某電工股份有限公司現(xiàn)狀管理診斷報告

1、蘭州長城電工股份有限公司現(xiàn)狀管理診斷報告北京南洋林德投資顧問有限公司2001年12月 北京長城電工0前 言南洋林德專業(yè)申明第一章 盡職調(diào)查與本報告意義 5 第一節(jié) 本咨詢項目緣起 5第二節(jié) 項目組織與實施 8 第三節(jié) 本報告主要結(jié)論 15 第二章 長城電工發(fā)展脈絡(luò)與現(xiàn)狀運營 17 第一節(jié) 捆綁上市典型個案 17 第二節(jié) 上市以來經(jīng)營軌跡 23 第三節(jié) 企業(yè)目前整體運營 34 第三章 長城電工現(xiàn)狀管理咨詢診斷 44 第一節(jié) 從企業(yè)價值鏈窺視長城電工管理 44 第二節(jié) 長城電工組織架構(gòu)功能與運作簡析 51 目 錄1第三節(jié) 長城電工內(nèi)部經(jīng)營運作解析 64 第四章 長城電工管理創(chuàng)新研究途徑 74 第一

2、節(jié) 南洋林德第二階段咨詢研究重點 74 第二節(jié) 南洋林德咨詢研究的核心內(nèi)容 78 附 件：建議長城電工進(jìn)一步研究和解決的企業(yè)管理課題 82 課題一 長城電工企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃研究 課題二 長城電工本部人力資源管理提升 課題三 長城電工各子公司經(jīng)營管理創(chuàng)新2 在雙方深入溝通的基礎(chǔ)上，北京南洋林德投資顧問有限公司非常榮幸地?fù)?dān)任了蘭州長城電工股份有限公司企業(yè)管理模式創(chuàng)新的咨詢顧問，本報告即為該咨詢項目第一階段工作的文本性成果。 報告正文共分四部分內(nèi)容。 報告第一章闡述本咨詢項目的由來、南洋林德對項目的認(rèn)識、及完成本項目的工作方法。第二章為針對咨詢項目主題的企業(yè)盡職調(diào)查分析，目的是圍繞長城電工管理創(chuàng)新這

3、一課題，研究企業(yè)相關(guān)運營情況。第三章從企業(yè)價值鏈角度分析和解剖長城電工現(xiàn)狀管理，包括現(xiàn)狀組織架構(gòu)的功能、經(jīng)營運作、思想觀念與企業(yè)文化等，以尋求第二階段解決方案的切入點。第四章明確提出長城電工管理創(chuàng)新的核心環(huán)節(jié)，并闡述下一步管理創(chuàng)新模式的研究途徑。 根據(jù)南洋林德項目組盡職調(diào)查過程中的收獲體會，本報告還以附件形式專門提出了可能對長城電工今后管理整體提升產(chǎn)生實際意義的幾個研究課題，以期引起長城電工高層領(lǐng)導(dǎo)班子的關(guān)注。前 言3南洋林德專業(yè)申明1、本診斷報告系南洋林德項目組按專業(yè)工作程序和方法，在對長城電工現(xiàn)狀管理充分研究分析的基礎(chǔ)上獨立提出的。本報告中所反映的所有咨詢意見均并不特別代表長城電工內(nèi)部或外

4、部任何個人的觀點。2、雖然南洋林德在本報告中已經(jīng)從專業(yè)咨詢角度研究了長城電工管理創(chuàng)新涉及的主要問題，并提出了相應(yīng)的診斷分析意見，但長城電工自然擁有對本報告所提出的觀點、分析及結(jié)論之評判權(quán)。3、本報告的基礎(chǔ)資料來源于長城電工提供的相關(guān)文字材料和項目組對長城電工的深度訪談。南洋林德假定長城電工提供的所有文字材料均應(yīng)是真實可靠的；南洋林德對深度訪談獲得的所有信息均認(rèn)為僅屬個人觀點或認(rèn)識，只依據(jù)南洋林德咨詢經(jīng)驗進(jìn)行客觀分析后，從項目需要的角度進(jìn)行取舍。4第一章 盡職調(diào)查與本報告意義第一節(jié) 本咨詢項目緣起第二節(jié) 項目組織與實施第三節(jié) 本報告主要結(jié)論5本咨詢項目緣起今年四月，北京億維德電氣技術(shù)有限公司為尋

5、求“基于互聯(lián)網(wǎng)工業(yè)電氣產(chǎn)品供應(yīng)鏈技術(shù)服務(wù)網(wǎng)絡(luò)”項目戰(zhàn)略投資人，力邀南洋林德溫元凱教授共赴甘肅蘭州，與長城電工以楊書昌董事長為代表的高層領(lǐng)導(dǎo)班子進(jìn)行了全面接觸。借此機(jī)會，南洋林德與長城電工就雙方共同關(guān)心的話題做了正式探討在是次研討過程中，南洋林德提出了長城電工應(yīng)予關(guān)注的七大問題長城電工的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃長城電工的產(chǎn)權(quán)制度再創(chuàng)新長城電工傳統(tǒng)電工產(chǎn)品與電子商務(wù)的嫁接長城電工內(nèi)部管理規(guī)范化長城電工作為上市公司進(jìn)一步的資本經(jīng)營長城電工國際戰(zhàn)略合作伙伴的遴選長城電工的人力資源戰(zhàn)略隨后，南洋林德正式向長城電工提交了南洋林德與長城電工戰(zhàn)略合作建議案，針對上述七大問題，從管理咨詢角度闡述南洋林德基本意見6長城電

6、工高層領(lǐng)導(dǎo)對南洋林德提出的雙方長期戰(zhàn)略合作之動議高度重視責(zé)成相關(guān)職能部門專門研究南洋林德提出的戰(zhàn)略合作建議案，并專門征求了行內(nèi)其它專家意見針對雙方可能的合作內(nèi)容，通過電話、信函等方式多次交換意見在充分準(zhǔn)備的基礎(chǔ)上，楊書昌董事長親率陳紹魁副董事長、張彬代總經(jīng)理赴京，與溫元凱教授和南洋林德高級合伙人進(jìn)一步深度交流，仔細(xì)研究和尋求針對長城電工企業(yè)實際需要的雙方合作起點經(jīng)反復(fù)磋商達(dá)成共識，雙方一致認(rèn)為，長城電工目前迫切需要解決的問題是：如何針對長城電工歷史上形成的捆綁上市之現(xiàn)實，在充分研究國內(nèi)外同類型企業(yè)集團(tuán)管理模式的基礎(chǔ)上，尋求適合于長城電工的創(chuàng)新型管理模式，并使長城電工在企業(yè)運作過程中獲得有效的投

7、資回報。此外，如何通過引進(jìn)國際合作伙伴，真正實現(xiàn)長城電工的產(chǎn)權(quán)多元化，亦是進(jìn)一步深化長城電工企業(yè)體制改革的重要途徑基于以上共識，南洋林德與長城電工正式簽署了企業(yè)管理模式創(chuàng)新咨詢協(xié)議書，并議定以此咨詢項目作為雙方長期戰(zhàn)略合作的起點，南洋林德隨即依程序組成項目組，啟動項目工作7第一章 盡職調(diào)查與本報告意義第一節(jié) 本咨詢項目緣起第二節(jié) 項目組織與實施第三節(jié) 本報告主要結(jié)論8由長城電工楊書昌董事長和南洋林德溫元凱教授組成項目指導(dǎo)委員會，南洋林德高級合伙人楊平出任項目董事，南洋林德高級合伙人李福和出任項目質(zhì)量總監(jiān)，精心挑選各具專長、經(jīng)驗豐富且熟悉企業(yè)管理咨詢的專業(yè)人員組成南洋林德“長城電工企業(yè)管理模式創(chuàng)

