn)（華潤置地）、水泥（華潤水泥）、燃氣（華潤燃氣）、醫(yī)藥（華潤醫(yī)藥）和金融（華潤金融）。第3頁，共25頁。華潤（集團）有限公司:企業(yè)架構(gòu)第4頁，共25頁。華潤6S管理體系：多元化業(yè)務(wù)管理模式

4、是“利潤中心”，自1999年開始，開始實施6S管理體系第5頁，共25頁。華潤6S管理體系的具體內(nèi)容第6頁，共25頁。華潤6S業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系：（1）戰(zhàn)略構(gòu)建工具第7頁，共25頁。華潤利潤中心全面預(yù)算體系：（2）作為戰(zhàn)略落實工具第8頁，共25頁。華潤利潤中心全面預(yù)算體系：（2）作為戰(zhàn)略落實工具第9頁，共25頁。華潤利潤中心管理報告、內(nèi)部審計體系：（3）作為戰(zhàn)略監(jiān)控工具作為戰(zhàn)略監(jiān)控工具，利潤中心管理報告強調(diào)戰(zhàn)略管理會計，強調(diào)行業(yè)分析和標(biāo)桿比較，并監(jiān)測業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的執(zhí)行。利潤中心內(nèi)部審計體系的主要內(nèi)容是監(jiān)督預(yù)算的完成度與監(jiān)測戰(zhàn)略的執(zhí)行力。利潤中心業(yè)績評價體系戰(zhàn)略執(zhí)行工具的特點，一是戰(zhàn)略導(dǎo)向的多維度評價，二是

5、評價指標(biāo)驅(qū)動戰(zhàn)略執(zhí)行。利潤中心經(jīng)理人考核體系的作用主要有二，一是明確戰(zhàn)略執(zhí)行責(zé)任，二是保障戰(zhàn)略有效實施。第10頁，共25頁。華潤6S評價體系：（3）作為戰(zhàn)略監(jiān)控工具第11頁，共25頁。6S管理體系與平衡記分卡（BSC）關(guān)系：引入了BSC中的核心理念與內(nèi)容第12頁，共25頁。華潤6S與BSC的關(guān)系：一體化第13頁，共25頁。平衡記分卡的關(guān)鍵因素:將公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體指標(biāo)財務(wù)維度目標(biāo)與具體指標(biāo)創(chuàng)新學(xué)習(xí)維度目標(biāo)與具體指標(biāo)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力客戶維度目標(biāo)與具體指標(biāo)客戶如何看待我們內(nèi)部業(yè)務(wù)維度目標(biāo)與具體指標(biāo)關(guān)注核心競爭力戰(zhàn)略:競爭性的勝利第14頁，共25頁。華潤6S管理體系的戰(zhàn)略定位第15頁，共25頁。華

6、潤6S管理體系的循環(huán)流程第16頁，共25頁。華潤的利潤中心管理模式第17頁，共25頁。利潤中心管理模式核心：“公司管理五步組合論”，人是關(guān)鍵因素第18頁，共25頁。華潤經(jīng)營業(yè)績：截至2010年底，集團總資產(chǎn)已達5,420億港幣，營業(yè)額2,170億，94%的總資產(chǎn)、93%的營業(yè)額來自于內(nèi)地市場。2010年華潤集團利潤總額在中央企業(yè)排名第9，在財富全球500強2009年度排名中位列第395位。第19頁，共25頁。華潤經(jīng)營業(yè)績第20頁，共25頁。2010年，華潤被評為中央企業(yè)第二任期考核優(yōu)秀企業(yè)第21頁，共25頁。華潤集團：并購整合 動態(tài)優(yōu)化華潤的快速發(fā)展，外延式并購擴張是主要途徑。從2001年到2

7、009年，華潤圍繞核心產(chǎn)業(yè)，總投入2,600億元人民幣、約428個項目，其中約50%屬于并購項目。問題1：資金從何而來？在戰(zhàn)略驅(qū)動下，華潤實現(xiàn)了穩(wěn)定、快速的增長。2001年至2009年間，營業(yè)額增長4倍，達到1,698億港元；經(jīng)營利潤增長7倍，達到177億港元；凈利潤增長4倍，達到77億港元；總資產(chǎn)增長6倍，達到4,114億港元。2009年華潤營業(yè)額名列財富世界500強第395位，利潤總額進入中央企業(yè)第10位。10年打造實力雄厚的產(chǎn)業(yè)群。十年間，華潤從一家沒有自己的產(chǎn)品、技術(shù)和生產(chǎn)的貿(mào)易型企業(yè)，通過向?qū)崢I(yè)化發(fā)展，逐步建立起自己的市場地位、產(chǎn)品地位，擁有了技術(shù)、品牌、生產(chǎn)、渠道等產(chǎn)業(yè)發(fā)展基本要素

