證得投資大智慧

1、“求道三步曲”之一： 證得投資大智慧 王 瑤投資境地講-科學(xué)、藝術(shù)與哲學(xué) 投資應(yīng)該有三個(gè)境地。因此，在中國(guó)，專門多人連第一個(gè)境地都還沒有進(jìn)入，只是靠著自己的感受在投資，也就出現(xiàn)了專門多的“首長(zhǎng)工程”、“拍腦袋工程”，出現(xiàn)了專門多的投資失誤。 痛苦的感性實(shí)踐促使人們不斷地去科學(xué)地理性地考慮投資問題，因此中國(guó)開始培養(yǎng)“投資經(jīng)濟(jì)學(xué)”、“技術(shù)經(jīng)濟(jì)學(xué)”專業(yè)的大學(xué)生，開始強(qiáng)調(diào)可行性報(bào)告和項(xiàng)目評(píng)估報(bào)告的科學(xué)編制，開始強(qiáng)調(diào)“項(xiàng)目決策前的詳細(xì)論證，項(xiàng)目實(shí)施中的科學(xué)治理，項(xiàng)目建成后的總結(jié)評(píng)價(jià)”。這也確實(shí)是我講的投資的第一個(gè)境地，科學(xué)的境地。特不是，隨著專門多國(guó)外投資機(jī)構(gòu)的進(jìn)入，專門多在國(guó)外受過嚴(yán)格培訓(xùn)的投資人才的

2、回歸，這種方法業(yè)已被推到極致。他們不斷地用復(fù)雜的投資模型，科學(xué)的投資程序不斷地向我們灌輸所謂真正的投資理念。因此，現(xiàn)在連所有明白投資的不明白投資的，從事投資的不從事投資的，都言必稱“科學(xué)”，認(rèn)為科學(xué)確實(shí)是投資的最高境地。但是，即使是科學(xué)，最高的境地也必須要擁有藝術(shù)的美感。愛因斯坦就講過，推斷一個(gè)方程式成不成立，首先是看他美不美?？涩F(xiàn)在，“技術(shù)中的科學(xué)思想的專制促進(jìn)了人性的消滅并使我們的個(gè)性服從于技術(shù)”（切克蘭德），人們?cè)谀闷鹂茖W(xué)那個(gè)武器來考量投資的時(shí)候，卻忘了投資更應(yīng)該是一門藝術(shù)。 事實(shí)上，關(guān)于投資如此復(fù)雜的社會(huì)活動(dòng)，決不可能靠一些諸如“以后現(xiàn)金流折現(xiàn)法”“投資組合理論”等等模型就能夠打遍天下

3、。系統(tǒng)工程一直是被人們認(rèn)為最講究科學(xué)、充斥著模型的學(xué)科，可聞名的軟系統(tǒng)工程方法論的創(chuàng)始人切克蘭德就不斷提醒我們“自主的人類復(fù)雜性遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了我們目前智慧工具之所能及”，我們必須明白“我們對(duì)世界的描述及關(guān)于世界的模型，即使經(jīng)受了充分的檢驗(yàn)，仍然不是世界本身”。投資必須要講科學(xué)和理性，但更應(yīng)該追求藝術(shù)、充滿人性。這正是投資的第二個(gè)境地，藝術(shù)的境地。 科學(xué)和藝術(shù)都屬于方法論的范疇，他們往上走必定要進(jìn)入哲學(xué)那個(gè)認(rèn)識(shí)論的范疇。我去過杭州虎跑寺，李叔同后來以弘一法師之名在此出家。李叔同先生是中國(guó)近代文藝的先驅(qū)者，是真正的藝術(shù)家。中國(guó)之因此有話劇、油畫和鋼琴音樂差不多上從李先生開始的。除上述三種藝術(shù)外，他還精

4、書法，工金石，長(zhǎng)于文章詩詞?！伴L(zhǎng)亭外，古道邊”確實(shí)是其代表作?？伤罱K卻落發(fā)為僧，并成為一代戒律大師，專門多人覺得不可理解。有的人講他厭倦紅塵，有的人講他看不慣世間黑暗，我覺得依舊他的學(xué)生豐子愷講得好，“純粹是人生境地的升華。人生有三個(gè)境地，第一個(gè)境地是物質(zhì)生活。第二個(gè)境地是精神生活，精神生活確實(shí)是學(xué)術(shù)文藝。先生不滿足于第二個(gè)境地，因此進(jìn)入了第三個(gè)境地，那確實(shí)是靈魂生活。靈魂生活確實(shí)是宗教。”宗教實(shí)際上確實(shí)是一種哲學(xué)的考慮，因此一個(gè)真正的投資家，在掌握了投資藝術(shù)后，他必定也要進(jìn)入哲學(xué)領(lǐng)域，去考慮投資之道。 哲學(xué)確實(shí)是投資的第三個(gè)境地，也確實(shí)是最高的境地。然而，哲學(xué)作為一種認(rèn)識(shí)論，他只能告訴我們

