2022年人力資源管理師一級重點(diǎn)復(fù)習(xí)提綱

1、人力資源治理師（一級）重點(diǎn)復(fù)習(xí)提綱（完整）導(dǎo)論: 第一節(jié)戰(zhàn)略性人力資源治理001 戰(zhàn)略性人力資源治理：1將人力資源治理看作是企業(yè)戰(zhàn)略的有機(jī)組成部分;2 通過整合來達(dá)到與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略保持一樣的目的;3 通過變革來提高對環(huán)境的適應(yīng)才能；002 人力資源治理的 5p 模式：人力資源哲學(xué)philosophy ,人力資源政策policies ,人力資源規(guī)劃programs,人力資源職能 practices,人力資源流程processes 003 人力資源職能：6 大職能：其次節(jié)高級人力資源治理者的任務(wù)004 在形成機(jī)制方面,人力資源治理的任務(wù)分為三部分：1為了制造價值,建立鼓勵機(jī)制;2 為了評判價值,建

2、立績效治理機(jī)制;3為了支配價值,建立競爭性薪資結(jié)構(gòu)；005 高級人力資源治理者的角色和任務(wù)：新時期的要求：1,熟識本公司的業(yè)務(wù) ;2,具有經(jīng)營者的良好的心理狀態(tài) ;3,扎實(shí)的人力資源治理學(xué)問 ;4,治理詢問和溝通技能;5,明白本企業(yè)的核心競爭力及其相關(guān)工作要求 ;6,懂得進(jìn)行人力資本治理 ;7,能進(jìn)行團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)和培養(yǎng);8,把握基本的人力資源治理技術(shù) ;9,具有個人主動性 ;10,有較好的工作組織才能；006 部門治理者的人力資源治理職責(zé)：第一應(yīng)是人力資源治理專家,對人力資源治理直接負(fù)責(zé),又與人力資源治理部門共同承擔(dān)人力資源治理工作；007 高級人力資源治理者的角色定位：與其他治理人員合作中職責(zé)為

3、：理的支持者;7可信任者；1戰(zhàn)略伙伴;2 流程專家;3 熟知業(yè)務(wù);4 變革治理;5 員工的支持者;6人力資源管角色定位：1方案者;2 立法者;3催化者;4 詢問員;5 經(jīng)營戰(zhàn)略伙伴;6監(jiān)督員;7 服務(wù)員；第一章工作分析與勝任特點(diǎn)評估第一節(jié)工作分析008 工作分析：也叫崗位分析,就是接受確定的方法 包括訪談,問卷調(diào)查等 對組織內(nèi)特定職位進(jìn)行分析,確定該職位的主要信息包括職位目的,職位關(guān)系,職位應(yīng)負(fù)責(zé)任,任職者的工作環(huán)境,素養(yǎng)基本要求等 的過程；009 工作分析包括：崗位的性質(zhì),特點(diǎn),責(zé)任,權(quán)限,環(huán)境,條件,任職資格,才能素養(yǎng)要求等010 工作分析的過程6 個步驟 ：1確定目的;2 收集信息;3選

4、擇職位重要的,能反映公司組織結(jié)構(gòu),穩(wěn)固,代表性 ;4 進(jìn)行分析 由人力資源工作者進(jìn)行,職位功能 360 度評判;5 核對信息;6 撰寫說明書；011 常用的工作分析方法：1現(xiàn)場觀看法;2 工作日志法;3 訪談法;4 問卷法;5綜合分析法；012 常用工作分析問卷：1職位分析問卷paq,position analysis questionnaire 共包括194 個項(xiàng)目a構(gòu)成6 個部分：信息輸入,心智活動,工作輸出,人際交往,工作環(huán)境,其他職位特點(diǎn)；b優(yōu)點(diǎn)：能通過統(tǒng)計(jì)分析給被調(diào)查職位確定一個量化的分?jǐn)?shù),便于對各職位進(jìn)行比較分析；c缺點(diǎn)：對治理和專業(yè)性強(qiáng)職位不足;分?jǐn)?shù)模糊了職位間的區(qū)分;揭示兩職位

5、重疊項(xiàng)目的區(qū)分不夠明確；d適用范疇：技術(shù)和半技術(shù)性工作其次節(jié)勝任特點(diǎn)評估013,爭辯的三種思路：1 差異心理學(xué)爭辯;2訓(xùn)練和行為學(xué)爭辯 ;3工業(yè)與組織心理學(xué)爭辯；014,勝任特點(diǎn)是指 “能將某一工作 或組織,文化中有杰出成就者與表現(xiàn)平平者區(qū)分開來的個人的,潛在的,深層次特點(diǎn),它可以是動機(jī),特質(zhì),自我形象,態(tài)度或價值觀,某領(lǐng)域?qū)W問,認(rèn)知或行為技能 任何可以被牢靠測量或計(jì)數(shù)的并且能顯著區(qū)分優(yōu)秀與一般績效的個體的特點(diǎn)；2,勝任特點(diǎn)的基本概念包括三個方面：深層次特點(diǎn),引起或推測優(yōu)劣勢績效的因果關(guān)聯(lián)和參照效標(biāo)；深層次特點(diǎn)：人格中深層和長期的部分,它顯示了行為和思維方式,具有跨情形和跨時間的穩(wěn)固性,能夠推

6、測多種情形或工作中人的行為；自上至下包括：技能,學(xué)問,社會角色,自我概念,特質(zhì),動機(jī)；因果關(guān)聯(lián)：指勝任特點(diǎn)能引起或推測行為和績效；參照效標(biāo)：衡量某特點(diǎn)品質(zhì)推測現(xiàn)實(shí)情境中工作優(yōu)劣的效度標(biāo)準(zhǔn),它是勝任特點(diǎn)定義中最為關(guān)鍵的方面；000,勝任特點(diǎn)的種類：1 基準(zhǔn)性勝任特點(diǎn);2鑒別性勝任特點(diǎn)：共分6 類：成就特點(diǎn),助人/服務(wù)特點(diǎn),影響特第 1 頁,共 10 頁征,治理特點(diǎn),認(rèn)知特點(diǎn),個人特點(diǎn)；勝任特點(diǎn)模型的建構(gòu)勝任特點(diǎn)模型：擔(dān)任某一特定的任務(wù)角色所需要具備的勝任特點(diǎn)和總和,即針對特定職位表現(xiàn)優(yōu)異的那些要求結(jié)合起來的勝任特點(diǎn)結(jié)構(gòu)；它的三要素：勝任特點(diǎn)名稱,勝任特點(diǎn)描述,行為指標(biāo)等級的操作性說明；勝任特點(diǎn)模