8、新咨詢”項目小組，長城電工以杜克勤常務(wù)副總經(jīng)理為首組成項目支持小組項目指導(dǎo)委員會、項目董事、質(zhì)量總監(jiān)確定項目目標(biāo)和方向，保證及調(diào)動資源供應(yīng)，支持項目推進(jìn)對項目實施過程提供指導(dǎo)和監(jiān)督授權(quán)項目小組和項目支持小組開展工作南洋林德項目經(jīng)理策劃項目推進(jìn)與控制項目進(jìn)程指導(dǎo)及安排項目小組日常工作項目小組、項目支持小組盡職調(diào)查與專業(yè)訪談、收集數(shù)據(jù)和信息分析并確定問題、構(gòu)造模型與應(yīng)用咨詢工具提出建議和方案、實施和協(xié)助實施依南洋林德專業(yè)服務(wù)流程確定的項目實施9項目首席負(fù)責(zé)人、我國著名學(xué)者、南洋林德董事長兼總裁溫元凱教授。中國第一部企業(yè)破產(chǎn)法的提案人，曾以一本中國大趨勢風(fēng)靡全國，家喻戶曉，成為中國改革風(fēng)云人物。曾任

9、中國科學(xué)技術(shù)大學(xué)化學(xué)系主任、安徽省教育委員會副主任、中國全國人民代表大會代表與主席團(tuán)成員。進(jìn)入紐約華爾街五年的投資銀行工作經(jīng)歷，著書闖蕩華爾街，詳細(xì)闡述當(dāng)今世界資本運營和投資銀行運作項目董事楊平博士。曾協(xié)助導(dǎo)師（現(xiàn)中國工程院院士）主持國家自然科學(xué)基金科研項目，1991年起進(jìn)入企業(yè)工作，先后擔(dān)任過多家企業(yè)的總工程師、副總經(jīng)理、總經(jīng)理、董事長、獨立董事等高級管理職務(wù)，曾多次主持國企改革、股份制改造、資產(chǎn)重組、發(fā)展戰(zhàn)略、上市培育等專業(yè)咨詢顧問項目項目質(zhì)量總監(jiān)李福和。上海交通大學(xué)MBA，長期從事企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、管理流程、營銷等咨詢工作，主持或參與韓國某大型家電集團(tuán)的中國公司戰(zhàn)略咨詢、美國某著

10、名手機(jī)制造商基準(zhǔn)咨詢、安徽某著名家電企業(yè)營銷戰(zhàn)略咨詢、重慶某著名摩托車制造商信息體系咨詢、東北某汽車制造企業(yè)的管理流程咨詢等項目項目經(jīng)理朱琳。清華大學(xué)MBA，曾擔(dān)任企業(yè)工程師、總經(jīng)理助理、總經(jīng)理，具有豐富的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、股份制改造、項目投融資、市場營銷等管理咨詢經(jīng)驗 南洋林德“長城電工企業(yè)管理模式創(chuàng)新咨詢”項目負(fù)責(zé)人員10項目經(jīng)理 南洋林德項目經(jīng)理朱琳 長城電工杜克勤常務(wù)副總項目董事南洋林德高級合伙人楊平項目執(zhí)行小組 南洋林德咨詢師潘勇、 吳云飛、分析員田磊 南洋林德其他咨詢顧問項目質(zhì)量總監(jiān) 南洋林德高級合伙人李福和 項目指導(dǎo)委員會長城電工楊書昌董事長南洋林德溫元凱教授 專家指導(dǎo) 南洋林德特聘

11、專家項目組織結(jié)構(gòu)11第一手資料分析- 南洋林德資料數(shù)據(jù)庫- 各種渠道的內(nèi)部資料- 各種專業(yè)刊物和相關(guān)資料 特殊渠道資料采集- 國際咨詢公司合作伙伴- 跨國公司高層主管- 相關(guān)領(lǐng)域研究專家- 相關(guān)專業(yè)研究機(jī)構(gòu)案例整理和編輯- 資料數(shù)據(jù)分類處理- 案例編輯匯總案例分析及評點- 案例相關(guān)分析- 案例重點分析- 案例評點深度訪談- 客戶企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)- 客戶企業(yè)中層主管- 客戶企業(yè)基層代表- 政府或上級主管單位南洋林德項目研究的一般方法與內(nèi)容基礎(chǔ)資料研究與分析12盡職調(diào)查方法本次盡職調(diào)查主要采取面對面的訪談、長城電工內(nèi)部資料分析、小組會議、專題座談等咨詢工作方法訪談對象包括但不限于長城電工主要經(jīng)營管理人

12、員、業(yè)務(wù)人員、財務(wù)人員、全資子公司、控股子公司的管理人員、財務(wù)人員分析資料范圍涉及長城電工各種內(nèi)部經(jīng)營管理和統(tǒng)計資料、財務(wù)資料等盡職調(diào)查內(nèi)容長城電工發(fā)展與經(jīng)營管理歷史長城電工企業(yè)經(jīng)營與管理現(xiàn)狀長城電工項目開發(fā)、產(chǎn)業(yè)拓展與資金運作情況長城電工人力資源現(xiàn)狀長城電工發(fā)展戰(zhàn)略與實施現(xiàn)狀長城電工主要管理者、下屬企業(yè)管理人員對企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀的分析評價及對未來發(fā)展的認(rèn)識其它與本咨詢項目工作有關(guān)的情況南洋林德對長城電工的盡職調(diào)查13盡職調(diào)查實施 南洋林德項目組于2001年10月30日進(jìn)駐長城電工，至11月8日結(jié)束盡職調(diào)查 參加座談會和接受深度訪談的人員包括長城電工決策層、職能部門經(jīng)理、子公 司中高層管理者，共計

13、 33人次 涉及的部門為長城電工總部、蘭州電機(jī)公司、天水開關(guān)廠、天水長城控制電器 廠、天水213電器廠、天水電器傳動研究所、天水長城電器公司及長城電工所 屬八個控股公司 訪談對象分布情況詳見下表總部 蘭電 廠長開廠 長控廠 213 廠 天傳所 12人次分布部門分布控股 公司 4 2 2 1 82長城電器公司 2合計 3314第一章 盡職調(diào)查與本報告意義第一節(jié) 本咨詢項目緣起第二節(jié) 項目組織與實施第三節(jié) 本報告主要結(jié)論15通過對長城電工以盡職調(diào)查為基礎(chǔ)的現(xiàn)狀管理診斷分析，南洋林德項目組研究形成了本報告四個主要結(jié)論1、長城電工是在特定歷史條件下形成的國企捆綁式上市公司，其現(xiàn)行管理模式依然不可避免地

14、帶有比較明顯的行政色彩，還沒有完全達(dá)到現(xiàn)代企業(yè)制度條件下股份制公司的企業(yè)化運作要求。2、客觀分析長城電工目前存在的經(jīng)營管理問題，既要尊重歷史，更要放眼未來，從發(fā)展角度進(jìn)行分析研究，宜通過企業(yè)管理模式的創(chuàng)新尋找變革突破口。3、在母子公司制下真正實現(xiàn)股份公司本部的企業(yè)化運作，應(yīng)是長城電工實現(xiàn)管理創(chuàng)新的現(xiàn)實與有效的途徑。4、長城電工的管理創(chuàng)新過程將存在不可避免的變革阻力，“盡快著手、分期推進(jìn)、重點突破、揚(yáng)棄結(jié)合”是長城電工實現(xiàn)管理創(chuàng)新需予遵循的方針。16第二章 長城電工發(fā)展脈絡(luò)與現(xiàn)狀運營 第一節(jié) 捆綁上市典型個案 第二節(jié) 上市以來經(jīng)營軌跡 第三節(jié) 企業(yè)目前整體運營 17長城電工上市：國內(nèi)主板額度制條

15、件下的歷史產(chǎn)物關(guān)于國內(nèi)主板市場的歷史回顧九十年代以前，國人對于股票市場還完全陌生。1990年11月26日，上海證券交易所成立，一個星期后，深圳證券交易所掛牌，標(biāo)志著社會主義中國再次擁有了自己的股票市場，至今已有一千多家公眾上市公司，股票總市值達(dá)四萬多億元，占國民生產(chǎn)總值近50%，成為中國市場經(jīng)濟(jì)不可或缺的組成部分以主板為標(biāo)志的我國股票市場經(jīng)歷了四個各具特征的不同歷史階段第一階段的時間在九十年代初上交所、深交所掛牌營業(yè)之前。這一階段最能反映股市經(jīng)濟(jì)在中國重新浮出水面之初期的混沌和無序狀態(tài)，一是絕大多數(shù)尚不知股票究竟為何物的“準(zhǔn)股民”，懷著興奮又惶然的復(fù)雜心態(tài)，握有了大把暫時無法轉(zhuǎn)換成現(xiàn)款的“股款