5、世界是什么，真正的見道的投資應(yīng)該是什么樣；他是不可能直接改造客觀世界的，他只能通過方法論去指導(dǎo)我們?nèi)绾巫?。關(guān)于科學(xué)、藝術(shù)、哲學(xué)這三者的關(guān)系，能夠認(rèn)為哲學(xué)是高高在上的，是任何領(lǐng)域的最高追求；科學(xué)是最下面的，是離實(shí)踐最近的，是直接指導(dǎo)實(shí)踐的。而藝術(shù)則位于兩者之間。講句題外話（可能不一定正確），也正因?yàn)樗囆g(shù)離哲學(xué)更近，離靈魂更近，因此藝術(shù)家中發(fā)瘋的就比較多一點(diǎn)；而科學(xué)家中什么緣故信宗教的比較少，因?yàn)橹挥心切┱嬲拇蠡飪?，先進(jìn)入藝術(shù)王國(guó)，然后才能進(jìn)入宗教殿堂。比如牛頓。尋道歷程-否定之否定 大學(xué)學(xué)的是應(yīng)用數(shù)學(xué)，總是相信數(shù)學(xué)模型可包打天下，并將自己以后的事業(yè)定位在投資分析、項(xiàng)目評(píng)價(jià)上。因?yàn)槲矣X得在中國(guó)的

6、投資決策中實(shí)在是太缺乏理性的考慮，實(shí)在是存在著太多的“胡亂投資”。畢業(yè)論文是江津市浮法玻璃廠建設(shè)的財(cái)務(wù)分析和投資評(píng)價(jià)，那時(shí)的我完全相信做投資評(píng)估就必須而且只需依靠嚴(yán)謹(jǐn)?shù)男枨蠓治?、成本預(yù)測(cè)和現(xiàn)金流模型，必須也應(yīng)當(dāng)是一個(gè)特不理性、規(guī)范和科學(xué)的過程。 95年大學(xué)畢業(yè)之后，到了一家國(guó)有商業(yè)銀行工作，現(xiàn)實(shí)給了我沉重一擊。在貸款發(fā)放中，我看到更多的是所謂“安定團(tuán)結(jié)貸款”“餃子貸款”，是所謂的“人情貸款”“條子貸款”，是所謂的“吸存貸款”。在如此的投資中，一切結(jié)論都早已給定，一切方法依照結(jié)論來取舍、調(diào)整，一切所謂的“科學(xué)的評(píng)估”只是千方百計(jì)地證明領(lǐng)導(dǎo)早已給出的結(jié)論確實(shí)是“合乎科學(xué)”的結(jié)論。事實(shí)上，在我后來進(jìn)

7、行投資研究中，發(fā)覺這正是中國(guó)專門多投資的現(xiàn)狀。為了掩蓋他人對(duì)領(lǐng)導(dǎo)盲目投資的批判（對(duì)上市公司來講，則常常是為了圈鈔票時(shí)增強(qiáng)股民的信心），人們給投資穿上了一層“科學(xué)”的外衣，證明自己那個(gè)高達(dá)30%、40%的投資回報(bào)率是科學(xué)計(jì)算出來的可事實(shí)上，這卻是一件皇帝的新衣。 為此，我一度懷疑我所追求的投資事業(yè)是否還有意義。后來，我成為了北方交通大學(xué)系統(tǒng)工程專業(yè)的碩士研究生。在跟隨中國(guó)系統(tǒng)工程學(xué)會(huì)會(huì)長(zhǎng)顧基發(fā)教授學(xué)習(xí)系統(tǒng)工程方法論的時(shí)候，我突然發(fā)覺一直被人們認(rèn)為是最講究科學(xué)，最追求模型的系統(tǒng)工程學(xué)，業(yè)已發(fā)生了革命性的變化，出現(xiàn)了林林總總的系統(tǒng)工程方法論。比如 “物理-事理-人理”系統(tǒng)方法論，就強(qiáng)調(diào)人們?cè)谧鱿到y(tǒng)分