7、型建構(gòu)的五步驟：1定義績效標(biāo)準(zhǔn)；2確定效標(biāo)樣本；3獵取數(shù)據(jù)資料：收集數(shù)據(jù)的主要方法有 BEI 行為大事訪談,專家小組,360 度評判,問卷調(diào)查,勝任特點(diǎn)模型數(shù)據(jù)庫專家系統(tǒng)和直接觀看；4分析數(shù)據(jù)；5驗(yàn)證勝任特點(diǎn)模型；獵取勝任特點(diǎn)數(shù)據(jù)資料的主要方法：1專家小組爭辯和問卷調(diào)查2行為大事訪談法訪談實(shí)施要求：1訪談?wù)呤孪茸詈貌恢涝L談對象屬于哪一類效標(biāo)組;2讓訪談對象用自己的語言詳盡報告正負(fù)面經(jīng)受及想法;3 訪談需較長時間一般1-3 小時;4 訪談?wù)咝杞邮芴氐氐募记捎?xùn)練 ;5對訪談的內(nèi)容需作錄音記錄；勝任特點(diǎn)模型在人力資源中的應(yīng)用其次章人力資源規(guī)劃第一節(jié)組織戰(zhàn)略與人力資源治理兩種企業(yè)競爭戰(zhàn)略的對比分析技

8、術(shù)開發(fā)型競爭戰(zhàn)略：依據(jù)規(guī)模經(jīng)濟(jì)原就,力求以最小成本,取得最大產(chǎn)量,通過技術(shù)創(chuàng)新來大幅度提高生產(chǎn)率,并且是自上而下推動的；以職能組織為中心,主要依靠技術(shù)專家和系統(tǒng)工程師,形成有形資產(chǎn)的積存；人力資源開發(fā)型競爭戰(zhàn)略：以工作地的人力資源為對象,適應(yīng)環(huán)境的不斷變化,留意人的潛能開發(fā),調(diào)動人的積極性,它是自下而上推動的；以團(tuán)隊(duì)為中心,依靠作業(yè)小組長和操縱者,鼓勵員工的士氣,建立了融洽的勞動關(guān)系；企業(yè)競爭策略的確定1產(chǎn)品廉價競爭策略；2產(chǎn)品特殊性競爭策略；企業(yè)競爭戰(zhàn)略的特點(diǎn)：兩類：外部導(dǎo)向戰(zhàn)略和內(nèi)部導(dǎo)向戰(zhàn)略；內(nèi)部導(dǎo)向戰(zhàn)略特點(diǎn)：1企業(yè)競爭戰(zhàn)略是建立在內(nèi)部資源,而不是建立在外部約束條件的基礎(chǔ)上;2 企業(yè)競爭戰(zhàn)

9、略是建立在不確定性資源,而不是確定性資源的基礎(chǔ)上；企業(yè)競爭策略的支撐點(diǎn)：企業(yè)文化,生產(chǎn)技術(shù),財(cái)務(wù)實(shí)力和人力資源治理制度；企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的內(nèi)化是員工行為的先決條件；其次節(jié)組織設(shè)計(jì)企業(yè)進(jìn)展戰(zhàn)略準(zhǔn)備了組織結(jié)構(gòu)的不同形式：4 種缺：企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)之間是作用與反作用的關(guān)系；表達(dá) “領(lǐng)導(dǎo)指揮得力,橫向縱向關(guān)系和諧,層級信息溝通順暢,鼓勵員工積極參加”和科學(xué)化原就；企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)資源配置 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)企業(yè)組織設(shè)置應(yīng)充分發(fā)揮內(nèi)部三個系統(tǒng)：指揮方案系統(tǒng),溝通聯(lián)絡(luò)系統(tǒng),檢查反饋系統(tǒng) ; 調(diào)整好四個層面：決策層,執(zhí)行層,治理層,操作層；表達(dá)三個原就：1以系統(tǒng)為主,以功能為輔的原就 ;2以

10、效率為主,以結(jié)構(gòu)為輔的原就 ;3以工作為主,層次為輔的原就；組織設(shè)計(jì)的內(nèi)容主要包括：職能分析和工作崗位設(shè)計(jì),部門化和部門設(shè)計(jì),治理層次和治理幅度的分析及設(shè)計(jì),決策系統(tǒng)的設(shè)計(jì),橫向和諧和聯(lián)系的設(shè)計(jì),組織行為規(guī)范的設(shè)計(jì),把握系統(tǒng) 信息,績效治理,薪酬鼓勵制度等 的設(shè)計(jì),組織變革與組織進(jìn)展的規(guī)劃；需考慮的權(quán)變因素：企業(yè)環(huán)境 ;企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo);企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)組織狀況 ;企業(yè)規(guī)模;企業(yè)進(jìn)展階段; 企業(yè)人力資源狀況；組織設(shè)計(jì)原就：1任務(wù)與目標(biāo)明確;2 專業(yè)分工與協(xié)作;3 指揮統(tǒng)一;4治理幅度有效;5 權(quán)責(zé)利相結(jié)合;6穩(wěn)固性和適應(yīng)性相結(jié)合;7 執(zhí)行和監(jiān)督機(jī)構(gòu)分設(shè)；第三節(jié)企業(yè)人力資源治理制度規(guī)劃無要求 第四節(jié)審

11、核人力資源治理費(fèi)用預(yù)算審核的基本程序：審核項(xiàng)目：工資項(xiàng)目,社保福利項(xiàng)目和其他項(xiàng)目；1審核下一年度的人力資源治理費(fèi)用預(yù)算；檢查項(xiàng)目是否齊全 2審核費(fèi)用預(yù)算,依據(jù)：物價指數(shù) 審核的基本要求;留意國家政策變化；;工資指導(dǎo)線;最低工資標(biāo)準(zhǔn);社保;領(lǐng)導(dǎo)的工資指導(dǎo)思想；1保證人力資源治理費(fèi)用預(yù)算的精確性；1 關(guān)注政府有關(guān)部門發(fā)布的年度企業(yè)工資指導(dǎo)線；基準(zhǔn)線,預(yù)警線,把握下線；2 定期進(jìn)行勞動力工資水平的市場調(diào)查；3 關(guān)注消費(fèi)物價指數(shù)；2審核下一年度的人力資源治理費(fèi)用預(yù)算；第 2 頁,共 10 頁3預(yù)算人力資源治理費(fèi)用要有成本利潤意識；兩種模式：收入-利潤=成本收入-成本=利潤人力資源治理費(fèi)用材料成本企業(yè)治