16、收據(jù)”、“股權(quán)證”；二是那些既富有冒險精神、又具備高靈敏度商業(yè)嗅覺的企業(yè)老板，僅靠一紙“同意定向募集設(shè)立股份公司”的批文便輕易攝取動輒數(shù)千萬的巨額現(xiàn)金第二階段是充分展現(xiàn)股市魅力的時期，一方面前述“準(zhǔn)股民”手中的“紙”不可思議地變?yōu)閹妆丁?shù)十倍的現(xiàn)金，另一方面越來越多的企業(yè)從直接效果上認(rèn)識到了“資本市場”的巨大威力，紛紛擠向“上市”的獨木橋18第三階段是二十世紀(jì)九十年代后期，中國股市開始從表面上走向有序化，相關(guān)配套政策法規(guī)逐漸出臺，上市、交易、股份公司運作等工作基本開始有據(jù)可依第四階段以去年頒布證券法、今年三月正式廢止上市額度制為標(biāo)志，意味著中國資本市場真正開始進(jìn)入規(guī)范化運作改革開放后中國股市的

17、重新建立，最初及接下來相當(dāng)長時期的主要任務(wù)其實是為國有企業(yè)的改革脫困做鋪路石，因此也就決定了目前一千多家上市企業(yè)中，以國有股為主要成分的企業(yè)占據(jù)了絕大多數(shù)，而長城電工正是其中的一份子長城電工實現(xiàn)公開上市的1998年，正是處在上述中國股市發(fā)展的第三個階段從原來計劃經(jīng)濟(jì)體制延續(xù)下來的甘肅省電工電器企業(yè)，均屬原甘肅省機(jī)械工業(yè)廳（后改革設(shè)立甘肅機(jī)械集團(tuán)公司）管轄，其中相當(dāng)一部分企業(yè)都是二十世紀(jì)六十年代由北京、天津、上海、遼寧、湖南等地進(jìn)行三線搬遷的國家重點企業(yè)和優(yōu)質(zhì)企業(yè)在由計劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌的過程中，這些老的電工電器國有企業(yè)普遍受到諸多沉重歷史包袱的束縛，加之地處大西北地區(qū)，信息閉塞，企業(yè)經(jīng)營與市

18、場營銷觀念淡薄，進(jìn)入九十年代后大多處于舉步維艱的狀態(tài)19特別是，隨著一大批觀念領(lǐng)先、經(jīng)營機(jī)制靈活的民營性質(zhì)或三資企業(yè)性質(zhì)的電工電器企業(yè)在東部沿海地區(qū)的崛起與發(fā)展，及國外優(yōu)質(zhì)電工電器產(chǎn)品陸續(xù)涌入中國市場，不斷改變著國內(nèi)電工電器行業(yè)的市場競爭格局，內(nèi)部與外部的各種不利因素綜合在一起，造成甘肅機(jī)械集團(tuán)下屬的國有電工電器企業(yè)中有不少已經(jīng)處于事實上的破產(chǎn)邊緣而現(xiàn)長城電工旗下的骨干企業(yè)：蘭州電機(jī)廠（蘭電）、天水長城開關(guān)廠（長開）、天水長城控制電器廠（長控）、天水213機(jī)床電器廠（213廠）、天水電氣傳動研究所（天傳所）即所謂“四廠一所” ，均為甘肅電工電器行業(yè)內(nèi)的佼佼者。始建于1958年的蘭州電機(jī)廠是我國

19、西北地區(qū)最大的制造電機(jī)和發(fā)電設(shè)備的國家一級企業(yè)，而天水長城開關(guān)廠則以其擁有的先進(jìn)技術(shù)裝備和國內(nèi)一流的制造技術(shù)，是歷史上中國電器行業(yè)公認(rèn)的龍頭企業(yè)基于企業(yè)自身優(yōu)勢條件，蘭電、長開在1997年前后都曾經(jīng)準(zhǔn)備單獨實現(xiàn)主板上市。但是，由于當(dāng)時國內(nèi)主板尚處于額度制階段，1997年國家分配給甘肅省國有企業(yè)上市的指標(biāo)僅有六個，為保證最大程度地從資本市場籌集資金，省政府把選擇上市公司的目標(biāo)集中在了冶金、機(jī)械制造、化工和電力等行業(yè)中規(guī)模較大的國有工業(yè)企業(yè)20為爭取到省內(nèi)有限的上市指標(biāo)，甘肅省機(jī)械集團(tuán)在省政府的全力支持下，從機(jī)械系統(tǒng)全局統(tǒng)籌安排的角度，于1997年將系統(tǒng)內(nèi)原準(zhǔn)備分頭籌備上市的部分企業(yè)組建為甘肅長城

20、電工集團(tuán)公司，統(tǒng)一考慮上市工作之后，在長城電工集團(tuán)內(nèi)部又進(jìn)一步進(jìn)行優(yōu)勢重組，選擇原蘭州電機(jī)集團(tuán)所屬的蘭電廠、原天水長城電器集團(tuán)所屬的長開廠和長控廠與天傳所、原省機(jī)械集團(tuán)下屬的213廠共五家企業(yè)，作為未來上市公司的入選企業(yè)，由長城電工集團(tuán)獨家發(fā)起，組建蘭州長城電工股份有限公司，成為甘肅省1997年六個上市指標(biāo)中第一家實現(xiàn)上市的公司長城電工上市基本情況上市主體：蘭州長城電工股份有限公司入組上市企業(yè)：蘭電廠、長開廠、長控廠、213廠、天傳所股票發(fā)行：1998年11月24日，上海證券交易所股票種類：人民幣普通股（A股）每股發(fā)行價：5.43元發(fā)行市盈率: 14.8倍發(fā)行數(shù)量: 8500萬股21發(fā)行總市值

21、: 46155萬元實際募集資金：46155萬元，扣除1785萬元發(fā)行費用，實際募集資金44370萬元每股凈資產(chǎn)變化：發(fā)行前每股凈資產(chǎn)1.64元，發(fā)行后每股凈資產(chǎn)2.67元募集資金主要投向：新型機(jī)床電器生產(chǎn)線技改項目、沙漠石油鉆采成套專項設(shè)備技改項目、新型母線槽技改項目、擴(kuò)大中低壓電器生產(chǎn)能力及可靠性技改項目、中壓開關(guān)設(shè)備技改項目、電氣傳動及箱式變電站技改項目、YJS系列高效節(jié)能電機(jī)技改項目、國家二期雙加工程技改項目經(jīng)營范圍：電器機(jī)械及器材、電工專用設(shè)備、儀器儀表、凈水設(shè)備及配件、模具的生產(chǎn)加工與批發(fā)零售、電器機(jī)械及器材試驗、技術(shù)開發(fā)服務(wù)主要產(chǎn)品：一般交流發(fā)電機(jī)、大中型交直流電動機(jī)、伺服主軸電機(jī)

22、、加強(qiáng)絕緣型母線槽、機(jī)床電器、中低壓開關(guān)柜、高低壓電器元件、電氣傳動控制裝置等國有企業(yè)的捆綁上市是中國特定國情環(huán)境下的特殊產(chǎn)物，從上述長城電工的上市過程可以看出， “先上市、后改制”的長城電工正是我國國有企業(yè)捆綁上市的典型個案。雖然捆綁上市在一定程度上階段性地解決了各入組企業(yè)技術(shù)改造和流動資金短缺的瓶頸，但同時也留下了一系列難以回避的歷史問題22第二章 長城電工發(fā)展脈絡(luò)與現(xiàn)狀運營 第一節(jié) 捆綁上市典型個案 第二節(jié) 上市以來經(jīng)營軌跡 第三節(jié) 企業(yè)目前整體運營 23（數(shù)據(jù)來源：長城電工年報和中報資料）流動資產(chǎn)長期投資固定資產(chǎn)增長82增長39萬元總資產(chǎn)規(guī)模由7.9億增長到18.2億，長期投資逐年增加

