技能能力薪酬體系案例分析文本

1、技能能力薪酬體系案例分析文本第 2 組:D10500301 陳莉、D10500306 胡夢(mèng)霞、D10500307 胡日勻、D10500310李雪菲、D1050030謝希健中國(guó)石化集團(tuán)石油勘探開發(fā)公司能力薪酬案例分析一 企業(yè)背景中國(guó)石化集團(tuán)國(guó)際石油勘探開發(fā)公司 (Sinopec International Explorationand Production Corporation ，以下簡(jiǎn)稱“ SIP 公司” )是中國(guó)石化集團(tuán)(Sinopec Group) 的全資子公司，代表中國(guó)石化集團(tuán)統(tǒng)一對(duì)外進(jìn)行上游油氣合作，是中國(guó)石化集團(tuán)海外油氣勘探開發(fā)投資與經(jīng)營(yíng)作業(yè)一體化的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位，是中國(guó)石化集團(tuán)從事

2、上游海外投資經(jīng)營(yíng)的唯一化專業(yè)公司。國(guó)際石油勘探開發(fā)公司成立于2001 年 1 月，總部設(shè)在北京，實(shí)行兩級(jí)管理模式，總部為投資決策和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理中心，國(guó)家公司為執(zhí)行中心。SIP 公司的主營(yíng)業(yè)務(wù)有石油天然氣勘探開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、儲(chǔ)運(yùn)領(lǐng)域的投資; 石油煉制、石油及天然氣( 含液化天然氣) 化工產(chǎn)品生產(chǎn)、銷售、儲(chǔ)運(yùn)領(lǐng)域的投資; 石油、天然氣伴生礦產(chǎn)資源的綜合利用 ; 進(jìn)出口業(yè)務(wù); 對(duì)外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易咨詢服務(wù)及技術(shù)交流。作為中國(guó)石化集團(tuán)公司“資源戰(zhàn)略、國(guó)際化戰(zhàn)略”的排頭兵，SIP公司按照中國(guó)石化集團(tuán)新一屆黨組“建設(shè)世界一流能源化工公司”整體部署，搶抓機(jī)遇，加快發(fā)展，大力開拓新項(xiàng)目 ; 認(rèn)真部署，深化管理，全力

3、實(shí)施好已有項(xiàng)目 ; 強(qiáng)化“三基”，嚴(yán)格管控，努力提高經(jīng)濟(jì)效益; 細(xì)化措施，落實(shí)責(zé)任，不斷增強(qiáng)溝通力和執(zhí)行力。經(jīng)過全體員工艱苦細(xì)致、扎實(shí)有效的工作，新項(xiàng)目開發(fā)取得了重大成果，油氣儲(chǔ)量、產(chǎn)量持續(xù)快速增長(zhǎng)，經(jīng)濟(jì)效益各項(xiàng)指標(biāo)年年取得新突破， 2011 年全年獲得海外權(quán)益產(chǎn)量達(dá)到了 2280 多萬噸，累計(jì)獲得權(quán)益產(chǎn)量 7770 多萬噸。自 2009 年以來，連續(xù)三年被中國(guó)石化集團(tuán)授予“特別貢獻(xiàn)獎(jiǎng)”。SIP公司總部設(shè)有19個(gè)職能部門，在海外設(shè)有多個(gè)分支機(jī)構(gòu)，中外員工總數(shù)達(dá)到了 4739 人，員工國(guó)際比例達(dá)到77.3%。SIP 公司繼續(xù)以科學(xué)發(fā)展觀為指導(dǎo)，堅(jiān)持友好、誠(chéng)信和互利雙贏的原則，加大國(guó)際油氣資源合作

4、力度，不失時(shí)機(jī)地尋求海外油氣領(lǐng)域投資機(jī)會(huì)，加強(qiáng)海外油氣勘探開發(fā)，努力實(shí)現(xiàn)海外業(yè)務(wù)的持續(xù)、快速、健康發(fā)展，為中國(guó)石化建設(shè)世界一流能源化工公司作出更大的貢獻(xiàn)。SIP 公司愿景體系包括兩個(gè)部分核心理念和愿景目標(biāo)。核心理念包括核心 TOC o 1-5 h z 價(jià)值觀和核心使命，是企業(yè)立足的根本和存在的原因。愿景目標(biāo)是企業(yè)需要10-30年的持續(xù)努力和提升才有可能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。核心價(jià)值觀: 責(zé)任、尚德、共贏、進(jìn)取;核心使命: 發(fā)展企業(yè)、關(guān)愛員工、回報(bào)股東、奉獻(xiàn)社會(huì);愿景目標(biāo): 打造一流油公司，追求卓越創(chuàng)和諧。二 內(nèi)外部環(huán)境分析為了得到一個(gè)較為可行同時(shí)與SIP 公司的企業(yè)價(jià)值觀、核心使命、遠(yuǎn)景目標(biāo)以及企業(yè)戰(zhàn)略

5、相匹配的薪酬體系，sip公司決定通過swot外部環(huán)境分析更清楚地了解公司情況，做好SIP 公司在行業(yè)中的定位，這樣才能保證 SIP 公司具備一定的薪酬外部競(jìng)爭(zhēng)性。( 一) 優(yōu)勢(shì) (superiority)良好的企業(yè)文化建設(shè)公司注重企業(yè)文化建設(shè)，注重建立不同膚色、不同文化背景員工相互包容、相互融合的企業(yè)文化，創(chuàng)造和諧的人文環(huán)境; 堅(jiān)持以人為本，努力改善工作條件和環(huán)境，為員工職業(yè)生涯發(fā)展拓展工作舞臺(tái) ; 努力創(chuàng)造各類人才良好的相互交流學(xué)習(xí)和培訓(xùn)發(fā)展提高的機(jī)會(huì)，注重將員工個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)和企業(yè)發(fā)展目標(biāo)統(tǒng)一起來，并且1. 中石化的海外發(fā)展戰(zhàn)略支持秉承“以人為本”原則，采用人性化管理手段，為國(guó)內(nèi)及海外員工