12、理費(fèi)用銷售費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用直接成本間接成本 企業(yè)總成本 3,審核人力資源治理部門的費(fèi)用預(yù)算 原就：分頭預(yù)算,總體把握,個案執(zhí)行項(xiàng)目：聘請,工資水平市場調(diào)查,人員測評,培訓(xùn),公務(wù)出國,調(diào)研,勞動合同,辭退,殘疾人安置,勞動糾 紛,辦公業(yè)務(wù)；第三章聘請與配置第一節(jié)聘請的環(huán)境分析 聘請外部環(huán)境分析 1技術(shù)的變化；2產(chǎn)品和服務(wù)市場狀況多項(xiàng) ;市場狀況對工資的影響；市場狀況對用工量的影響;市場預(yù)期對勞動力供應(yīng)的影響3勞動力市場 市場的供求關(guān)系;市場的地理范疇；4競爭對手1 聘請人員類型,條件,聘請內(nèi)部環(huán)境分析2 聘請方法,3 薪金水平,4 用人政策等 1組織戰(zhàn)略2職位的性質(zhì)：a 職位的挑戰(zhàn)性和職責(zé),b 職位

13、的進(jìn)展和晉升機(jī)會；3組織內(nèi)部的政策與實(shí)踐：a 人力資源規(guī)劃,b 內(nèi)部晉升政策；其次節(jié)聘請規(guī)劃與吸引策略000,制定聘請規(guī)劃的原就1 充分考慮內(nèi)部,外部環(huán)境的變化 ;2確保單位員工的合理使用 ;3使單位和員工都得到長期利益；000,聘請規(guī)劃的分工與協(xié)作 :高級治理層,部門經(jīng)理,人力資源部門. 003,通常單位吸引人的優(yōu)勢：1 高工資和福利;2 良好的組織形象;3 單位和職位的穩(wěn)固性和安全感;4 工作本身的成就感;5 更大的責(zé)任或權(quán)力;6 工作和生活之間的平穩(wěn)；004 吸引人才的策略：1與職業(yè)中介機(jī)構(gòu)保持緊密聯(lián)系;2留意建立自己的人際關(guān)系網(wǎng);3 向應(yīng)聘者介紹企業(yè)的真實(shí)信息;4 利用廉價的“廣告 ”

14、機(jī)會;5營造敬重人才的氛圍;6神奇地得到候選人的名單；第三節(jié)選拔與評估001,心理測試特點(diǎn)：a 代表性測定,b 間接性測定,c 相對性測定,d 標(biāo)準(zhǔn)化測定；002,心理測試的種類：a 才能測試：b 人格測試：c 愛好測試：d 學(xué)業(yè)成就測試；003,心理測試的衡量標(biāo)準(zhǔn)：1 標(biāo)準(zhǔn)化：測試題目的標(biāo)準(zhǔn)化 ;施測的標(biāo)準(zhǔn)化;評分的標(biāo)準(zhǔn)化;分?jǐn)?shù)說明的標(biāo)準(zhǔn)化；2 效度：主要方法有結(jié)構(gòu)效度,內(nèi)容效度和效標(biāo)關(guān)聯(lián)效度；3 信度：衡量測試結(jié)果是否穩(wěn)固,牢靠的指標(biāo)；假如測試結(jié)果穩(wěn)固,牢靠,就重測信度高,同質(zhì)性信度高,評分者信度高；4 常模：一組具有代表性的被測試樣本的測試成果的分布結(jié)構(gòu)；004,心理測試的選用要求：時間

15、：費(fèi)用：實(shí)施：表面效度：測試結(jié)果：005,使用心理測試的要求：1 要對使用心理測試的人進(jìn)行特地訓(xùn)練;2要將心理測試與實(shí)踐體會相結(jié)合;3 要妥當(dāng)保管好心理測試結(jié)果;4 要做好使用心理測試方法的宣揚(yáng)；006,結(jié)構(gòu)化面試：007,結(jié)構(gòu)化面試的設(shè)計(jì)1 分析崗位要求,建立測評要素體系關(guān)鍵大事訪談 2 確定題目構(gòu)成,設(shè)計(jì)編排面試題目：結(jié)構(gòu)化面試試題分 4 種類型：智能型,情境型,行為型,投射型；3 明確評分標(biāo)準(zhǔn),規(guī)劃測評實(shí)施過程 008,結(jié)構(gòu)化面試的預(yù)備材料預(yù) 備：環(huán)境要求：人員預(yù)備：009,結(jié)構(gòu)化面試的實(shí)施技巧 1 把握面試程序的技巧;2 與考生建立信任的技巧;3 把握時間進(jìn)度的技巧;4 提問,追問和插

16、話的技巧;5 防止評分誤差的技巧：010,認(rèn)知偏差包括：第一印象,次序效應(yīng),評判趨勢,光環(huán)效應(yīng),從眾影響；011,評判中心概念：一種綜合性的人員測評方法,由幾種選擇測試方法組合而成,利用現(xiàn)場測試或演練,由第 3 頁,共 10 頁測評人員觀看候選人的具體行為,并賜予評分；012,評判中心的特點(diǎn)：針對性 ;綜合性;動態(tài)性;高效性; 013,評判中心的測試方法：文件筐處理;無領(lǐng)導(dǎo)小組爭辯;仍有角色扮演; 案例分析;模擬面談;公文寫作;演講；014,背景調(diào)查原就：1只調(diào)查與工作有關(guān)的情形;2 重視客觀內(nèi)容的調(diào)查核實(shí);3 謹(jǐn)慎選擇 “第三者 ”;4估 計(jì)調(diào)查材料的牢靠程度;5 利用結(jié)構(gòu)化表格,確保不會遺

17、漏重要問題；缺第四節(jié)培訓(xùn)評估第四章培訓(xùn)與開發(fā)第一節(jié)企業(yè)培訓(xùn)系統(tǒng)設(shè)計(jì)001,條件反射理論：也稱經(jīng)典性條件反射理論,俄國生理學(xué)家巴甫洛夫提出,學(xué)習(xí)在兩種刺激之間建立聯(lián)系 的過程；缺 002,強(qiáng)化理論：也稱操作性條件反射理論,由著名行為主義代表人物斯金鈉創(chuàng)立并進(jìn)展,它認(rèn)為學(xué)習(xí)是在反 應(yīng)與獎賞或懲戒之間建立聯(lián)系的過程；缺 003,社會學(xué)習(xí)理論：班杜拉認(rèn)為, 缺 70歲月 “行為塑造技術(shù)”就是以此為理論基礎(chǔ)的；004,目標(biāo)設(shè)定理論：源于美國治理心理學(xué)家德魯克創(chuàng)立的目標(biāo)治理法；005,培訓(xùn)遷移及其測定：指個體在工作實(shí)踐中對培訓(xùn)中所學(xué)的學(xué)問和技能的應(yīng)用程度；006,培訓(xùn)的基本過程：包括培訓(xùn)需求分析,課程設(shè)計(jì)