23、24（數(shù)據(jù)來源：長城電工年報和中報資料）1997年-2001年所有者權(quán)益和資產(chǎn)負(fù)債率變化趨勢2487680654849281004261012560200004000060000800001000001200001997年1998年1999年2000年2001年6月萬元01020304050607080所有者權(quán)益資產(chǎn)負(fù)債率公司的資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)逐漸趨于合理，所有者權(quán)益穩(wěn)步增長25（數(shù)據(jù)來源：長城電工年報和中報資料）萬元貨幣資金其他應(yīng)收款應(yīng)收帳款存貨公司存貨、應(yīng)收帳款和其他應(yīng)收款數(shù)量不斷增加26（數(shù)據(jù)來源：長城電工年報和中報資料）流動資產(chǎn)中的貨幣資金比例總體上呈下降趨勢27現(xiàn)金流入流量凈值現(xiàn)金流出含

24、19631.5萬元募集資金和24000萬元借款含44370萬元募集資金（數(shù)據(jù)來源：長城電工年報和中報資料）1998年1999年2000年2001年16月萬元隨著經(jīng)營規(guī)模與投資規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)整體現(xiàn)金流狀況值得關(guān)注28前三年平均67201萬元（數(shù)據(jù)來源：長城電工年報和中報資料）萬元主營業(yè)務(wù)銷售收入的增長并不十分顯著29毛利率凈利潤率（數(shù)據(jù)來源：長城電工年報和中報資料）主營業(yè)務(wù)的毛利率和凈利潤率呈下滑趨勢30公司資產(chǎn)收益水平總體上下降比較明顯百分率（數(shù)據(jù)來源：長城電工年報，其中2001年數(shù)據(jù)以中報預(yù)測）資產(chǎn)收益率凈資產(chǎn)收益率31（數(shù)據(jù)來源于1998年至2000年年報，其中2001年數(shù)據(jù)系根據(jù)半年報

25、預(yù)測） 長城電工資產(chǎn)和收益率數(shù)據(jù)統(tǒng)計32長城電工股票價格變動情況（自1999年1月至2001年11月）33第二章 長城電工發(fā)展脈絡(luò)與現(xiàn)狀運營 第一節(jié) 捆綁上市典型個案 第二節(jié) 上市以來經(jīng)營軌跡 第三節(jié) 企業(yè)目前整體運營 341984年，甘肅省機(jī)械廳改組成為甘肅省機(jī)械工業(yè)總公司，承擔(dān)行業(yè)管理職能。1992年11月，組建甘肅機(jī)械集團(tuán)公司，由省政府授權(quán)統(tǒng)一經(jīng)營管理其直屬的33個工業(yè)企業(yè)、6個流通企業(yè)、2個研究所和2個學(xué)校的國有資產(chǎn)1997年，由甘肅機(jī)械集團(tuán)公司下屬的蘭州電機(jī)集團(tuán)有限公司（下屬有4個廠）、天水長城電器集團(tuán)有限公司（下屬有8個企業(yè)）和天水213機(jī)床電器廠三家組建成立“甘肅長城電工集團(tuán)有限

26、公司”，長城電工集團(tuán)作為甘肅機(jī)械集團(tuán)公司的直屬企業(yè)1998年，再從新組建的長城電工集團(tuán)下屬企業(yè)中選擇五家優(yōu)質(zhì)企業(yè)，以他們的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)作為國有法人股，通過公開募集資金，組成蘭州長城電工股份有限公司。長城電工股份公司是長城電工集團(tuán)的控股子公司長城電工股份公司總部工作人員主要是從機(jī)械集團(tuán)公司調(diào)派和各企業(yè)抽調(diào)，而電工集團(tuán)這一層面基本沒有進(jìn)行實際運作，主要只是體現(xiàn)其作為長城電工獨家發(fā)起人的角色機(jī)械集團(tuán)、電工集團(tuán)和股份公司之間的關(guān)系35入組企業(yè)國有股權(quán)結(jié)構(gòu)關(guān)系圖蘭州長城電工股份有限公司所占國有股所 占 比 例9450萬45%2100萬10%4400萬20.95%3550萬16.91%1500萬7.14%國有

27、股本21000萬股100%入 組 企 業(yè)上市后組建的企業(yè)蘭州電機(jī)廠天水長城控制電器廠天水長城開關(guān)廠天水電氣傳動研究所主管企業(yè)獨家發(fā)起設(shè)立省機(jī)械集團(tuán)公司長城電工集團(tuán)公司 天水 機(jī)床電器廠21336發(fā)展規(guī)劃部董事會監(jiān)事會市場開發(fā)部財務(wù)部股東大會證券部綜合管理部黨委書記財務(wù)總監(jiān)副總經(jīng)理董事會秘書副總經(jīng)理常務(wù)副總經(jīng)理總經(jīng)理股份公司總部管理關(guān)系圖示審計部37“四廠一所”（統(tǒng)稱“子公司”）高管人員的任命通過股份公司董事會或總經(jīng)理辦公會決定子公司董事會和監(jiān)事會成員由股份公司董事會征求黨委意見后進(jìn)行委派或推薦，按法定程序產(chǎn)生；子公司董事長和副董事長由股份公司董事會征求黨委意見后提出建議人選，按法定程序選舉認(rèn)定

28、；子公司監(jiān)事會主席由股份公司監(jiān)事會征求黨委意見提出建議人選，按法定程序選舉認(rèn)定子公司總經(jīng)理由股份公司征求相應(yīng)子公司董事長和黨委意見后提出人選，由子公司董事會進(jìn)行聘任；子公司副總經(jīng)理由子公司董事長和總經(jīng)理征求黨委意見后提出人選，提交股份公司董事會討論同意，再由子公司董事會聘任子公司財務(wù)負(fù)責(zé)人（財務(wù)總監(jiān)、總會計師及財務(wù)部門正副職領(lǐng)導(dǎo)）由子公司董事長和總經(jīng)理征求股份公司財務(wù)部意見后提出人選，提交股份公司總經(jīng)理辦公會討論聘任子公司高管人員實行年薪制，按照年初與股份公司簽訂的經(jīng)營責(zé)任書，按經(jīng)營指標(biāo)完成情況，由股份公司評定并最終確定子公司總經(jīng)理的的效益工資額，其他高管人員效益工資則按相應(yīng)的系數(shù)乘以子公司總

29、經(jīng)理的效益工資額來計算對“四廠一所”高管層的管理38對“四廠一所”的經(jīng)營管理（部分主要內(nèi)容）財務(wù)管理子公司財務(wù)在股份公司總部統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下各自獨立運作各子公司分別建有三套財務(wù)報表：入組部分、非入組部分和兩者的匯總，其中入組部分報表報送股份公司，用于財務(wù)合并投資決策與資金管理所有投資項目，均由股份公司批準(zhǔn)后實施流動資金的申請子公司填寫流動資金申請和產(chǎn)品資金占用情況調(diào)查表，并附產(chǎn)品訂貨合同與合同明細(xì)表，經(jīng)股份公司市場開發(fā)部、財務(wù)部審核認(rèn)可后，填寫借款協(xié)議按借款額度和授權(quán)范圍實施審批，最終審批人對所批款項的使用負(fù)全面責(zé)任股份公司財務(wù)部總體負(fù)責(zé)按時收回本金和資金占用費生產(chǎn)管理由子公司各自制定生產(chǎn)經(jīng)營計劃，

30、與股份公司總部協(xié)商后，最終由總部確定年度經(jīng)營計劃指標(biāo)由子公司針對市場需求變化，自行確定技改項目和新上項目，并按照項目審批程序的規(guī)定進(jìn)行審批 39兩次募資（首發(fā)和配股）主要投向419624489155149538.2 四廠一所新設(shè)控股企業(yè)參股企業(yè)（數(shù)據(jù)來源：長城電工年報和半年報）萬元40技改項目資金投入情況智能型低壓抽出式開關(guān)柜擴(kuò)大中低壓電器生產(chǎn)能力及提高可靠性中壓開關(guān)設(shè)備YJS高效節(jié)能電機(jī)新型及智能型中高壓開關(guān)設(shè)備新型母線槽電氣傳動及箱式變電站電氣傳動及箱式變電站 新型機(jī)床電器生產(chǎn)線技改中壓開關(guān)設(shè)備沙漠石油鉆采成套專項設(shè)備主要低壓電器元件（數(shù)據(jù)來源：長城電工年報和半年報）41對新設(shè)控股企業(yè)的資