6、提供舒適、安全的辦公環(huán)境和條件。人才隊(duì)伍國(guó)際化、年輕化公司目前擁有一支相對(duì)年輕、素質(zhì)較好、層次較高的員工隊(duì)伍，主要來自集團(tuán)公司油田企業(yè)，另從社會(huì)和高校引進(jìn)了一批高層次高學(xué)歷人才和留學(xué)歸國(guó)人員，是一支人員來源多元化、用工形式多樣化、多種企業(yè)文化理念匯集的員工隊(duì)伍，外籍員工主要來源于公司并購(gòu)后接管員工，還有一部分是海外項(xiàng)目在資源國(guó)聘用的當(dāng)?shù)毓蛦T。( 二 ) 劣勢(shì) (Weaknesses)核心競(jìng)爭(zhēng)力欠缺，品牌影響力薄弱公司目前核心競(jìng)爭(zhēng)力仍然缺乏，國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)地位較低，為促進(jìn)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)，公司致力于建立石化集團(tuán)的海外石油生產(chǎn)基地，在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)上早日形成自己的品牌。資金不足，投資回報(bào)率低由于資金不足，公司在

7、海外開發(fā)的油田規(guī)模一般都不太大，往往由多方共同投資，因而獲得的份額油和收益也比較少，同時(shí)由于缺少資金，企業(yè)在承包海外石油工程貸款存在困難，有時(shí)不得不放棄一些很好的項(xiàng)目。公司的科技水平及科技創(chuàng)新能力較低主要表現(xiàn)為當(dāng)前主要的勘探開發(fā)軟件及硬件部分仍需進(jìn)口，存在重復(fù)投資、重復(fù)引進(jìn)的弊端，不利于集團(tuán)公司集中投資、重點(diǎn)發(fā)展，集團(tuán)公司的裝備弱后已成為油田企業(yè)外闖市場(chǎng)的瓶頸。( 三 ) 機(jī)會(huì) (Opportunities)中國(guó)石化集團(tuán)為積極實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略，不斷加大海外工作力度，海外油氣勘探開發(fā)取得了突破性進(jìn)展，國(guó)際石油勘探開發(fā)公司充分發(fā)揮中國(guó)石化集團(tuán)上下游一體化經(jīng)營(yíng)的優(yōu)勢(shì)，依靠中國(guó)石化集團(tuán)經(jīng)營(yíng)、資金、技

8、術(shù)的綜合實(shí)力，積極擴(kuò)大與世界各能源國(guó)之間的合作，堅(jiān)持靈活多樣、互利雙贏的合作方式，能源資源品種多樣化的原則。2. 海外油氣勘探開發(fā)前景樂觀海外項(xiàng)目數(shù)量、油氣儲(chǔ)產(chǎn)量顯著增長(zhǎng)，與世界各能源國(guó)、石油界、金融界共同謀求能源工業(yè)的健康發(fā)展，前景十分看好。（ 四 ） 威脅 （Threats）海外投資政策性保險(xiǎn)體制不完善從海外投資的國(guó)家分析，由于我國(guó)很多石油項(xiàng)目投資于一些政治風(fēng)險(xiǎn)較高的國(guó)家，石油海外投資面臨戰(zhàn)爭(zhēng)、動(dòng)亂、財(cái)產(chǎn)沒收、國(guó)有化、外匯管制等造成的風(fēng)險(xiǎn)，而我國(guó)在有關(guān)海外投資保險(xiǎn)的政策方面比較薄弱。海外投資管理體制制約海外石油投資事業(yè)的發(fā)展我國(guó)現(xiàn)行的管理體制對(duì)海外投資管理項(xiàng)目實(shí)行審批制度，已經(jīng)不適應(yīng)海外投

9、資時(shí)效性強(qiáng)和投資強(qiáng)度高的特點(diǎn)。三 理論基礎(chǔ)技能薪酬體系 （skill-based pay ，又稱技能薪酬計(jì)劃 ） ，是指組織根據(jù)一個(gè)人所掌握的與工作有關(guān)的技能、能力以及知識(shí)的深度和廣度支付基本薪酬的一種薪酬制度。企業(yè)實(shí)施技能薪酬體系的主要目的在于提高員工學(xué)習(xí)新技能的積極性和主動(dòng)性，以及企業(yè)績(jī)效和員工滿意度。（ 一 ） 技能薪酬體系的基本類型技能通?？梢詣澐譃樯疃燃寄芎蛷V度技能兩種類型。. 深度技能深度技能即通過在一個(gè)范圍較為明確的具有一定專業(yè)性的技術(shù)或?qū)I(yè)領(lǐng)域中不斷積累二形成的專業(yè)知識(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn)。在這種情況下，員工想要達(dá)到良好的工作績(jī)效，一開始需要?jiǎng)偃我恍┫鄬?duì)比較簡(jiǎn)單的工作，然后組建從事一些

10、需要運(yùn)用較為復(fù)雜技能的活動(dòng)，深度技能的培養(yǎng)往往是沿著某一專業(yè)化的職業(yè)發(fā)展通道不斷上行的一個(gè)過程。廣度技能 2.廣度技能即要求員工在從事工作室，需要運(yùn)用其上游、下游或者同級(jí)職位上鎖要求的多種一般性技能。它往往要求任職者不僅能夠勝任在自己的職位族范圍內(nèi)需要完成的各種任務(wù)，而且能夠完成本職位族之外的其他職位所需要完成的一般性工作任務(wù)。（ 二 ） 實(shí)施技能薪酬體系的前提技能薪酬體系能否在一個(gè)組織中得到應(yīng)用取決于管理層對(duì)于員工的看法，圖 1描述了一個(gè)組織的組織形式以及管理層對(duì)企業(yè)與員工的之間的關(guān)系的看法的各種組合形式。最適合實(shí)施技能薪酬體系的組織是管理層和員工都愿意進(jìn)行合作，并且職位結(jié)構(gòu)也允許員工可以不