18、,培訓(xùn)實(shí)施過程,最終對培訓(xùn)的成效進(jìn)行評估；007,對組織人力資源現(xiàn)狀的評判與分析：1考察組織目前的人力資源現(xiàn)狀及將來所要求的人力資源供應(yīng)；2考察組織能夠獲得的人力資源供應(yīng)及其對人力資源的培訓(xùn)與進(jìn)展需求；3評判與分析組織人力資源現(xiàn)狀的常用指標(biāo)；其次節(jié)指導(dǎo)培訓(xùn)實(shí)施001,設(shè)計(jì)培訓(xùn)訓(xùn)練進(jìn)展系統(tǒng): 1 明確訓(xùn)練培訓(xùn)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)思路2企業(yè)訓(xùn)練培訓(xùn)系統(tǒng)的構(gòu)成3企業(yè)訓(xùn)練培訓(xùn)指導(dǎo)系統(tǒng)002,明確訓(xùn)練培訓(xùn)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)思路a 戰(zhàn)略導(dǎo)向：員工培訓(xùn)的總體方向;對各種變動因素的評估;培訓(xùn)的基本方法;臨時性靈敏措施的支配;對培訓(xùn)成效進(jìn)行評估,必要時對培訓(xùn)方案進(jìn)行修改；b 政策保證：c 組織支持：組織支持貫穿于培訓(xùn)的全過程,獲

19、得組織支持是保證培訓(xùn)活動取得成功的關(guān)鍵；003 企業(yè)訓(xùn)練培訓(xùn)指導(dǎo)系統(tǒng) 004,指導(dǎo)執(zhí)行人力資源開發(fā)方案 1確定培訓(xùn)者角色及其職能培訓(xùn)文化淡薄階段,培訓(xùn)工作者承擔(dān)實(shí)施者職能; 培訓(xùn)文化進(jìn)展階段,培訓(xùn)工作者既是企業(yè)戰(zhàn)略促進(jìn)者又是培訓(xùn)實(shí)施者;培訓(xùn)文化成熟階段,培訓(xùn)工作者承擔(dān)戰(zhàn)略促進(jìn)者職能；2建設(shè)高效的培訓(xùn)組織依據(jù)企業(yè)需要的職能進(jìn)行組織結(jié) 構(gòu)設(shè)計(jì)是其根本原就；3選擇合適的培訓(xùn)模式 三種培訓(xùn)模式的比較005,建立動態(tài)的信息系統(tǒng)：外部培訓(xùn)信息和內(nèi)部培訓(xùn)信息；006,保證明施規(guī)劃所具備的資源：包括人,財(cái),物,時間和信息等 第三節(jié)培訓(xùn)評估缺 001,培訓(xùn)方案設(shè)計(jì)的要素一,對比組：對比組學(xué)員與試驗(yàn)組學(xué)員具有相同

20、特點(diǎn),但并不參加將要評估的人力資源開發(fā)培訓(xùn)項(xiàng)目；二,評估手段的時間選擇：事前測試：1當(dāng)事前測試影響學(xué)員的業(yè)績表現(xiàn)時,就應(yīng)當(dāng)防止進(jìn)行事前測試 ;2 當(dāng)事前測試沒有什么意義時,要 防止使用;3事前測試與事后測試的內(nèi)容要一樣或大體相同,所設(shè)定的分?jǐn)?shù)要有一個共同的基礎(chǔ),以便對比;4 事前測 試與事后測試應(yīng)當(dāng)在同樣的或類似的條件下進(jìn)行；在項(xiàng)目實(shí)施過程中的評測：可以衡量培訓(xùn)目標(biāo)的進(jìn)展情形,也可以獲得有關(guān)部門的反饋信息,經(jīng)便做出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整；多重測評：明白培訓(xùn)項(xiàng)目前后某些趨勢的變化情形,對做出推測或比較特殊重要；培訓(xùn)終止后跟蹤活動的時間選擇：1可以收集到二級評估數(shù)據(jù),以便確定學(xué)員把握情形 ;2對三級評估數(shù)據(jù)的

21、跟 蹤可以確定應(yīng)用情形 ;3對四級評估數(shù)據(jù)的跟蹤所需要的時間間隔長；三,影響有效性的因素：時間或歷史 002,常見的培訓(xùn)評估方案;測試的影響;選擇;流失率；常見的評估方案有：試驗(yàn)設(shè)計(jì),準(zhǔn)試驗(yàn)設(shè)計(jì),非試驗(yàn)設(shè)計(jì)；非試驗(yàn)設(shè)計(jì)：無參照組包括單組別前測后測設(shè)計(jì)和簡潔時間序列設(shè)計(jì)準(zhǔn)試驗(yàn)設(shè)計(jì)：有非隨機(jī)產(chǎn)生的參照組 設(shè)計(jì) 包括前測-后測對比組設(shè)計(jì),時間序列設(shè)計(jì)對比組設(shè)計(jì),單一后測對比組試驗(yàn)設(shè)計(jì)：有隨機(jī)產(chǎn)生的參照組 包括前測-后測把握組設(shè)計(jì),索羅門四小組設(shè)計(jì),單一后測把握組設(shè)計(jì),要素評估設(shè)計(jì)；003,選擇適當(dāng)?shù)脑u估設(shè)計(jì)方案1一次性項(xiàng)目評估的設(shè)計(jì) ;2單一小組,事前測試和事后測試的設(shè)計(jì)：缺點(diǎn)是事前測試的影響和外部

22、因素的影響；3單一小組,多重測評的設(shè)計(jì) ;它排除了許多時間和選擇對有效性的影響,但不能防止流失率所帶來的不利影響；4 對比組的設(shè)計(jì)：將試驗(yàn)組和對比組比較；試驗(yàn)組說明白人力資源開發(fā)培訓(xùn)項(xiàng)目的成效；5 理想化的試驗(yàn)設(shè)計(jì)：涉及三部分為對學(xué)員的隨機(jī)抽樣,對所選擇的小組進(jìn)行事前和事后測評；對比組不參加該培訓(xùn),但接受事前和事后測評 ; 小組b 參加該培訓(xùn),只接受事后測評；對比組排除時間和流失率的影響;小組b 排除事前測評對人力資源開發(fā)培訓(xùn)結(jié)果的影響；6 只有事后測評的對比設(shè)計(jì)：是一種成本低,理想化的試驗(yàn)設(shè)計(jì)；對隨機(jī)抽樣的試驗(yàn)組和對比組,只進(jìn) 行事后測評；004,培訓(xùn)評估數(shù)據(jù)的類型 硬性數(shù)據(jù)：產(chǎn)出,質(zhì)量,成