8、。目前，華潤的產(chǎn)業(yè)橫跨消費品、電力、地產(chǎn)、醫(yī)藥、水泥、燃氣、金融等7大領(lǐng)域。在第一個戰(zhàn)略發(fā)展期，華潤建立了零售、啤酒、電力、紡織等一批產(chǎn)業(yè)。在2005年開始的第二個戰(zhàn)略發(fā)展期，醫(yī)藥、燃氣、金融等產(chǎn)業(yè)從無到有，迅速崛起；地產(chǎn)、水泥等產(chǎn)業(yè)由弱到強，成為帶動整體業(yè)績增長的有生力量。第22頁，共25頁。華潤多元化并購的三種類型1、以占有市場資源為目的并購，例如對電力、燃氣、水泥等的并購（1）2001年起，華潤相繼收購了內(nèi)地多家外資在華電廠權(quán)益，達到上市規(guī)模后于2003年11月在香港上市。上市以后，華潤電力通過收購兼并快速占領(lǐng)了珠江三角洲、長江三角洲、京津唐地區(qū)和京廣鐵路沿線一批重要的電源點。在火電市場

9、逐漸飽和后，華潤電力于2006年以后又開始進入風(fēng)電、水電、核電等新的能源領(lǐng)域，控制煤炭資源，提升可持續(xù)發(fā)展能力。（2）2002年，華潤將分散于各利潤中心的水泥、混凝土業(yè)務(wù)重組，成立了華潤水泥控股，進行專業(yè)化發(fā)展。2005年華潤水泥提出了在兩廣區(qū)域，沿西江一線發(fā)展，有效控制礦山資源，采用先進的干法水泥生產(chǎn)技術(shù)，將掌握的礦山資源轉(zhuǎn)化為優(yōu)質(zhì)水泥產(chǎn)品，占領(lǐng)兩廣市場，形成區(qū)域領(lǐng)先的發(fā)展思路，此后，華潤水泥集中在廣西、廣東、福建和海南進行了一系列并購，并于2009年再次上市，企業(yè)進入高速發(fā)展期。（3）城市管道燃氣是典型的資源掌控性業(yè)務(wù)，獲取城市管道燃氣資源，是燃氣業(yè)務(wù)商業(yè)模式的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。華潤于2003年后

10、陸續(xù)將香港的石化業(yè)務(wù)出售給了中石化，套現(xiàn)資金用于拓展國內(nèi)城市管道燃氣業(yè)務(wù)。2006年華潤開始在內(nèi)地大舉收購城市燃氣。從蘇州燃氣項目起步，一路并購，形成了目前的規(guī)模。第23頁，共25頁。華潤多元化并購的三種類型2、以提升行業(yè)集中度為目的并購，例如圍繞零售、啤酒、醫(yī)藥所展開的并購。（1）2002年華潤并購了深圳萬佳超市，獲得了產(chǎn)業(yè)發(fā)展平臺。之后，按照全國發(fā)展、區(qū)域領(lǐng)先、多業(yè)態(tài)協(xié)同的戰(zhàn)略發(fā)展思路，相繼收購了江蘇蘇果、寧波慈客隆、天津家世界、西安愛家、深圳民潤等地區(qū)超市，在此基礎(chǔ)上建立了華南、華北、華中和香港四個區(qū)域性公司，形成了全國發(fā)展的格局。在擴張中，通過對區(qū)域內(nèi)網(wǎng)點資源的占有和供應(yīng)鏈的有效整合，

11、建立了區(qū)域競爭優(yōu)勢，提高了議價能力，降低了供應(yīng)成本。（2）華潤進入啤酒行業(yè)始于1993年對沈陽啤酒廠的收購，2002年投資20億元一舉收購四川藍劍，開始走出東北，面向全國發(fā)展。之后，通過并購重點城市啤酒企業(yè)，再向周邊區(qū)域滲透的“蘑菇式”發(fā)展戰(zhàn)略，快速獲取產(chǎn)能和區(qū)域市場的分銷渠道，建立市場壁壘，形成品牌積累，提高市場集中度，擴大市場規(guī)模，提升盈利水平。（3）醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)是一個典型的人口驅(qū)動增長的行業(yè)，與華潤的行業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略高度匹配。四年前受國資委委托，華潤重組華源、三九集團。在此過程中，華潤采取了市場化的運作方式，通過對華源、三九醫(yī)藥資產(chǎn)的分拆重組，建立了一個初具規(guī)模的醫(yī)藥平臺。今年，隨著對北京醫(yī)藥的

12、實質(zhì)控制權(quán)的獲得，華潤在重組打造央企醫(yī)藥平臺的道路上又邁出關(guān)鍵一步，華潤醫(yī)藥一躍成為華潤又一個極具發(fā)展?jié)摿Φ膽?zhàn)略業(yè)務(wù)單元。第24頁，共25頁。華潤多元化并購的三種類型3、以獲取行業(yè)經(jīng)驗，實現(xiàn)自我發(fā)展為目的的并購。例如對北京華遠房地產(chǎn)公司和銀行、信托業(yè)務(wù)的并購。（1）華潤于1994年收購北京華遠房地產(chǎn)，隨后將所持有的股份歸集到華潤置地并在香港上市。當(dāng)時收購華遠的目的主要是獲取國內(nèi)住宅開發(fā)經(jīng)驗，為華潤進軍房地產(chǎn)行業(yè)創(chuàng)造條件。2005年，華潤將分散于集團內(nèi)部的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)進行整合，將華潤置地作為華潤房地產(chǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展的旗艦，明確了公司的定位和發(fā)展方向。在成功開發(fā)出鳳凰城、上海灘、橡樹灣等一批高品質(zhì)住宅，以及萬象城