11、受傳統(tǒng)的工作描述束縛而自由發(fā)展的組織 （ 即圖 1 中位于第一象限中的組織 ） 。雇傭關(guān)系敵對(duì)的 合作的有機(jī)組1織的形官僚4式的圖 1 技能薪酬計(jì)劃適用的組織與管理類型(三)技能薪酬體系的設(shè)計(jì)流程和步驟成立技能薪酬計(jì)劃設(shè)計(jì)小組技能薪酬計(jì)劃的制定通常需要建立兩個(gè)層次的委員會(huì)，一個(gè)是由企業(yè)高層管理人員組成的委員會(huì)，另一個(gè)是由將要執(zhí)行薪酬計(jì)劃的部門的員工組成的設(shè)計(jì)小組，小組成員應(yīng)當(dāng)能夠反映出總體勞動(dòng)力隊(duì)伍中的性別比例以及其他一些人口特征，此外，還有必要挑選出能夠在方案設(shè)計(jì)過程中對(duì)各種各樣技術(shù)問題提供咨詢的專家。設(shè)計(jì)小組的的規(guī)模取決于準(zhǔn)備采用技能薪酬計(jì)劃的每一類職位的數(shù)量。進(jìn)行工作任務(wù)分析設(shè)計(jì)技能薪酬

12、計(jì)劃的第一個(gè)步驟就是要系統(tǒng)地描述所涉及的各種工作的任務(wù)，將這些任務(wù)分解為工作要素，根據(jù)這些標(biāo)準(zhǔn)化的任務(wù)描述得出為了達(dá)到一定的績(jī)效水平所需要的技能層次。評(píng)價(jià)工作任務(wù)，創(chuàng)新新的工作任務(wù)清單進(jìn)一步實(shí)際上是要求設(shè)計(jì)小組在對(duì)工作任務(wù)進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，評(píng)價(jià)各項(xiàng)任務(wù)的難度和重要程度，然后重新編排任務(wù)信息，對(duì)工作任務(wù)進(jìn)行組合。對(duì)工作任務(wù)進(jìn)行組合的方法有兩種 : 統(tǒng)計(jì)方法和觀察方法。統(tǒng)計(jì)法是指通過要素分析的放大，運(yùn)用重要性或者難度兩者之中的至少一個(gè)評(píng)價(jià)要素來對(duì)工作任務(wù)進(jìn)行分組。觀察法則指由受過訓(xùn)練的工作分析專家和主題專家一起來將工作任務(wù)分配到不同的組別之中。技能等級(jí)的確定與定價(jià)所謂技能等級(jí)模塊(skill bl

13、ock) ，是指員工為了按照既定的標(biāo)準(zhǔn)完成工作任務(wù)而必須能夠執(zhí)行的一個(gè)工作任務(wù)單位或者一種工作職能。我們可以根據(jù)技能模塊中所包括的工作任務(wù)的內(nèi)容來對(duì)技能模塊進(jìn)行等級(jí)評(píng)定。對(duì)技能模塊的定價(jià)實(shí)際上就是確定每一個(gè)技能單位的貨幣價(jià)值，在對(duì)技能模塊定價(jià)的時(shí)候，組織需要作出兩個(gè)基本決定: 一是確定技能模塊的相對(duì)價(jià)值; 二是確立對(duì)技能模塊定價(jià)的機(jī)制。技能的分析、培訓(xùn)與認(rèn)證在這一階段中，在對(duì)員工現(xiàn)有技能進(jìn)行分析的同時(shí)，還要制定出培訓(xùn)計(jì)劃、技能資格認(rèn)證計(jì)劃以及追蹤管理工作成果的評(píng)價(jià)維度。對(duì)員工進(jìn)行技能分析的目的在于確定員工當(dāng)前處于何種技能水平上，員工技能評(píng)價(jià)者應(yīng)當(dāng)由員工的直接上級(jí)、同時(shí)、下級(jí)以及客戶共同組成。由

14、于技能分析與評(píng)價(jià)能夠確定出每位員工的實(shí)際技能水平，因此，它所提供的信息對(duì)于制定員工的培訓(xùn)計(jì)劃來說是相當(dāng)重要的，員工培訓(xùn)計(jì)劃需要確定兩個(gè)要點(diǎn) : 一是員工的培訓(xùn)需要而是采取何種方法進(jìn)行培訓(xùn)最合適。實(shí)施技能薪酬計(jì)劃的最后一個(gè)環(huán)節(jié)是設(shè)計(jì)一個(gè)能夠確定員工技能水平的技能認(rèn)證計(jì)劃。該計(jì)劃應(yīng)該包含三個(gè)要素 : 認(rèn)證者、認(rèn)證所包含的技能水平以及員工通過何種方法表現(xiàn)出自己具備何種技能。（ 四 ） 能力及能力模型能力的基本概念能力即勝任能力，即實(shí)現(xiàn)某種特定績(jī)效或者表現(xiàn)出某種有利于績(jī)效實(shí)現(xiàn)的行為的能力。其中具有代表性的理論有合意公司提出的關(guān)于能力的冰山模型，這一模型認(rèn)為，一個(gè)人的勝任能力是由知識(shí)、技能、自我認(rèn)知、人

15、格特征和動(dòng)機(jī)五大要素構(gòu)成的其中知識(shí)是指一個(gè)人在某一特定領(lǐng)域中所掌握的各種信息，技能則是指通過重復(fù)學(xué)習(xí)獲得的在某一活動(dòng)中的熟練程度，自我認(rèn)知是一個(gè)人所形成的關(guān)于自己的身份、人格以及個(gè)人價(jià)值的概念，人格特征是指一個(gè)人行為中的某些相對(duì)穩(wěn)定的特點(diǎn)以及以某種既定方式形式的總體性格傾向，動(dòng)機(jī)是指推動(dòng)、知道個(gè)人行為選擇的那些關(guān)于成就、歸屬或者權(quán)利的思想。能力模型企業(yè)建立能力模型可以為整個(gè)組織也可以僅僅為某些特定領(lǐng)域比如角色、職能 或特定職位，關(guān)鍵取決于企業(yè)的需要以及希望達(dá)到的目標(biāo)。能力模型通常包括以下四種模型。核心能力模型，這種能力模型實(shí)際上是適用于整個(gè)組織的能力模型，它常常與一個(gè)組織的使命、愿景和價(jià)值觀保