23、本和時間；軟性數(shù)據(jù)：態(tài)度鼓勵,中意度,技巧使用等；通常分為六個領(lǐng)域：工作習(xí)慣,組織氣候,新技能,進(jìn)展,中意度和制造性；005,確定評估工具的各類：調(diào)查問卷,民意調(diào)查,測試,面談,核心小組,觀看以及業(yè)績報告；第四節(jié)職業(yè)生涯治理000,職業(yè)生涯理論包括生涯進(jìn)展理論和職業(yè)選擇理論；000 職業(yè)生涯治理：將個人職業(yè)需求與組織目標(biāo)和組織需要相聯(lián)系而作出的有方案的努力；000 職業(yè)生涯進(jìn)展理論薩柏的職業(yè)生涯進(jìn)展理論；戴爾通和湯普生的理論：將職業(yè)生涯劃分四個階段,即第 一階段到第四階段；施恩 的理論；000 職業(yè)選擇理論帕森 斯的人職匹配理論；霍蘭德的人職互擇理論：將人劃分 實(shí)質(zhì)在于勞動者與職業(yè)相互適應(yīng)；弗

24、羅姆的擇業(yè)動機(jī)理論：擇業(yè)動機(jī)6 種類型,即現(xiàn)實(shí)型,爭辯型,藝術(shù)型,社會型,治理型和常規(guī)型；該理論 =職業(yè)效價 職業(yè)獲得概率施恩的職業(yè)錨理論：職業(yè)錨指一個人不得不做出職業(yè)選擇時,無論如何都不會舍棄的,職業(yè)中至關(guān)重要的東西 或價值觀,即個人穩(wěn)固的職業(yè)貢獻(xiàn)區(qū)和成長區(qū)；職業(yè)錨可分為：技術(shù)型,治理型,制造型,自主與獨(dú)立型,安全型；第五節(jié)個人職業(yè)治理1,個人職業(yè)生涯治理的過程自我職業(yè)生涯治理：員工為了中意自己進(jìn)展的要求,依據(jù)處人特點(diǎn)和需 求,尋求職業(yè)自我完善的過程；自我職業(yè)探究,確定職業(yè)目標(biāo),確定進(jìn)展規(guī)劃,實(shí)行實(shí)際行動四個過程；2,明白自我職業(yè)自我：與職業(yè)選擇有關(guān)的個性心理特點(diǎn),主要包括職業(yè)價值觀,職業(yè)愛

25、好,職業(yè)潛能等；心理測量：職業(yè)價值觀測驗(yàn),職業(yè)愛好和職業(yè)人格的測試,職業(yè)才能測試；其他的明白自我的方法：我是誰.我在哪里.我將是什么樣子.你的理想工作.目標(biāo)導(dǎo)向職業(yè)生涯；3,明白職業(yè)職業(yè)信息查詢,職 業(yè)信息訪談；4,職業(yè)選擇：缺 ;2 選擇目標(biāo),并做好目標(biāo)的溝通工作;3 000,生涯規(guī)劃的具體步驟：1 明白環(huán)境和自我,確認(rèn)生涯進(jìn)展的機(jī)會確立進(jìn)展行動的策略;4按目標(biāo)逐步執(zhí)行實(shí)現(xiàn);5 評判進(jìn)展方案；第六節(jié)組織的職業(yè)治理 000,組織的職業(yè)治理任務(wù)生涯目標(biāo); 協(xié)作與選用; 績效規(guī)劃與評估 000,職業(yè)生涯路徑設(shè)計(jì);生涯進(jìn)展評估;工作與生涯的調(diào)適; 生涯進(jìn)展的支持；職業(yè)生涯路徑：組織為內(nèi)部員工設(shè)計(jì)的自

26、我認(rèn)知,成長和晉升的治理方案；1傳統(tǒng)職業(yè)生涯路徑;2 網(wǎng)狀職業(yè)生涯路徑;3 橫向職業(yè)路徑;4 雙重職業(yè)路徑；000,分階段的組織詢問1進(jìn)入組織階段；2早期職業(yè)進(jìn)展階段；3中期職業(yè)進(jìn)展階段；4 職業(yè)后期進(jìn)展階段；000,組織對員工職業(yè)生涯進(jìn)展的支持1供應(yīng)自我評估工具和溝通機(jī)會;2 為員工供應(yīng)職業(yè)進(jìn)展的信息公布工作空缺信息,介紹職業(yè)階梯/ 職業(yè)通路,建立職業(yè)資源信息中心;3 建立職業(yè)指導(dǎo)和評判中心評判中心方法,職業(yè)心理測試,替換或繼任規(guī)劃;4 實(shí)施職業(yè)發(fā)第 5 頁,共 10 頁展項(xiàng)目工作輪換,利用人力資源進(jìn)展項(xiàng)目對員工培訓(xùn),建立師徒指導(dǎo)關(guān)系 ; 第五章績效治理第一節(jié)績效治理的系統(tǒng)設(shè)計(jì)001 績效治

27、理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)包括制度設(shè)計(jì)和程序設(shè)計(jì)兩部分內(nèi)容；其次節(jié)績效治理的實(shí)施001 績效治理包括四個環(huán)節(jié)：目標(biāo)設(shè)計(jì),過程指導(dǎo),考評反饋,鼓勵進(jìn)展；一,目標(biāo)設(shè)計(jì)1,企業(yè)績效治理目標(biāo)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)1設(shè)計(jì)原就：與組織進(jìn)展戰(zhàn)略相適應(yīng);形成整合的系統(tǒng); 表達(dá)企業(yè)成功的關(guān)鍵要點(diǎn)；2目標(biāo)系統(tǒng)的構(gòu)成：企業(yè)級關(guān)鍵績效指標(biāo),部門關(guān)鍵績效指標(biāo),崗位業(yè)績考評指標(biāo)；3設(shè)計(jì)方法：平穩(wěn)計(jì)分卡：從財(cái)務(wù),顧客,企業(yè)內(nèi)部流程,學(xué)習(xí)與成長四個角度考評組織的績效；關(guān)鍵績效指標(biāo)法key performance indication kpi ：通過對組織內(nèi)部流程的輸入端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置,取樣,計(jì)算,分析；衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化治理指標(biāo),是把企