31、金投入甘肅匯融投資 天水天力特種管甘肅正安塑料建材甘肅長城環(huán)保蘭州長城高壓電子工程蘭州恒安電工甘肅長城水下高科技蘭州長城新元膜科技天水長城高壓電器蘭州長城工貿(mào)甘肅長城熱泵 蘭州長城農(nóng)業(yè)科技 蘭州長華科技天水億瑪電能儀表（數(shù)據(jù)來源：長城電工年報和半年報）42募集資金支出與目前結(jié)余情況剩余資金投資支出第二次募集資金第一次募集資金投資支出：專指總部向“四廠一所”技改項目投資、控股公司（天利公司）和參股子公司（大連新源動力公司）的投資 （數(shù)據(jù)來源：長城電工年報和中報資料）1998年1999年2000年2001年110月萬元43 第三章 長城電工現(xiàn)狀管理咨詢診斷第一節(jié) 從企業(yè)價值鏈窺視長城電工管理第二節(jié)

32、 長城電工組織架構(gòu)功能與運作簡析第三節(jié) 長城電工內(nèi)部經(jīng)營運作問題44企業(yè)價值鏈的概念與價值鏈分析意義一個企業(yè)的各項生產(chǎn)經(jīng)營活動都是其創(chuàng)造價值的經(jīng)濟(jì)活動。企業(yè)在向顧客提供產(chǎn)品或服務(wù)的過程中包括一系列相互關(guān)聯(lián)的活動（設(shè)計、生產(chǎn)、物流、營銷以及售后服務(wù)等），這些互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的活動便構(gòu)成企業(yè)創(chuàng)造價值的一個動態(tài)過程，亦即形成企業(yè)的“價值鏈”從戰(zhàn)略意義上講，企業(yè)價值活動歸結(jié)為兩個方面。第一，基本活動，即企業(yè)產(chǎn)品的生產(chǎn)、銷售、售后服務(wù)等活動；第二，支持活動，即為上述基本活動提供服務(wù)的、貫穿于整個價值鏈的其它活動根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和其所處行業(yè)特點的不同，企業(yè)價值鏈中的基本活動和支持活動的側(cè)重點也會有所不

33、同，并且可以進(jìn)一步細(xì)分為若干項具有特色的活動。企業(yè)需要分析自身具備的內(nèi)部條件，并判斷由此產(chǎn)生的競爭優(yōu)勢，尋找和確定企業(yè)自己固有的價值鏈，依據(jù)價值鏈的規(guī)律來實施企業(yè)經(jīng)營管理對企業(yè)價值鏈中每一活動進(jìn)行逐項分析，可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)自身的優(yōu)勢和弱點，進(jìn)而采取相應(yīng)的對策，發(fā)揮優(yōu)勢，彌補(bǔ)弱點。因為價值鏈的各個不同環(huán)節(jié)所創(chuàng)造的價值是不相等的，故分析企業(yè)價值鏈還可以據(jù)以確定企業(yè)經(jīng)營管理工作的重點45長城電工的企業(yè)價值鏈股份公司總部支持活動法人治理發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)文化法律審計預(yù)算決算分析控制監(jiān)督規(guī)劃聘用培訓(xùn)考核激勵信息獲取分析立項開發(fā)成果轉(zhuǎn)化可行性研究評審實施監(jiān)控調(diào)整采購生產(chǎn)銷售運輸售后服務(wù)子公司基本活動綜合管理財務(wù)管理

34、人力資源研究開發(fā)投資決策邊 際潤 利子公司1子公司2子公司3子公司4 企業(yè)管理的本質(zhì)就在于不斷完善對企業(yè)基本活動和支持活動的功能與運作。長城電工股份公司總部的管理活動和存在價值集中體現(xiàn)于各項支持活動通過完善股份公司總部對子公司的支持活動，能有效提高子公司基本活動的整體運作效果46長城電工總部對子公司支持活動的核心在于“指導(dǎo)”和“控制”長城電工總部支持活動指導(dǎo)活動控制活動1、戰(zhàn)略規(guī)劃2、市場研究3、政策分析4、技術(shù)研發(fā)5、經(jīng)營風(fēng)險6、公共關(guān)系7、資源整合8、人力資源9、企業(yè)文化1、法人治理2、人事任免3、投資決策4、產(chǎn)權(quán)管理5、財務(wù)預(yù)算6、財務(wù)審計7、收益分配各子公司基本活動47完善總部指導(dǎo)活動

35、的意義在于激活子公司內(nèi)部活力完善指導(dǎo)活動是長城電工總部存在的基礎(chǔ)從總體來看，股份公司總部是處于比子公司更高的管理層次，子公司立足于具體的生產(chǎn)經(jīng)營活動，即從事長城電工價值鏈中的基本活動，而股份公司則充分利用自己從事支持活動的優(yōu)勢，從更高層面對子公司的經(jīng)營管理進(jìn)行指導(dǎo)，包括通過對具體問題的研究（如中國加入WTO對電工電器行業(yè)的影響、各子公司主導(dǎo)產(chǎn)品的市場走向等），為子公司的發(fā)展戰(zhàn)略提供決策依據(jù)長城電工對子公司的指導(dǎo)活動包括公司總體的戰(zhàn)略規(guī)劃、市場研究、政策分析、技術(shù)研發(fā)、經(jīng)營風(fēng)險分析、公共關(guān)系、人力資源、企業(yè)文化建設(shè)等諸多方面，這些指導(dǎo)活動可以激活子公司的內(nèi)部活力。作為一個運作整體，股份公司的經(jīng)營

36、活力主要體現(xiàn)于各個子公司的經(jīng)營實踐之中，如果脫離子公司的具體經(jīng)營活動，長城電工的整體發(fā)展便會成為空中樓閣長城電工指導(dǎo)活動整體效益的發(fā)揮也將推動公司總部層面的管理提升，并有利于總部控制活動的完善48完善總部控制活動的意義在于促進(jìn)長城電工整體實力的發(fā)揮完善控制活動是長城電工股份公司整體發(fā)展的根本無論集團(tuán)型企業(yè)的具體管理體制如何，對子公司進(jìn)行控制都是總體管理的核心問題。只有讓下屬企業(yè)在一定規(guī)則下從公司總體利益出發(fā)進(jìn)行發(fā)展，才能保證公司整體利益的最大化。由于長城電工下屬企業(yè)捆綁上市的歷史原因，總部對子公司的總體控制相對薄弱，在此歷史背景下，加強(qiáng)對子公司的控制活動顯得尤為重要長城電工總部對子公司的控制活

37、動包括法人治理結(jié)構(gòu)、人事任免、投資決策、產(chǎn)權(quán)管理、財務(wù)預(yù)算、財務(wù)審計、收益分配等，目前長城電工此七項控制活動的內(nèi)容，無論從具體運作或?qū)嶋H效果分析都存在明顯缺位，需大力加強(qiáng)；而控制活動的加強(qiáng)關(guān)鍵在于建設(shè)股份公司完善的管理體系，包括股份公司組織結(jié)構(gòu)的建設(shè)、管理流程的優(yōu)化、人力資源的強(qiáng)勢配置、經(jīng)營管理制度的進(jìn)一步完善、對子公司核心人員的績效考評等完善總部控制活動的意義在于長城電工可以充分掌握和調(diào)配內(nèi)部資源，通過公司范圍內(nèi)整體資源的優(yōu)化配置，真正發(fā)揮長城電工整體優(yōu)勢49完善長城電工總部支持活動的關(guān)鍵，在于公司的組織架構(gòu)必須覆蓋長城電工價值鏈全部活動，并使其在價值鏈活動中的功能與運作到位股份公司支持活動