16、持高度一致。這種能力模型適用于組織中各個(gè)層級(jí)以及各種職位上的員工，非常有利于辨認(rèn)以及明確與組織的核心價(jià)值觀相符的那些行為。職能能力模型，這是一種圍繞關(guān)鍵業(yè)務(wù)職能建立起來的模型，適用于同一職能領(lǐng)域中的所有員工，無論這些員工是在職能中處于哪一個(gè)級(jí)別。角色能力模型，這種能力模型適用于一個(gè)組織中的某些人所扮演的特定角色而不是這些人所在的職能領(lǐng)域。職位能力模型，這是一種適用范圍最狹窄的能力模型，因?yàn)樗贿m用于單一類型的職位，這種模型所針對(duì)的通常是在一個(gè)組織中有很多人從事的那一類職位。( 五 ) 能力薪酬體系的實(shí)施前提在實(shí)現(xiàn)能力薪酬體系之前，必須非常慎重地考慮一些問題，其中最主要的是以下兩點(diǎn) : 第一，是

17、否有必要實(shí)行能力薪酬。企業(yè)必須從經(jīng)營(yíng)的角度認(rèn)真考慮，自己是否這的需要從原來的薪酬體系轉(zhuǎn)變成能力薪酬體系。第二，必須將能力薪酬作為整體人力資源管理領(lǐng)域的重大變革的一部分來實(shí)施。對(duì)能力的強(qiáng)調(diào)必須貫穿到企業(yè)的招募、晉升、績(jī)效管理、培訓(xùn)開發(fā)以及薪酬管理的各個(gè)人力資源管理環(huán)節(jié)當(dāng)中。( 六 ) 能力與薪酬掛鉤的方案職位評(píng)價(jià)法，將能力與薪酬掛鉤最常見的方法是借助職位評(píng)價(jià)過程來實(shí)現(xiàn)，即在傳統(tǒng)的要素計(jì)點(diǎn)法中，用與能力相關(guān)的部分或全部要素替代傳統(tǒng)的報(bào)酬要素。直接能力分類法，它完全根據(jù)個(gè)人的能力情況而不是職位情況來進(jìn)行基本薪 酬等級(jí)的劃分。傳統(tǒng)職位能力定薪法，在這種方法中員工依然會(huì)因?yàn)殚_發(fā)能力而獲得報(bào)酬，但是關(guān)于職

18、位和薪酬的概念都更為傳統(tǒng)，即某一個(gè)職位仍然會(huì)被確定在某一個(gè)薪酬等級(jí)之中，這個(gè)薪酬等級(jí)的薪酬浮動(dòng)范圍程度不會(huì)超過50%或 60%，在這樣一種狹窄的薪酬區(qū)間中，組織會(huì)根據(jù)員工的能力決定員工的薪酬水平處于這一區(qū)間的哪一個(gè)位置上。行為目標(biāo)達(dá)成加薪法，這是一種基于能力的行為目標(biāo)達(dá)成度來確定加薪水平的做法。在這種情況下，組織是通過運(yùn)用實(shí)現(xiàn)擬定的目標(biāo)，而不是整體能力評(píng)價(jià)結(jié)果，來對(duì)能力進(jìn)行評(píng)價(jià)的，然后根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果來確定加薪幅度。能力水平變化加薪法，這種方法將員工的薪酬水平直接與對(duì)其總體能力水平的變化情況所做的評(píng)價(jià)相掛鉤，即企業(yè)首先通過多位評(píng)價(jià)者對(duì)員工的總體能力水平進(jìn)行評(píng)估，然后根據(jù)員工的能力水平變化情況直接決

19、定員工的加薪幅度。四 SIP 公司能力薪酬方案設(shè)計(jì)過程為鞏固和強(qiáng)化集團(tuán)公司作為中國(guó)四家國(guó)家石油公司之一的地位作出自己的貢獻(xiàn)。國(guó)際石油公司針對(duì)未來3 年公司的目標(biāo)，需要加強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，并建立和應(yīng)用了相應(yīng)的員工能力素質(zhì)模型。（ 一 ） 公司決策及所需能力要設(shè)計(jì)員工能力素質(zhì)模型，首先要清楚的知道公司所需的能力是什么，而公司所需的能力又必須與這個(gè)時(shí)期公司的目標(biāo)與公司的主要策略相匹配。我們通過對(duì)公司這三年目標(biāo)的分解制定出了相應(yīng)的主要策略，并將其細(xì)化到公司所需能力。如表1 所示。表 1 公司未來三年的主要策略和能力時(shí)期 公司目標(biāo)主要策略 公司所需能力開拓國(guó)際石油開發(fā)生產(chǎn)有發(fā)展?jié)摿Φ墓膭?lì)發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)勘探開

20、發(fā)市場(chǎng)，更多老油田，盡早見到效益，拿的機(jī)制地占領(lǐng)和利用海外到份額油 開發(fā)技術(shù)能力石油資源，在海外建在進(jìn)行充分資源論證和項(xiàng)目管理能力立石化集團(tuán)的石油經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)的前提下，主要在國(guó)際合作能力生產(chǎn)基地，盡快形成投資目標(biāo)區(qū)，有選擇地參與計(jì)劃制定能力一定規(guī)模的海外份或獨(dú)立承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)勘探項(xiàng)目，鼓勵(lì)發(fā)現(xiàn)計(jì)劃額油生產(chǎn)能力 爭(zhēng)取較高的投資回報(bào) 的機(jī)制 第一年 聯(lián)合國(guó)外有能力的跨國(guó)勘探開發(fā)技術(shù)石油公司，介入國(guó)外海洋石能力油的勘探開發(fā)市場(chǎng)擁有良好的國(guó)發(fā)揮集團(tuán)公司在天然氣際勘探開發(fā)和處理加工上的配合作伙伴關(guān)系套技術(shù)優(yōu)勢(shì)，抓住機(jī)遇，積海洋石油勘探極開拓海外天然氣勘探開發(fā)開發(fā)技術(shù)能力市場(chǎng) 天然勘探開發(fā)術(shù)能力積極開發(fā)集團(tuán)公提供石