28、業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解成可量化的,可操作的標(biāo)準(zhǔn)體系的工具；2,結(jié)果的目標(biāo)設(shè)計(jì)結(jié)果目標(biāo)：員工在特定的環(huán)境下必需達(dá)到的階段性結(jié)果；基于結(jié)果的目標(biāo)設(shè)計(jì)原就：1 自上而下,達(dá)成一樣 ; 2 工作目標(biāo)和進(jìn)展目標(biāo) ;3 準(zhǔn)時反饋;4smart 原就smart 原就：s-special,工作目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是精確界定的 ;m-measureable,工作目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是可測量和評判的 ;a-agreed,工作目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是雙方認(rèn)可的 ;r-realitic, 工作目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是可達(dá)到且可觀看的 ;t-timed, 工作目標(biāo)應(yīng)明確規(guī)定了最終期限和回憶日期的；3,行為的目標(biāo)設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)依據(jù)：1行為與目標(biāo)相關(guān) ;2 基于勝任特點(diǎn)的行為要求：員工能

29、表現(xiàn)出勝任特點(diǎn)所界定的好的行為,就能取得好的績效；五,績效治理的有效運(yùn)行1實(shí)施前提：必需具備四個條件即有可操作性的企業(yè)進(jìn)展戰(zhàn)略目標(biāo); 組織結(jié)構(gòu)圖對各層次崗位的相互關(guān)系有精確的界定;內(nèi)部客戶和外部客戶對所分析的崗位有清楚的要求 2績效治理工作程序的確定;崗位責(zé)任說明書對于各崗位職責(zé)有明確的描述；考評時間的確定;工作程序的確定; 000 確定改進(jìn)工作績效的策略1 預(yù)防性策略和禁止性策略;2 正向鼓勵和反向鼓勵3,組織變革策略與人事調(diào)整策略000 績效治理中的沖突治理 可能產(chǎn)生三種沖突：員工自我沖突,主管自我沖突和組織目標(biāo)沖突；000,目標(biāo)設(shè)計(jì)的過程基本環(huán)節(jié)包括：澄清崗位職責(zé),溝通工作重點(diǎn),設(shè)定考評

30、指 標(biāo),與員工達(dá)成一樣；000,溝通工作重點(diǎn)：將公司的工作重心落實(shí)為本部門的行動方案;將部門的行動方案落實(shí)為個人的工作目標(biāo); 將內(nèi)部和外部客戶的需求落實(shí)為個人的工作目標(biāo);將崗位職責(zé)和目標(biāo)分解結(jié)果進(jìn)行綜合；000,設(shè)定考評指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)：設(shè)置考評標(biāo)準(zhǔn)時應(yīng)盡量使用具體的和可懂得的指標(biāo);考評標(biāo)準(zhǔn)最好能夠量化;考評標(biāo)準(zhǔn)必需切合實(shí)際,而且要有明確的時間要求；000,與員工達(dá)成一樣：角色公正,幫忙者,伙伴關(guān)系 ;員工是他所在的領(lǐng)域的專家 ; 主管的主要影響領(lǐng)域是員工的目標(biāo)達(dá)成與企業(yè)目標(biāo)一樣 ;與員工一起準(zhǔn)備,而不是代替員工作準(zhǔn)備；二,過程指導(dǎo)1,過程指導(dǎo)的主要環(huán)節(jié)1明確績效標(biāo)準(zhǔn)；2績效監(jiān)控：1 包括觀看工作過

31、程,2 閱讀書面報告,3 查看績效數(shù)據(jù)庫,4 考察工作樣本的質(zhì)量,5 與員工個人或團(tuán)隊(duì)進(jìn)行回憶面談,6 調(diào)查托付人或顧客對產(chǎn)品和服務(wù)的中意感,7 進(jìn)行市場調(diào)查,確定顧客的消費(fèi)需求和趨向,8 任務(wù)或項(xiàng)目完成后進(jìn)行總結(jié)改進(jìn)；3進(jìn)展回憶：1 保證不偏離績效和進(jìn)展方案的目的和目標(biāo);2 在業(yè)務(wù)變化時回憶目標(biāo)和方案;3 爭辯對績效和進(jìn)展方案應(yīng)做的必要調(diào)整;4 假如有必要,應(yīng)制定改善方案；2,過程指導(dǎo)方法1鼓勵：嘉獎要針對每個員工特殊的需求;要與員工的成就相吻合;嘉獎應(yīng)準(zhǔn)時,具體;公開使用非正式鼓勵有利于營造積極的組織氛圍；2 反饋：輔導(dǎo)：包括輔導(dǎo)方法和詢問方法；第 6 頁,共 10 頁三,考評反饋 包括預(yù)

32、備,考評和評判,面談三個環(huán)節(jié)；000 預(yù)備：治理者的預(yù)備：查閱績效評估的系列表格中設(shè)定的考評標(biāo)準(zhǔn);應(yīng)用360 度反饋評判問卷或者其他調(diào)查方法搜集員工的表現(xiàn)情形; 依據(jù)考評標(biāo)準(zhǔn),為員工工作成果和表現(xiàn)評分;為員工下一階段工作設(shè)定目標(biāo);提前一周告知員工面談的內(nèi)容,并通知員工做好面談預(yù)備；員工的預(yù)備：查閱績效評估的系列表格中設(shè)定的考評標(biāo)準(zhǔn),檢查完成情形;查閱前期設(shè)定的工作目標(biāo),凝視自己的行為表現(xiàn);給自己的工作成果和表現(xiàn)評分 考評和評判：;為下一階段的工作設(shè)定目標(biāo)；000 如何做好考評和評判.或留意哪些問題.：1 獲得高層領(lǐng)導(dǎo)的支持和直接參加;2 全體員工認(rèn)可行為評判,并把握評分方法;3 項(xiàng)目實(shí)施過程接

33、受匿名方式 000 面談的程序：缺 ;4 承諾向被評者反饋并供應(yīng)解決問題方案；000 面談技巧：1 治理者確定要擺好自己與員工的位置;2 通過正面鼓勵或者反饋,關(guān)注和確定員工的優(yōu)點(diǎn);3 要提前向員工供應(yīng)他評結(jié)果,強(qiáng)調(diào)客觀事實(shí);4 鼓勵員工參加爭辯并發(fā)表自己的看法和看法,以核對考評評判結(jié)果是否合適;5 針對員工行為評判的結(jié)果并考慮本年度的進(jìn)展方案 ;6,為員工考慮培訓(xùn)進(jìn)展方案；四,鼓勵進(jìn)展001 薪酬調(diào)整應(yīng)當(dāng)關(guān)注的問題 .1在解決好內(nèi)部公正性和外部競爭性問題的前提下,適度向高職位,關(guān)鍵人才,市場供應(yīng)稀缺的人才傾斜 ;2員工的職位不同,其績效的可評判性也應(yīng)當(dāng)不同 ;3績效工資的設(shè)計(jì)和調(diào)整確定要將員