38、股份公司組織架構(gòu)經(jīng) 理 層部門1部門2部門3活動1活動2活動3活動4活動5活動6活動7活動8活動9部門職責(zé)崗位設(shè)置人員要求運作流程制度體系綜合反饋結(jié)果評價功能覆蓋運作到位子 公 司基本活動子公司經(jīng)營運作50 第三章 長城電工現(xiàn)狀管理咨詢診斷第一節(jié) 從企業(yè)價值鏈窺視長城電工管理第二節(jié) 長城電工組織架構(gòu)功能與運作簡析第三節(jié) 長城電工內(nèi)部經(jīng)營運作問題51長城電工現(xiàn)狀整體組織架構(gòu)布局董事會經(jīng)理層監(jiān)事會市場開發(fā)部規(guī)劃發(fā)展部審計部財務(wù)部 控股子公司1 蘭州電機(jī)廠 天水長城開關(guān)廠天水長城控制電器廠 天水 機(jī)床電器廠213天水電氣傳動研究所股東大會證券部綜合管理部 控股子公司1452長城電工總部各職能部門現(xiàn)狀

39、分工市場開發(fā)部規(guī)劃發(fā)展部審計部綜合管理部財務(wù)部證券部負(fù)責(zé)組織公司下屬企業(yè)銷售業(yè)務(wù)的對外開展和市場開拓，對內(nèi)負(fù)責(zé)市場銷售的指導(dǎo)協(xié)調(diào)；負(fù)責(zé)重大項目的組織洽談與實施；負(fù)責(zé)公司年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃的編制、下達(dá)及計劃執(zhí)行情況的檢查負(fù)責(zé)信息收集、分析與中長期發(fā)展規(guī)劃編制，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案的研究與制定，技術(shù)改造立項，以及全公司的科技和質(zhì)量管理工作負(fù)責(zé)對下屬企業(yè)的審計工作及股份公司有關(guān)法律事務(wù)編制公司財務(wù)預(yù)、決算方案及財務(wù)計劃；籌集生產(chǎn)經(jīng)營資金和發(fā)展資金；對公司各類資產(chǎn)、資金及投資的財務(wù)管理負(fù)責(zé)與國家證監(jiān)會、證券交易所的聯(lián)系，組織中期報告與年終報告的編制及證券信息研究負(fù)責(zé)公司辦公室業(yè)務(wù)及全公司勞動工資與

40、干部人事管理53結(jié)論：不完善的H型組織架構(gòu)，和基本成形的母子公司體制長城電工由五家入組公司橫向聯(lián)合捆綁后上市，目前仍為二級法人體系，相當(dāng)于多個法人組成的聯(lián)合體，由股份公司總部負(fù)責(zé)管理和指導(dǎo)各子公司的運作長城電工各子公司成員都是長期自主存續(xù)的獨立法人企業(yè)，本身都有很大的經(jīng)營管理決策空間，甚至還可以直接作為對外投資主體，股份公司總部對各個子公司的資金、市場、產(chǎn)品等重大經(jīng)營活動之控制力度和控制效果明顯薄弱所謂“H型結(jié)構(gòu)”是一般所指的控股公司結(jié)構(gòu)，即控股公司以投資者的角色參與公司的經(jīng)營決策，或在戰(zhàn)略上給予一定的指導(dǎo)，控股公司本身并不從事具體的經(jīng)營由于缺乏足夠和對稱的信息來評價與協(xié)調(diào)、規(guī)劃各個子公司的生

41、產(chǎn)經(jīng)營活動，長城電工總部實際上無法集中控制和統(tǒng)一配置資源。因此，長城電工現(xiàn)狀組織架構(gòu)類似于控股公司的H型，但在功能和運作上又不盡完善，存在比較明顯的缺陷從長城電工組織架構(gòu)形成的歷史與目前現(xiàn)實運作情況來看，應(yīng)將長城電工在功能和運作上不盡完善的的H型結(jié)構(gòu)規(guī)范為符合需要的標(biāo)準(zhǔn)母子公司管理體制，同時結(jié)合長城電工具體情況進(jìn)行相應(yīng)的組織架構(gòu)調(diào)整和變革54初步分析：現(xiàn)狀組織架構(gòu)的功能與運作缺陷對比前述長城電工企業(yè)價值鏈研究的結(jié)果，南洋林德認(rèn)為，長城電工現(xiàn)狀組織架構(gòu)在功能與運作上主要存在兩個層面的缺陷指導(dǎo)活動不盡到位關(guān)于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃工作的落實關(guān)于系統(tǒng)化和專門化的市場研究工作關(guān)于統(tǒng)籌全局的深入性技術(shù)研發(fā)工作

42、關(guān)于經(jīng)營風(fēng)險的規(guī)避關(guān)于內(nèi)部資源的整合控制活動不盡得力關(guān)于規(guī)范化的法人治理結(jié)構(gòu)關(guān)于科學(xué)化的投資決策和投資管理關(guān)于明晰的產(chǎn)權(quán)管理關(guān)于有效的財務(wù)監(jiān)控關(guān)于收益分配的保障55組織架構(gòu)功能與運作缺陷之一：指導(dǎo)活動不盡到位企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃長城電工捆綁上市的重要特征之一就是“先上市、后改制”，捆綁入組股份公司的“四廠一所”自成體系，尤其是各子公司都有一套多年來已經(jīng)形成的、相對完整的自我發(fā)展模式或企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略長城電工雖然名義上是以五個全資子公司組成的股份有限公司，實際上股份公司總部與“四廠一所”的戰(zhàn)略層次關(guān)系并不清晰。股份公司沒有屬于自己的整體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，目前已經(jīng)完成的長城電工“十五”發(fā)展規(guī)劃也基本上是各個子

43、公司各自發(fā)展規(guī)劃的簡單組合因此，從長城電工企業(yè)價值鏈的指導(dǎo)活動而言，現(xiàn)行組織架構(gòu)的功能實現(xiàn)不了對整個企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的指導(dǎo)作用，股份公司總部的戰(zhàn)略定位反過來還要被各全資子公司牽著鼻子走?？偛康摹耙?guī)劃發(fā)展部”雖然負(fù)有編制公司中長期發(fā)展規(guī)劃的重任，但目前實際發(fā)揮的作用本質(zhì)上還是“上傳下達(dá)”市場研究與技術(shù)開發(fā)長城電工總部設(shè)立有“市場開發(fā)部”，其主要職責(zé)之一就是組織各子公司對外開展銷售業(yè)務(wù)和進(jìn)行市場開拓56事實上，長城電工五家全資子公司都有其各自獨立的銷售網(wǎng)絡(luò)和市場運作體系，在全國各地都有自己的辦事處，天傳所、長開廠還正在各自實施ERP工程。股份公司“市場開發(fā)部”所能夠進(jìn)行的工作只是公司年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃的

44、編制、下達(dá)和檢查，而且更多的還是原來行政管理慣性下的例行公事，沒有進(jìn)入“市場開發(fā)”的境界作為股份公司的長城電工至今還未實施統(tǒng)一的品牌戰(zhàn)略，業(yè)內(nèi)人士對“長開”、“長控”、“蘭電”、“213”、“天傳所”都耳熟能詳，但是對“長城電工”這一品牌除股民外基本是孤陋寡聞長城電工各個子公司的產(chǎn)品雖然具有歷史上形成的品牌和質(zhì)量優(yōu)勢，但是其產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中技術(shù)含量高、競爭能力突出的產(chǎn)品還頗嫌不足。 “十五”期間，我國電工電器行業(yè)的工作重點是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整，高新技術(shù)產(chǎn)品和中高檔環(huán)保產(chǎn)品將優(yōu)先發(fā)展，而處于成熟期的、國內(nèi)生產(chǎn)能力有較大過剩和市場供應(yīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過需求，或雖有市場需求但已出現(xiàn)更新?lián)Q代的產(chǎn)品將受到限制，環(huán)境污染嚴(yán)重的

45、或能耗高的產(chǎn)品將被淘汰。因此，長城電工的產(chǎn)品研發(fā)工作大有可為，但目前從總部而言這一功能基本沒有體現(xiàn)，包括上市后專門成立的“蘭州長城電工技術(shù)開發(fā)研究院”也是形同虛設(shè)，至今沒有投入實際運作57經(jīng)營風(fēng)險的研究與規(guī)避長城電工的經(jīng)營風(fēng)險主要是反映在各子公司的運營，因為股份公司總部并不從事實質(zhì)性的經(jīng)營活動。股份公司本應(yīng)利用總部財務(wù)部門特有的財務(wù)分析功能加強(qiáng)對子公司經(jīng)營風(fēng)險的防范和規(guī)避，而實際上長城電工財務(wù)部目前的工作仍只是局限于傳統(tǒng)的財務(wù)管理和基礎(chǔ)性財務(wù)工作，在公司投資決策與投資管理工作中未發(fā)揮出應(yīng)有的作用在財務(wù)控制和監(jiān)督上，長城電工各子公司的應(yīng)收帳款明顯地逐年增加，信用風(fēng)險越來越大，總部財務(wù)部門并未能夠