21、油工程服務(wù)，以 計(jì)劃制定能力 第二年 司上、中、下游一體勞帶資，增加尋找勘探開發(fā) 鼓勵(lì)發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)化的優(yōu)勢(shì)，以市場(chǎng)換投資項(xiàng)目的機(jī)會(huì); 而勘探開的能力資源，帶動(dòng)和促進(jìn)石發(fā)投資項(xiàng)目又反過來進(jìn)一步 項(xiàng)目管理能力化集團(tuán)上游的技術(shù)、鞏固和擴(kuò)大工程服務(wù)市場(chǎng) 國(guó)際合作能力工程承包、勞務(wù)、設(shè)聯(lián)合集團(tuán)內(nèi)部備 各油田的能力負(fù)責(zé)海外石油對(duì)外統(tǒng)一旗幟、統(tǒng)一規(guī)計(jì)劃制定能力 第三年 工程項(xiàng)目的市場(chǎng)開劃市場(chǎng)，統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理; 對(duì) 項(xiàng)目管理能力發(fā)和項(xiàng)目運(yùn)作，把各內(nèi)協(xié)調(diào)監(jiān)督，提高打入國(guó)際聯(lián)合集團(tuán)內(nèi)部個(gè)油田企業(yè)聯(lián)合起市場(chǎng)的能力和素質(zhì); 發(fā)揮各各油田的能力來。優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，互相自優(yōu)勢(shì)，共闖國(guó)際市場(chǎng)（ 三聯(lián)合，組成集團(tuán)，參種模式 : 項(xiàng)目管理

22、、代理制與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)和項(xiàng)目協(xié)調(diào)服務(wù)制 ）（ 二 ） 員工個(gè)人所需能力根據(jù)公司所需能力，概括合并得到核心競(jìng)爭(zhēng)力，最終落實(shí)到員工個(gè)人素質(zhì)能力。如表 2 所示。表 2 能力要項(xiàng)表風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制鼓勵(lì)發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)的機(jī)制 擁有良好國(guó)際合作伙伴關(guān)公司所系需能力開發(fā)技術(shù)能力海洋石油勘探開發(fā)技術(shù)能力項(xiàng)目管理能力天然氣勘探開發(fā)技術(shù)能力國(guó)際合作能力聯(lián)合集團(tuán)內(nèi)部各油田的能力計(jì)劃制定能力勘探開發(fā)技術(shù)能力先進(jìn)的投資決策機(jī)制 良好的國(guó)際合作能力和伙公司核心 伴關(guān)系競(jìng)爭(zhēng)力 有效的風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制 順暢的集團(tuán)內(nèi)部協(xié)作能力嚴(yán)謹(jǐn)?shù)挠?jì)劃和項(xiàng)目管理能力 充分的資源協(xié)調(diào)能力員工核國(guó)際合作能力商業(yè)判斷力心能力溝通交往能力計(jì)劃和管理能力（三）建立員工能

23、力素質(zhì)模型根據(jù)公司在海外建立石化集團(tuán)的石油生產(chǎn)基地，促進(jìn)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略目標(biāo)，員工需要不斷提高他們的核心能力，包括國(guó)際合作能力、商業(yè)判斷力、計(jì)劃和管理能力以及溝通交往能力。其中計(jì)劃管理能力主要表現(xiàn)在工作計(jì)劃和項(xiàng)目管理兩個(gè)方面，而溝通能力主要表現(xiàn)在人際溝通和建立關(guān)系兩個(gè)方面。SIP 國(guó)際石油員工能力素質(zhì)現(xiàn)狀: 目前公司員工大都來自于集團(tuán)及以下下屬的各油田，雖然他們具備想當(dāng)強(qiáng)的業(yè)務(wù)能力，但是有些基本能力與公司目前的需要尚存差距，包括外語能力和中文書面表達(dá)能力。而一些專業(yè)能力素質(zhì)雖然只需要在專門的崗位上用到，但是員工還是需要掌握這些方面的知識(shí)以獲得更好的發(fā)展，包括人力資源管理能力、財(cái)務(wù)知識(shí)、法律知識(shí)

24、以及技術(shù)問題解決能力。根據(jù)目前SIP 國(guó)際石油公司戰(zhàn)略和員工的現(xiàn)狀以及分析所得的員工所需的能力素質(zhì)為 SIP 設(shè)計(jì)了員工能力管理素質(zhì)模型，如表3 所示。表 3 SIP 國(guó)際石油公司員工能力素質(zhì)模型能力素質(zhì)分類單項(xiàng)能力素質(zhì)單項(xiàng)能力素質(zhì)構(gòu)成工作計(jì)劃計(jì)劃管理能力項(xiàng)目管理人際溝通核心能力素質(zhì)溝通交往能力建立關(guān)系團(tuán)隊(duì)合作能力獨(dú)立工作能力外語能力基本能力素質(zhì)中文書面管理能力人力資源管理能力財(cái)務(wù)知識(shí)專業(yè)能力素質(zhì)法律知識(shí)技術(shù)問題解決能力接下來就是對(duì)能力各等級(jí)的界定，以溝通交往能力模型為例 : 溝通交往能力是指通過傳遞正確、及時(shí)和完整的信息，營(yíng)造利于公司長(zhǎng)期發(fā)展的內(nèi)外部環(huán)境。溝通交往能力一般的人一般在溝通中顯示

25、出對(duì)人的尊重和禮貌，準(zhǔn)確獲取信息并且能很快與他人建立良好的關(guān)系 ; 溝通交往能力中等的人則能在溝通的過程中清晰的表達(dá)出自己的想法，建立他人對(duì)自己的信任 ; 溝通交往能力較好的人就能通過交談，交流和解釋各種復(fù)雜的觀點(diǎn)并且可以把握別人沒有公開表達(dá)出來或表達(dá)含義不清的意思 ; 溝通交往能力很好的人就不僅可以解釋自己的觀點(diǎn)還能夠?qū)Σ煌愋偷拇罅坑^眾產(chǎn)生影響和激勵(lì)，并且能及時(shí)地想外部利益相關(guān)者推廣組織的消息、產(chǎn)品和服務(wù)。因此我們按照這些行為表現(xiàn)將溝通交往能力分為四個(gè)等級(jí)（ 如表 4 所示 ）一級(jí)為能力素質(zhì)的基礎(chǔ)要求，一般是指員工能知道或掌握基本的概念術(shù)語、組織流程或有關(guān)工具的使用，同時(shí)能進(jìn)行簡(jiǎn)單的分析。