34、工個人績效表現(xiàn)與部門,甚至公司的整體效益聯(lián)系起來,要考慮組織績效對員工薪酬收入的影響作用 ;4 薪酬調(diào)整要把握公司總成本與員工績效表現(xiàn)間的關(guān)系,符合公司的整體進(jìn)展目標(biāo)和人力資本投入的合理性；000 職業(yè)生涯進(jìn)展的分析 缺 第三節(jié)360 度反饋評估000,360 度反饋評判的主要特點(diǎn)：全方位;基于勝任特點(diǎn);評估的匿名性;多側(cè)度反饋;促進(jìn)進(jìn)展；000,360 度反饋評判的作用：促進(jìn)增效和促進(jìn)進(jìn)展；000,360 度反饋評判的方法：要考 項(xiàng)目設(shè)計(jì)進(jìn)行需求分析和可行性分析 ;編制調(diào)查問卷;實(shí)施評判 組建360 度評估隊(duì)伍;對評判者進(jìn)行培訓(xùn);實(shí)施360 度評判;統(tǒng)計(jì)評分?jǐn)?shù)據(jù)并報告終止 ;對被評判者進(jìn)行如

35、何接受他人反饋的訓(xùn)練;企業(yè)治理部門針對反饋的問題制定行動方案 ;成效評判確認(rèn)實(shí)施過程的安全性 ;評判應(yīng)用成效; 實(shí)施反饋包括正面反饋和負(fù)面反饋 ；第四節(jié)績效評估的誤差及改進(jìn)1,績效評估的誤差1分布誤差：寬厚誤差或稱寬松誤差,苛嚴(yán)誤差或稱嚴(yán)格,偏緊誤差,集中趨勢和中間傾向亦稱居中趨勢; 克服方法是強(qiáng)迫分布法；2暈輪誤差：缺 3個人偏見；4 優(yōu)先和近期效應(yīng)；5自我中心效應(yīng)；6后繼效應(yīng)；7不完整信息誤差；8評判標(biāo)準(zhǔn)對考評結(jié)果的影響；第六章薪酬福利治理第一節(jié)薪酬治理概述000,薪酬系統(tǒng)的概念：包括外部回報 直接薪酬,間接薪酬 和內(nèi)部回報；000 直接薪酬包括：基本薪酬,鼓勵薪酬 績效工資,紅利,利潤分

36、成等 ; 000 間接薪酬包括：保險,非工作日工資,服務(wù)和額外津貼等 ; 000 內(nèi)部回報：缺 000 內(nèi)部回報包括：參加決策,更大的工作自由,更多的責(zé)任,個人成長機(jī)會,活動多樣化等；2,薪酬理論1市場條件下的工資確定理論邊際生產(chǎn)力理論;是克拉克提出的,是最廣泛流行的工資理論；均衡價格工資理論：集體談判工資理論：人力資本理論：西奧多 工資效益理論；3勉缺 缺 .舒爾茨 形成,包括有形支出,無形支出和心理缺失；勵理論需要層次論：馬斯洛的需要層次理論：生理需要,安全需要,社交需要,自尊需要,自我實(shí)現(xiàn)需要；只有未被中意的需要才能產(chǎn)生行為的重要鼓勵源泉;當(dāng)員工的低層次需要得到中意后才會追求高層的需要；

37、雙因素理論：赫茲泊格的保健因子和鼓勵因子論；需要類別理論：麥克萊蘭和亞特金森的需要分類法將需要分為成就需要,權(quán)力需要和親和需要；期望理論：維克多.弗羅姆認(rèn)為動機(jī)=效價 期望 工具；4共享理論：美國麻省理工高校馬丁.魏茨曼教授提出；在1988 年深圳蛇口工業(yè)區(qū)推廣,1994 年新鄉(xiāng)市試行；第 7 頁,共 10 頁000,確定薪酬策略的流程1把握薪酬調(diào)查分析結(jié)果 ;2 懂得企業(yè)文化和企業(yè)員工薪酬觀念 ;3 懂得企業(yè)戰(zhàn)略;4 把握相關(guān)政策;5明白員工需求;6 明白企業(yè)人力資源規(guī)劃和財(cái)務(wù)實(shí)力 ;7 制定薪酬策略；000,薪酬策略包括的內(nèi)容：5 點(diǎn)缺：004,薪酬設(shè)計(jì)的影響因素有 4 個：1 個人因素;

38、2 職位因素;3 企業(yè)因素：企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益,企業(yè)的進(jìn)展階段,企業(yè)的薪酬哲學(xué)；4 社會因素；其次節(jié)基本薪酬設(shè)計(jì)1,基本程序000 薪酬設(shè)計(jì)的常用方法是基于技能的薪酬方案和基于工作的薪酬方案；000 薪酬方案的優(yōu)點(diǎn)：3 點(diǎn)缺 ：000 一般程序：以下的名詞說明 薪酬策略：支付才能：中點(diǎn)：薪酬差距也叫級差：重相對價值：定級定等：薪酬等級：市場調(diào)查：疊：薪酬幅度：檔次：職位評判方法：解決內(nèi)部公正職位排序法,職位歸類法,因子比較法,因子計(jì)分法；市場調(diào)查：解決外部公正1 調(diào)查策劃階段：調(diào)查目的 整體薪酬水平調(diào)整,薪酬差距的調(diào)整,薪酬晉升政策的調(diào)整,具體崗位薪酬水平的調(diào)整,調(diào)查職位,調(diào)查的地區(qū) 行業(yè),公司,

39、調(diào)查的具體內(nèi)容,調(diào)查方法 查閱公開信息,問卷調(diào)查法,電話調(diào)查和上門拜望,調(diào)查工具；2 調(diào)查實(shí)施階段3 調(diào)查處理階段；獵取薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)的留意事項(xiàng)：對職位的描述是否清楚.薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)是否在有效期內(nèi).選擇的勞動力市場是否合適.哪些公司供應(yīng)了薪酬調(diào)查數(shù)據(jù).是否報告了數(shù)據(jù)采集方法.是否報告了數(shù)據(jù)處理方法.平均數(shù),中位數(shù),25p 和75p 之間的關(guān)系如何. 每年參加調(diào)查的對象是否一樣.基本薪酬結(jié)構(gòu)的確定和完善1基本薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)應(yīng)考慮的因素：薪酬水平,薪酬級差,薪酬等級,薪酬幅度,薪幅重疊；第三節(jié)鼓勵薪酬設(shè)計(jì)鼓勵薪酬方案的類型4 種：基于個體,基于團(tuán)隊(duì),基于部門,基于公司,給付方式連續(xù)性給基于個人的嘉獎方案