46、在信用風(fēng)險管理方面進(jìn)行專門的深入研究，及在各子公司運作過程中進(jìn)行有效的財務(wù)控制、監(jiān)督、指導(dǎo)，以降低子公司經(jīng)營的財務(wù)風(fēng)險長城電工今后經(jīng)營風(fēng)險的另一層面將反映在新增投資項目。長城電工上市以后陸續(xù)投資設(shè)立了十多個新公司，大部分都集中在高新技術(shù)領(lǐng)域，財務(wù)部門在這些新項目投資過程中亦未完全體現(xiàn)投資風(fēng)險預(yù)測與防范功能內(nèi)部資源整合從長城電工現(xiàn)狀組織架構(gòu)來看，目前還沒有一個部門能夠?qū)崿F(xiàn)對系統(tǒng)內(nèi)各類資源（人、財、物）有效整合的功能58法人治理結(jié)構(gòu)。法人治理結(jié)構(gòu)是指由股東大會、董事會、經(jīng)理層和監(jiān)事會組成的一種制度安排和運行機(jī)制，是為了處理由于所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離而產(chǎn)生的委托、代理關(guān)系，即股東與委托人（董事會）之間的

47、關(guān)系、董事會與代理人（經(jīng)理層）之間的關(guān)系 組織架構(gòu)功能與運作缺陷之二：控制活動不盡得力股東大會經(jīng)理層權(quán)力機(jī)構(gòu)決策機(jī)構(gòu)執(zhí)行機(jī)構(gòu)董事會監(jiān)事會監(jiān)督機(jī)構(gòu)59股東大會是對公司經(jīng)營管理和股東利益進(jìn)行最高決策的權(quán)力機(jī)構(gòu)，既是公司的議事機(jī)關(guān)，也是公司的最高權(quán)力機(jī)關(guān)董事會由公司股東大會選舉產(chǎn)生的董事組成，對內(nèi)管理公司事務(wù)，對外代表公司的權(quán)力執(zhí)行機(jī)構(gòu)；經(jīng)理層是指由董事會聘任、在董事會授權(quán)范圍內(nèi)具體負(fù)責(zé)公司日常經(jīng)營管理活動的高級管理人員 監(jiān)事會不參與公司的具體活動，也不干預(yù)董事會正常行使職權(quán)，只依有關(guān)法律法規(guī)對公司的業(yè)務(wù)和財務(wù)活動進(jìn)行監(jiān)督完善法人治理結(jié)構(gòu)非常重要的一點是明確所有者和經(jīng)營者之間的權(quán)力和義務(wù)，建立相互制

48、衡的約束機(jī)制長城電工對以上概念性問題并不存在障礙，關(guān)鍵的是在實際操作中如何明確公司法人治理結(jié)構(gòu)各層次的角色和職能分工，特別是如何處理好“三分開”及與之相關(guān)的問題，保證股份公司總部的控制活動之力度“三分開”的必要性自不待言，而長城電工各子公司的情況也差異頗大。有的子公司在目前階段確實很難做到“三分開”，如長控廠，其本身的經(jīng)營就已經(jīng)很成問題，整體上是處于維持狀態(tài)，顯然不可能真正考慮 “三分開”；有的子公司實際上已經(jīng)具備“三分開”的條件，如天傳所，但由于種種原因亦沒有實際動作。 “三分開”的形有實無所造成的后果之一，就是長城電工的法人治理結(jié)構(gòu)很容易使人霧里看花60理論上說，長城電工集團(tuán)是長城電工股份

49、公司的獨家發(fā)起人，“四廠一所”是長城電工股份公司的全資子公司，其全部資產(chǎn)均系股份公司的法人財產(chǎn)，股份公司依公司法有對“四廠一所”資產(chǎn)的法定處分權(quán)，但實際上目前股份公司總部對“四廠一所”基本只有付出（資金投放）的義務(wù)，在“三分開”不徹底造成的諸多制肘下很難有效行使資產(chǎn)處分的權(quán)力投資決策與投資管理。長城電工組織架構(gòu)的重要運作功能之一是實現(xiàn)對投資項目的決策和管理，目前主要是由規(guī)劃發(fā)展部及財務(wù)部承擔(dān)此部分職責(zé)，從實際運作情況看，這一控制活動的力度亟待加強(qiáng)?！八膹S一所”的技改項目投資或新設(shè)控股子公司投資雖然在程序上需要經(jīng)過總部的規(guī)劃發(fā)展部審查，囿于功能的缺陷，這一環(huán)節(jié)更多地是流于形式；一旦資金投放下去，

50、后續(xù)運作過程中的投資管理就比較困難，總部對子公司某些“打醬油的錢買肉”之行為也只能睜眼閉眼產(chǎn)權(quán)管理與財務(wù)監(jiān)控。由于“三分開”的不落實，長城電工組織架構(gòu)中的產(chǎn)權(quán)管理功能尚付闕如，從子公司的資金運作來說，財務(wù)監(jiān)督只能“監(jiān)”很難“督”，財務(wù)控制也是既不好“控”也很少“制”收益分配。目前總部的資金基本上是單向流動，流出不流進(jìn)，投資收益絕大部分都只反映在各子公司帳面上，股份公司總部還談不上收益分配功能612000年以前資金的單向流動在2000年以前，由于沒有進(jìn)行資金運作統(tǒng)籌工作，長城電工募集的資金以技改項目投資（項目固定資產(chǎn)投資、流動資金補(bǔ)充）形式注入“四廠一所”后即在各被投資企業(yè)中直接消化，在總部而言

51、是流出不流進(jìn)，沒有能夠做到資金在股份公司內(nèi)部的良性循環(huán)長城電工總部資金流向“四廠一所”不能形成資金環(huán)流622000年以后資金在理論上的循環(huán)流動資金流向2000年以后，長城電工總部針對部分子公司流動資金匱乏的現(xiàn)狀，在滿足一定條件的前提下，改為以借款的形式將資金注入到入組企業(yè)中，到期收回借款及資金占用費，因而在理論上實現(xiàn)了股份公司內(nèi)部的資金循環(huán)流動。但是，這種由無償使用改為有償貸款的資金注入方式的變革，特別是其資金占用費率要高出同期銀行貸款利率，在一定程度上又引起了各子公司的歧義，事實上也還是沒有實現(xiàn)正常的資金回報，“利潤”也仍然僅僅停留在子公司帳面上流動資金及占用費長城電工總部“四廠一所”63

52、第三章 長城電工現(xiàn)狀管理咨詢診斷第一節(jié) 從企業(yè)價值鏈窺視長城電工管理第二節(jié) 長城電工組織架構(gòu)功能與運作簡析第三節(jié) 長城電工內(nèi)部經(jīng)營運作問題64科學(xué)管理與有效經(jīng)營的辯證關(guān)系企業(yè)的“經(jīng)營”與“管理”是一個問題的兩個方面?？茖W(xué)管理是有效經(jīng)營的基礎(chǔ)，經(jīng)營效益是管理成果的集中體現(xiàn)。本章第一節(jié)研究提出了長城電工的企業(yè)價值鏈，并以此為基礎(chǔ)在本章第二節(jié)分析了與價值鏈相呼應(yīng)的長城電工組織架構(gòu)在功能和運作上存在的缺陷。這些缺陷一方面也因為長城電工現(xiàn)行經(jīng)營機(jī)制的制約而造成，另一方面也反過來在很大程度上阻礙了長城電工良好經(jīng)營效益的實現(xiàn)轉(zhuǎn)換經(jīng)營機(jī)制一直是國企改革的重大課題之一。長城電工雖然在企業(yè)形式表現(xiàn)上是現(xiàn)代企業(yè)制度