26、二級(jí)為能力素質(zhì)的中級(jí)要求，一般要求員工能熟練、獨(dú)立地進(jìn)行工具操作或運(yùn)用所掌握的的各方面知識(shí)，同時(shí)能對(duì)其他同事或下屬進(jìn)行簡(jiǎn)單教育和管理。三級(jí)為能力素質(zhì)的高級(jí)要求，一般要求員工精通某一方面的還是、流程或工具的使用，同時(shí)能行使較為復(fù)雜的管理職能。四級(jí)為能力素質(zhì)的專家級(jí)要求，一般要求員工精通某一方面的知識(shí)、流程或工具提出戰(zhàn)略性的建議或做出調(diào)整，同時(shí)能對(duì)事情的發(fā)展趨勢(shì)及隱含的問題有足夠的預(yù)見性和洞察力。表 4 溝通交往能力的行為表現(xiàn)級(jí)別 行為表現(xiàn)在溝通中顯示出對(duì)人的尊重和禮貌確認(rèn)和利用適當(dāng)?shù)臏贤ㄇ辣磉_(dá)信息，尋求幫助一級(jí) 對(duì)他人話題表示興趣，通過提問、重復(fù)等手段理解別人的意思能夠與他人建立良好的關(guān)系能清

27、晰地表達(dá)自己的想法在問題解決過程中，維持溝通的渠道二級(jí)建立他人對(duì)自己的信任建立信息交換的人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)能通過交談、交流和解釋各種復(fù)雜觀點(diǎn)三級(jí)能夠把握別人沒有公開表達(dá)出來或表達(dá)含義不清的意思在解決方案達(dá)成共識(shí)過程中表現(xiàn)出靈活性利用人際關(guān)系作為信息來源能夠?qū)Σ煌惖拇罅坑^眾產(chǎn)生影響和激勵(lì)在公司建立正式的雙向溝通體系，監(jiān)督其遠(yuǎn)期效果四級(jí) 在組織內(nèi)部和組織之間建立聯(lián)盟有目的和幾時(shí)地向外部利益相關(guān)者推廣組織消息、產(chǎn)品和服務(wù)，獲得并保持他們的支持在進(jìn)行崗位分析評(píng)價(jià)之后，按照 SIP 公司的員工核心能力素質(zhì)要求以及開拓國(guó)際市場(chǎng)所必須的英語能力，對(duì)每個(gè)崗位所需要達(dá)到的這五個(gè)能力的級(jí)別進(jìn)行界定。例如，總經(jīng)理主要負(fù)

28、責(zé)公司事務(wù)的統(tǒng)籌安排，那么他所需要達(dá)到的核心素質(zhì)能力的級(jí)別就比較高 ; 翻譯崗的主要工作就是翻譯，其他的員工核心素質(zhì)能力等級(jí)可以較低，但是外語能力的等級(jí)要求就很高了。因而得到表5 所示的 SIP 國(guó)際石油能力素質(zhì)矩陣。其中的每個(gè)點(diǎn)代表著公司中的相應(yīng)崗位上的人員如果要能夠很好地完成自身的工作，對(duì)應(yīng)著能力素質(zhì)模型中相應(yīng)的素質(zhì)，他所應(yīng)達(dá)到的級(jí)別 ; 每一行代表著相應(yīng)崗位上的人員所應(yīng)具備的各項(xiàng)能力素質(zhì)的集合; 每一列代表著相應(yīng)能力素質(zhì)根據(jù)崗位的不同，對(duì)應(yīng)崗位上員工所應(yīng)具備的不同級(jí)別。表 5 SIP 國(guó)際石油員工能力素質(zhì)矩陣計(jì)劃管溝通交團(tuán)隊(duì)合獨(dú)立工部門名稱 崗位名稱 英文能力 理能力 往能力 作能力 作

29、能力總經(jīng)理 4 4 4 3副總經(jīng)理 3（4 主管 3 3 4 4 外事 ）總地質(zhì)師 3 2 3 4 3辦公室主任 3 4 3 4 3行政事務(wù)項(xiàng)目 2 3 3 3 3 經(jīng)理行政助理 1 2 2 2 2 總經(jīng)理辦外事外聯(lián)項(xiàng)目 2 3 3 3 4 公室 經(jīng)理外事外聯(lián)助理1 2 2 2 3翻譯崗 1 2 2 2 4人事勞資項(xiàng)目 2 3 3 3 2 經(jīng)理人事勞資助理1 2 1 2 2勘探開發(fā)部經(jīng) 3 3 3 4 3 理勘探項(xiàng)目經(jīng)理2 3 3 3 3勘探地質(zhì)崗 1 2 2 2 2開發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理2 3 3 3 3 勘探開發(fā)油田開發(fā)管理1 2 2 2 2部 工程技術(shù)管理1 2 2 2 崗項(xiàng)目開發(fā)經(jīng)理3 3 3

30、3 3項(xiàng)目開發(fā)崗 2 3 2 2 3信息及技術(shù)職12223稱管理 TOC o 1-5 h z 項(xiàng)目管理部經(jīng)43343理現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)項(xiàng)目33333管理工程技術(shù)管理22223崗項(xiàng)目管理現(xiàn)場(chǎng)管理協(xié)調(diào) 2 2 2 2 3 部 崗項(xiàng)目組織籌備22223崗健康/安全/環(huán)33333保項(xiàng)目經(jīng)理健康/安全/環(huán)22223保崗（ 四 ） 能力素質(zhì)模型在薪酬管理的應(yīng)用員工能力素質(zhì)評(píng)估為了更好地將員工個(gè)人能力素質(zhì)與薪酬掛鉤，同時(shí)為員工培訓(xùn)做參考，SIP公司將員工能力素質(zhì)模型運(yùn)用在員工能力的評(píng)估上，由評(píng)估者根據(jù)被評(píng)估者適用的具體技能項(xiàng)目，參照員工能力素質(zhì)模型對(duì)各種能力掌握情況的行為表現(xiàn)描述，對(duì)被評(píng)估者的表現(xiàn)作出評(píng)估，每一具體