40、 績效工資：概念績效等級,基本工資水平越高,幅度就越要把握,最低限度有意義加薪付和累積性給付 ,給付時間整個公司接受統(tǒng)一時間對員工進(jìn)行績效評判,依據(jù)員工進(jìn)入公司的時間來確定對員工進(jìn)行績效評判的時間 ,與組織績效掛鉤；個人嘉獎方案：計(jì)件制直接計(jì)件工資制,梅里克計(jì)件制,泰勒的差額計(jì)件制,標(biāo)準(zhǔn)工時制,傭金制純傭金制,混合傭金制,超額傭金制 整體優(yōu)劣勢分析：基于團(tuán)隊(duì)的嘉獎方案；基于部門范疇的鼓勵薪酬方案：收益共享方案有斯坎倫方案和rucker 方案;典型的支配比例是員工占75%,企業(yè)占25%；基于公司范疇的鼓勵薪酬方案：利潤共享方案和員工持股方案；特定人員的鼓勵薪酬方案1 研發(fā)人員的薪酬：著眼于外部具

41、有競爭性；2中高級主管的薪酬：考慮短期鼓勵和長期鼓勵；3 銷售人員的薪酬：底薪加提成第四節(jié) 企業(yè)福利制度福利的基本概念：福利指企業(yè)向全部員工供應(yīng)的,用來制造良好工作環(huán)境和便利員工生活的間接薪酬；特點(diǎn)：穩(wěn)固性,潛在性,推遲性；福利方案的設(shè)計(jì)：福利總量的選擇 ;福利構(gòu)成的確定; 靈敏性福利制度；第七章勞動關(guān)系治理第一節(jié)集體勞動爭議與處理程序重大集體勞動爭議或團(tuán)體勞動爭議處理計(jì)策：缺 其次節(jié)員工離職治理離職行為的含義：非自愿離職和自愿離職失能性離職,功能性離職；員工的解聘治理：留意事項(xiàng)：應(yīng)當(dāng)去掉可能會導(dǎo)致治理者違約的內(nèi)容 ;供應(yīng)清楚的文字規(guī)章,并得到員工的認(rèn)同 ;要充分考慮被解雇者的社會福利保證問題

42、 ;不要引導(dǎo)員工舍棄已有權(quán)益經(jīng)換取其他權(quán)益,以免引起法律糾紛 ;不能違反內(nèi)部訴訟的準(zhǔn)第 8 頁,共 10 頁就和程序;不要夸大企業(yè)有關(guān)社會保證方面的承諾；解聘程序：進(jìn)行警告爭辯; 列出財(cái)產(chǎn)清單;更換鎖具;謹(jǐn)慎預(yù)備新聞發(fā)布會;有所對待非理性行為的預(yù)備;考慮如何公布員工被解聘信息；第三節(jié)職業(yè)安全治理3,事故產(chǎn)生的緣由與預(yù)防緣由：隨機(jī)大事,擔(dān)憂全環(huán)境,員工的擔(dān)憂全行為；員工擔(dān)憂全行為由以下四方面構(gòu)成：員工的身心狀況;員工的個人特點(diǎn)和態(tài)度;某些有事故傾向的特定人群;其他與工作有關(guān)聯(lián)的事故因素；4,重大勞動安全衛(wèi)生事故處理計(jì)策：事故報告死亡事故報省級政府主管部門,重大傷亡事故 一次死亡3 人以上報國務(wù)院

43、主管部門,事故調(diào)查,事故處理；5,預(yù)防重大勞動安全衛(wèi)生事故的策略：1嚴(yán)格執(zhí)行勞動安全衛(wèi)生治理制度：安全生產(chǎn)責(zé)任制度,安全技術(shù)措施方案治理制度,安全生產(chǎn)訓(xùn)練制度,安全生產(chǎn)檢查制度,重大事故隱患治理制度,安全衛(wèi)生認(rèn)證制度,傷亡事故報告和處理制度,個人勞動安全衛(wèi)生防護(hù)用品治理制度,勞動者健康檢查制度,女職工與未成年工的特殊愛惜制度；2積極營造勞動安全衛(wèi)生環(huán)境：觀念環(huán)境的營造安全第一,預(yù)防為主,以人為本成為企業(yè)全部員工在勞動安全 衛(wèi)生愛惜工作中的職業(yè)道德行為準(zhǔn)就 ,制度環(huán)境的營造建立健全的勞動安全衛(wèi)生治理制度,嚴(yán)格執(zhí)行各項(xiàng)勞動安全衛(wèi)生規(guī)程,獎懲分明 ,技術(shù)環(huán)境的營造 直接使用安全技術(shù)和無害裝置和無害工

44、藝,完善勞動場所設(shè)計(jì),勞動組織優(yōu)化,工作時間合理組織 ；第四節(jié)工作壓力治理明白一下而已 第五節(jié)員工救濟(jì)方案eap無要求 第八章組織文化,變革與進(jìn)展第一節(jié)組織文化概述把組織文化看成集體的心理編程組織文化模式包括行為,信念和價值觀；組織文化包括三個層次示意圖：1,人為的事物2,價值觀3,基本假設(shè)組織文化的定義：區(qū)分于其他組織的,被成員所接受和認(rèn)可的,獨(dú)具特色的價值觀體系；組織文化的類型：目標(biāo)導(dǎo)向,革新導(dǎo)向,支持導(dǎo)向和規(guī)章導(dǎo)向；組織文化的功能的積極作用：1 外部適應(yīng),2 內(nèi)部整合3 降低交易成本；3 通過組織文化的塑造降低交易成本的三種交換方式：1 雙方訂立合同2 通過法令規(guī)章制度的規(guī)定消極作用：組織變革的障礙,兼并與收購的阻礙；霍夫斯泰德的跨文化理論：荷蘭跨文化合作爭辯所,霍夫斯泰德,寫出了文化的產(chǎn)物-書四個表征國家之間文化差異的維度：權(quán)力距離,不確定性回避,個人主義和集體主義,男性化和女性化；文化對治理的影響,霍夫斯泰德認(rèn)為1與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格關(guān)系最緊密的因素是個人主義與集體主義和對權(quán)力距離的接受程度;2 與組織親熱相關(guān)的跨文化“男性化 ”與 “女性化 ”；因素是權(quán)力距離和不確定