53、下的股份有限公司，但由于其系國有企業(yè)捆綁上市的特定歷史產(chǎn)物，故并沒有完全實現(xiàn)經(jīng)營機(jī)制的轉(zhuǎn)換。由于長城電工是“先上市、后改制”，股份公司總部完整的企業(yè)化經(jīng)營機(jī)制之建立滯后于實際運作的需要。長城電工所屬各全資子公司均為歷史悠久的老牌國企，長城電工的上市對這些子公司本身所固有的經(jīng)營體系沒有能夠產(chǎn)生實質(zhì)性影響面對日趨激烈的市場競爭，“四廠一所”部分同類型產(chǎn)品在同一市場相互壓價競爭，隨著公司凈資產(chǎn)收益率的不斷下降，長城電工如果不能通過經(jīng)營機(jī)制的轉(zhuǎn)換形成自身核心競爭能力，則不僅“四廠一所”的發(fā)展受限，股份公司的股票價格也可能會不斷下滑，甚至失去資本市場這一寶貴的融資渠道65股權(quán)結(jié)構(gòu)不理想，產(chǎn)權(quán)多元化問題有

54、待解決長城電工股份公司由長城電工集團(tuán)獨家發(fā)起設(shè)立，電工集團(tuán)的出資通過“四廠一所”實現(xiàn)，占有長城電工66的股權(quán)，而其它社會流通股中前九大股東所持股份總和也只有1，是典型的“國有股一股獨大”由于事實上沒有實現(xiàn)“三分開”，電工集團(tuán)的出資只是停留在相關(guān)帳面上，長城電工股份公司還沒有形成真正的法人財產(chǎn)概念，各子公司幾乎都沒有將認(rèn)識從原來國有資產(chǎn)的直接受托經(jīng)營者向現(xiàn)在股份公司法人財產(chǎn)的受托經(jīng)營者轉(zhuǎn)變長城電工股本結(jié)構(gòu)社會流通股比例分布法人股66流通股34散戶99前九大股東166要實現(xiàn)對新設(shè)控股子公司的戰(zhàn)略性投資之投資收益尚需假以時日6711.884.413.64.97.323.7917.9-30-20-10

55、01020單位：萬元天力特種管公司正安塑料建材公司億瑪電能儀表公司長城高壓電子公司長城工貿(mào)公司長城農(nóng)業(yè)科技公司匯融投資公司長華科技公司太陽能公司（尚未注冊）長城電工高層領(lǐng)導(dǎo)其實早就清楚地意識到，僅在原“四廠一所”基礎(chǔ)上很難提高股份公司的整體經(jīng)營效益，因此，上市之后即圍繞高科技領(lǐng)域陸續(xù)投資設(shè)立了上述十四家控股子公司，其戰(zhàn)略目標(biāo)是在五到十年內(nèi)使之達(dá)到與長城電工現(xiàn)主業(yè)并駕齊驅(qū)。從目前實際經(jīng)營趨勢看，這一戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)將是任重而道遠(yuǎn)長城電工新設(shè)控股子公司2001年19月經(jīng)營收益情況微利虧損68股份公司整體經(jīng)營控制問題的“二元悖論”無論其歷史成因如何，首先都需要將長城電工股份公司整體上作為一個“企業(yè)”來

56、認(rèn)識，更需要從“企業(yè)經(jīng)營”的角度來衡量其經(jīng)營業(yè)績在長城電工股份公司的實際運作過程中，一方面，股份公司的經(jīng)營利潤需要通過各子公司的直接效益來體現(xiàn)，因此總部必須對子公司給予資金支持，另一方面，總部與子公司（特指“四廠一所”）之間又沒有形成真正的利益統(tǒng)一體，亦即各子公司本身并不將自己的經(jīng)營利益與“股份公司”緊密聯(lián)系在一起，這樣便形成“二元悖論”：各子公司理由充分地要求和使用總部資金，而股份公司資金投放越多總部運作反而越吃力，所有投資回報都只能反映在合并報表的帳面上，好看不好用總部對子公司投資子公司不上繳利潤既要考慮投放能力又要考慮橫向平衡總部資金投放兩難境地惡性循環(huán)持續(xù)投放？子公司自生自滅，或?qū)煞?/p>

57、公司整體經(jīng)營意識更趨淡漠?dāng)嗔鳎?9由于長城電工系捆綁上市的原因，“四廠一所”依然維持原有的獨立運營狀態(tài)，基本未進(jìn)行深度的資源整合，更沒有從根本上實現(xiàn)112的聯(lián)合協(xié)同效應(yīng)。在長城電工運營體系中，公司總部目前主要行使著原來行業(yè)系統(tǒng)延續(xù)過來的行政管理功能，尚未對股份公司旗下資源的優(yōu)化配置形成完整的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃股份公司投向全資子公司的技改項目和新上項目資金，基本都在各個子公司內(nèi)部進(jìn)行周轉(zhuǎn)，由于種種原因，投資利潤未能直接反映到股份公司總部。股份公司總部的資金來源主要是資本市場的募集資金，而在未來三年內(nèi)長城電工很可能再難從資本市場獲得新的資金，在無法獲得投資收益或?qū)崿F(xiàn)上繳利潤的情況下，總部最終就會導(dǎo)致資金

58、枯竭，也會失去投資中心和決策中心的地位 隨著公司現(xiàn)金資源的日益短缺，從戰(zhàn)略角度而言長城電工需要解決以下困惑，以避免公司失去可持續(xù)發(fā)展能力如何有效體現(xiàn)股份公司本部功能如何真正發(fā)揮股份公司整體優(yōu)勢如何避免總體經(jīng)營業(yè)績持續(xù)下滑如何解決“三分開”的需要與現(xiàn)實如何實現(xiàn)產(chǎn)權(quán)多元化的國際合作70長城電工在企業(yè)文化整合過程中存在沖突，對強(qiáng)化股份公司的企業(yè)管理和建立高效的經(jīng)營管理模式不利長城電工的五家全資子公司都是歷史悠久的老牌國有企業(yè)，大部分早已在行業(yè)內(nèi)聲名卓著，各自都有其不同特色的思想認(rèn)識和企業(yè)文化基礎(chǔ)蘭電廠企業(yè)文化長開廠企業(yè)文化長控廠企業(yè)文化天傳所企業(yè)文化213廠企業(yè)文化長城電工股份公司企業(yè)文化？71長城

59、電工集團(tuán)以獨家發(fā)起人身份將“四廠一所”資產(chǎn)作為股本投入到長城電工股份公司之后，股份公司已經(jīng)是享有完整法人財產(chǎn)的獨立法人實體， “四廠一所” 成為股份公司的全資子公司，兩者之間是所有者和經(jīng)營者的關(guān)系，但各子公司對這一概念的認(rèn)識和理解還比較淡漠股份公司總部是整體上代表長城電工股份公司的決策中心、管理中心、投資中心，子公司只是股份公司的生產(chǎn)經(jīng)營單元和實現(xiàn)投資回報的運作實體。而實際上，各子公司上市前后都是在依其慣性持續(xù)經(jīng)營，與上市前相比主要是報告的對象、領(lǐng)導(dǎo)的主體和被領(lǐng)導(dǎo)的方式等發(fā)生了一些變化顯然，作為一個整體，長城電工股份公司只有在有效整合各子公司思想認(rèn)識和企業(yè)文化的基礎(chǔ)上，建立起屬于“長城電工”的

60、企業(yè)文化，才有可能真正建立股份公司范疇內(nèi)的集團(tuán)型企業(yè)管理模式，而這一整合過程必定存在、事實上也已經(jīng)存在不可避免的沖突，是長城電工管理創(chuàng)新中必須正視的一個重要問題72 第一節(jié) 南洋林德第二階段咨詢研究重點 第二節(jié) 南洋林德咨詢研究的核心內(nèi)容第四章 長城電工管理創(chuàng)新研究途徑73南洋林德此次與長城電工合作的主要任務(wù)之一就是，深入研究分析長城電工現(xiàn)行公司管理體系所存在的問題，通過專業(yè)咨詢手段的應(yīng)用，提出長城電工進(jìn)行管理模式創(chuàng)新的具體方案，為使公司總部真正成為投資控股型企業(yè)實體而建立新的經(jīng)營管理機(jī)制 綜合本報告第二章與第三章的分析，南洋林德認(rèn)為，長城電工實現(xiàn)管理創(chuàng)新的現(xiàn)實和有效途徑是，在母子公司制下真正