31、項(xiàng)目的評(píng)估結(jié)果為下述三項(xiàng)之一:。:熟練運(yùn)用E:掌握U:未達(dá)標(biāo)準(zhǔn)熟練應(yīng)用 : 表明被評(píng)估者表現(xiàn)超出了該選項(xiàng)的要求，有非常顯著或突出的表現(xiàn)。此項(xiàng)評(píng)分只給予對(duì)此項(xiàng)內(nèi)容表現(xiàn)最佳的員工。掌握 : 表明被評(píng)估者達(dá)到了該項(xiàng)指標(biāo)的要求。未達(dá)標(biāo)準(zhǔn) : 表明被評(píng)估者與該選項(xiàng)的要求存在差距，需要改善。評(píng)估者在對(duì)被評(píng)估者每一方面的各項(xiàng)具體評(píng)估內(nèi)容作出評(píng)估后，在“尚需改善的領(lǐng)域”中列出對(duì)被評(píng)估者在下一期提高改善之處的期望以及需要采取的具體行動(dòng)步驟。評(píng)估者總結(jié)對(duì)被評(píng)估者各項(xiàng)能力的強(qiáng)項(xiàng)以及尚待改善之處，并據(jù)此對(duì)被評(píng)估者作出整體的綜合評(píng)估，評(píng)估者和被評(píng)估者溝通之后共同制定出被評(píng)估者在整體的綜合評(píng)估，評(píng)估者和被評(píng)估者溝通之后共

32、同制定出被評(píng)估者“下年度重點(diǎn)發(fā)展方向”、“發(fā)展具體步驟”和“經(jīng)理如何幫助你成長(zhǎng)”，被評(píng)估者在整個(gè)評(píng)價(jià)完成之后填寫“被評(píng)估人意見”。審閱者在審閱完所有評(píng)價(jià)之后在“審閱人意見”處填寫對(duì)被評(píng)估者的最終評(píng)估意見。評(píng)估流程見圖 2:人力資源審閱人評(píng)估人 被評(píng)估人部基于被評(píng)估者工作的觀察，填寫“個(gè)人績(jī)效管理表”審閱評(píng)審結(jié)果與評(píng)估者就其結(jié)果進(jìn)行溝 通，并共同制 定被評(píng)估者個(gè)人發(fā)展規(guī)劃在評(píng)估表的“審閱人意見”欄內(nèi)簽署對(duì)評(píng)估結(jié)果在評(píng)估表的的意見 “被評(píng)估人意 見”內(nèi)記錄填 寫自己的意見存檔并統(tǒng)計(jì)每個(gè)評(píng)估雙方在評(píng)估員工總體能力評(píng)表上簽字 價(jià)結(jié)果圖 2 評(píng)估流程圖員工能力素質(zhì)培訓(xùn)在對(duì)員工年度能力考評(píng)結(jié)束后，人力資源

33、部門收集所有評(píng)價(jià)表，對(duì)每項(xiàng)能力的四個(gè)等級(jí)相應(yīng)未達(dá)標(biāo)員工數(shù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，針對(duì)每個(gè)等級(jí)中欠缺比較多的能力，尋找相應(yīng)的培訓(xùn)方式，對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，比如人力資源部可以集中國(guó)際合作能力，外文能力和法律知識(shí)，必須要達(dá)到等級(jí)但是未達(dá)到的員工，為其提供培訓(xùn)課程，以幫助他們達(dá)到相應(yīng)的能力，又比如對(duì)所應(yīng)達(dá)到等級(jí)4 但未達(dá)到的員工，人力資源部應(yīng)該為其尋找挑戰(zhàn)性更高的工作，以幫助他們?cè)诠ぷ髦刑岣呦鄳?yīng)的能力。表 6 評(píng)價(jià)表統(tǒng)計(jì)結(jié)果能力名稱 等級(jí) 4 等級(jí) 3 等級(jí) 2 等級(jí) 1 國(guó)際合作能力 2 4 7 3 商業(yè)判斷力 12 5 3 計(jì)劃和管理能 1 6 8 4 力溝通交往能力 2 3 3 2 英文能力 1 6 7 7 中文

34、書面表達(dá)2 4 4 6 能力人力資源管理1 6 8 4 能力財(cái)務(wù)知識(shí) 1 3 5 6 法律知識(shí) 1 3 6 5 技術(shù)問題解決1 4 4 5 能力3 員工能力素質(zhì)模型應(yīng)用 : 薪酬個(gè)人績(jī)效考核得分情況如圖 3 、表 7 、表 8 所示。個(gè)人績(jī)效考核總得分個(gè)人年度績(jī)效評(píng)價(jià)得個(gè)人日常工作進(jìn)度報(bào)告平均分（個(gè)人績(jī)效管理表） 分（個(gè)人日常工作進(jìn)度報(bào)告）對(duì)員工崗位職對(duì)員工能力對(duì)目標(biāo)達(dá)成情況責(zé)完成情況的素質(zhì)的評(píng)價(jià) 的評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)圖 3 個(gè)人績(jī)效考核體系根據(jù)崗位級(jí)別的不同，工作性質(zhì)以及工作要求也不同，分別賦予個(gè)人年度績(jī)效和個(gè)人日常工作進(jìn)度不同的權(quán)重。例如，公司總經(jīng)理的績(jī)效在日常工作中很難具體體現(xiàn)，要經(jīng)過一段長(zhǎng)的時(shí)間

35、才能體現(xiàn)其工作的價(jià)值，因此在考核他的績(jī)效時(shí)就賦予個(gè)人年度績(jī)效評(píng)價(jià)權(quán)重為100%。而個(gè)人年度績(jī)效評(píng)價(jià)得分則分別由對(duì)目標(biāo)達(dá)成的情況、對(duì)崗位職責(zé)完成情況的評(píng)價(jià)以及對(duì)能力素質(zhì)情況的評(píng)價(jià)三方面組成。具體權(quán)重分配如表7 、表 8 所示。表 7 個(gè)人績(jī)效考核總得分表個(gè)人年度績(jī)效個(gè)人日常工作進(jìn)度 崗位級(jí)別 評(píng)價(jià)得分權(quán)重報(bào)告平均分權(quán)重公司總經(jīng)理100% 公司副總經(jīng)理和總地質(zhì)100%師部門經(jīng)理90%10%項(xiàng)目經(jīng)理80%20%基層員工70%30%表 8 個(gè)人年度績(jī)效評(píng)價(jià)得分表對(duì)目標(biāo)達(dá)成情對(duì)崗位職責(zé)完對(duì)能力素質(zhì)情崗位級(jí)別 況的評(píng)價(jià) 成情況的評(píng)價(jià)況的評(píng)價(jià)公司總經(jīng)理100% 公司副總經(jīng)理和總地質(zhì)80% 10% 10%師部

36、門經(jīng)理70% 15%15%項(xiàng)目經(jīng)理40% 30%30%基層員工20% 40%40%能力（僅指核心能力）表現(xiàn)情況最終得分是按照 O=30;E=70;U=100和應(yīng)達(dá)等級(jí)為 權(quán)重計(jì)算出的加權(quán)平均數(shù)。五 案例總結(jié)SIP國(guó)際石油公司最為中國(guó)SP集團(tuán)公司石油業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)單位，在未來 3年，將 繼續(xù)加快推進(jìn)石油業(yè)務(wù)的市場(chǎng)化發(fā)展戰(zhàn)略，在海外建立石化集團(tuán)的石油生產(chǎn)基地，參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，促進(jìn)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)，早日形成自己的品牌，為鞏固和強(qiáng)化集團(tuán)公司作 為中國(guó)四家國(guó)家石油公司之一的地位作出自己的貢獻(xiàn)。針對(duì)未來 3 年公司的目標(biāo)，主要策略得到了一系列公司所需能力，并以此推導(dǎo)出公司需要加強(qiáng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，最終落實(shí)到個(gè)人素質(zhì)能力。

37、該案例根據(jù)公司對(duì)員工能力素質(zhì)的長(zhǎng)遠(yuǎn)要求以及公司員工能力素質(zhì)現(xiàn)狀建立了員工能力素質(zhì)模型，并以溝通交往能力為例進(jìn)行了具體說明，使該能力的界定以及要求更加明確，還將各項(xiàng)能力做了明確的等級(jí)劃分。建立了合適的員工能力素質(zhì)模型之后，根據(jù)其來評(píng)估公司中各層級(jí)員工的實(shí)際技能水平。再根據(jù)實(shí)際技能水平進(jìn)行培訓(xùn)的規(guī)劃工作，因?yàn)樵谝婚_始就對(duì)各個(gè)崗位的各項(xiàng)能力進(jìn)行了等級(jí)界定，所以能明確的知道員工的培訓(xùn)需求，更有效的提供培訓(xùn)機(jī)會(huì)。最后是將能力模型與薪酬掛鉤，本案例中先將能力與績(jī)效掛鉤，而得分情況是以權(quán)重分配的方式得到的，雖然有一定的主觀性，但將權(quán)重與等級(jí)結(jié)合最終得到的結(jié)果是相對(duì)客觀的。該方案是為SIP 公司量身定做的，為

38、公司以堅(jiān)定的步伐面對(duì)前進(jìn)道路上各種機(jī)遇與挑戰(zhàn)作出自己的貢獻(xiàn)。，下面是贈(zèng)送的合同范本，不需要的可以編輯刪除教育機(jī)構(gòu)勞動(dòng)合同范本為大家整理提供，希望對(duì)大家有一定幫助。一、 培訓(xùn)學(xué)校聘請(qǐng) 籍（外文姓名 ）（ 中文姓名 ） 先生 / 女士 / 小姐為 語教師，雙方本著友好合作精神，自愿簽訂本合同并保證認(rèn)真履行合同中約定的各項(xiàng)義務(wù)。二、合同期自 年 月 日起 年 月 日止。三、受聘方的工作任務(wù)（ 另附件 1 ）四、受聘方的薪金按小時(shí)計(jì)，全部以人民幣支付。五、社會(huì)保險(xiǎn)和福利 :聘方向受聘方提供意外保險(xiǎn)。 （另附 2 ）每年聘方向受聘期滿的教師提供一張 至 的來回機(jī)票（ 金額不超過人民幣 元整 ） 或教師憑

39、機(jī)票報(bào)銷 元人民幣。六、聘方的義務(wù):向受聘方介紹中國(guó)有關(guān)法律、法規(guī)和聘方有關(guān)工作制度以及有關(guān)外國(guó)專家的管理規(guī)定。對(duì)受聘方提供必要的工作條件。對(duì)受聘方的工作進(jìn)行指導(dǎo)、檢查和評(píng)估。按時(shí)支付受聘方的報(bào)酬。七、受聘方的義務(wù):遵守中國(guó)的法律、法規(guī)，不干預(yù)中國(guó)的內(nèi)部事務(wù)。遵守聘方的工作制度和有關(guān)外國(guó)專家的管理規(guī)定，接受聘方的工作安排、業(yè)務(wù)指導(dǎo)、檢查和評(píng)估。未經(jīng)聘方同意，不得兼任與聘方無關(guān)的其他勞務(wù)。按期完成工作任務(wù)，保證工作質(zhì)量。遵守中國(guó)的宗教政策，不從事與專家身份不符的活動(dòng)。遵守中國(guó)人民的道德規(guī)范和風(fēng)俗習(xí)慣。八、合同的變更、解除和終止:雙方應(yīng)信守合同，未經(jīng)雙方一致同意，任何一方不得擅自更改、解除和終止合

40、同。經(jīng)當(dāng)事人雙方協(xié)商同意后，可以變更、解除和終止合同。在未達(dá)成一致意見 前，仍應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格履行合同。聘放在下述條件下，有權(quán)以書面形式通知受聘方解除合同 :a 、受聘方不履行合同或者履行合同義務(wù)不符合約定條件，經(jīng)聘方指出后，仍不改正的。b 、根據(jù)醫(yī)生診斷，受聘放在病假連續(xù) 30 天不能恢復(fù)正常工作的。受聘方在下述條件下，有權(quán)以書面形式通知聘方解除合同 :a 、聘方未經(jīng)合同約定提供受聘方必要的工作條件。b 、聘方未按時(shí)支付受聘方報(bào)酬。九、本合同自雙方簽字之日起生效，合同期滿后即自行失效。當(dāng)事人以方要求簽訂新合同，必須在本合同期滿90 天前向另一方提出，經(jīng)雙方協(xié)商同意后簽訂新合同。受聘方合同期滿后，在華逗留期間的一切費(fèi)用自理。十、