8、析和系統(tǒng)設(shè)計(jì)時(shí)，不僅要明物理（明白世界到底是什么樣，這是硬的不以意志為轉(zhuǎn)移的），通事理（通曉各種科學(xué)的方法，各種可硬可軟的方法），更應(yīng)該“曉人理”（掌握人際交往的藝術(shù)，充分認(rèn)識(shí)系統(tǒng)內(nèi)部各方價(jià)值取向，協(xié)調(diào)考慮各方利益，這是軟的藝術(shù)）。把那個(gè)方法論運(yùn)用到投資中，那確實(shí)是講我們既要講科學(xué)投資，更要掌握投資藝術(shù)；既要講邏輯，更要把握投資的節(jié)奏；既要考慮自己，更要考慮不人。在后來擔(dān)任美國(guó)地球工程公司北京代表處業(yè)務(wù)進(jìn)展經(jīng)理的工作中，我深深感受到了“物理-事理-人理”系統(tǒng)方法論的奇妙。公司要緊做基礎(chǔ)設(shè)施方面的投資。在投資評(píng)估中，我發(fā)覺公司總部所確定的選取項(xiàng)目的三大原則難道和那個(gè)方法論完全一致。那確實(shí)是：（1

9、）公司必須在項(xiàng)目建成后的合資公司中絕對(duì)控股（屬物理范疇）；（2）項(xiàng)目?jī)?nèi)部收益率必須大于17%（基于事理方法的評(píng)估）；（3）必須爭(zhēng)取到地點(diǎn)政府的絕對(duì)支持（對(duì)人理的考慮）。我認(rèn)為我找到了做投資最正確最完善的方法，那確實(shí)是“明物理，通事理，曉人理”。 可事實(shí)是，在投資之旅中，后來我又獲得了一次重大的思想轉(zhuǎn)變。那時(shí)我去了光彩集團(tuán)。光彩集團(tuán)是一家民營(yíng)企業(yè)的戰(zhàn)略投資聯(lián)合體，董事長(zhǎng)是原國(guó)務(wù)院進(jìn)展研究中心的副主任吳明瑜。吳老是中國(guó)技術(shù)經(jīng)濟(jì)學(xué)會(huì)的會(huì)長(zhǎng)，而技術(shù)經(jīng)濟(jì)學(xué)確實(shí)是專門研究投資項(xiàng)目評(píng)估的科學(xué)，因此他無疑是最有資格也最應(yīng)該談?wù)摗翱茖W(xué)投資”的人之一（吳老還曾經(jīng)是國(guó)家科委的副主任）?？晌野l(fā)覺，公司的投資行為常常讓

10、人感受“毫不科學(xué)”。比如，我們?nèi)ツ暝跊Q定收購(gòu)一家信托投資公司時(shí)，雙方?jīng)Q定參考的卻是98年的凈資產(chǎn)數(shù)據(jù)，這在那些國(guó)外回來的投資專家眼里無疑是不可想象的情況；又如，公司幾次重大的企業(yè)并購(gòu)行為決策時(shí)刻都專門短，迄今都沒有一個(gè)項(xiàng)目做過“以后現(xiàn)金流量表”，算過投資內(nèi)部回報(bào)率，這可能在投資公司里也是絕無僅有?？删驮谌绱舜蟾攀恰昂敛豢茖W(xué)”的投資中，公司進(jìn)展得卻專門快，效益也專門好。 我一直考慮著那個(gè)驚奇的現(xiàn)象。突然我明白了，這不確實(shí)是我苦苦查找的真正的投資之道嗎？天下萬物生于有，有生于無，而終歸于無。從過去的胡亂投資到科學(xué)投資（藝術(shù)投資）到得道后的“胡亂投資”，在如此的否定之否定中，投資達(dá)到最高的境地哲學(xué)的

11、境地，道的境地。什么緣故是道-道存萬物，終歸于無 要掌握真正的投資之道，必須要明白什么是道。甚至應(yīng)該講，全然沒有專門的投資之道，治理之道甚至武俠之道，他們是同樣的道。因?yàn)槿魏我婚T學(xué)科、任何一個(gè)領(lǐng)域其最高境地差不多上要進(jìn)入哲學(xué)領(lǐng)域去訴求，都統(tǒng)一于“道”?！暗馈笔侨f物的本原，道存在于萬物，萬物進(jìn)展的最終也差不多上要回到“道”。我們對(duì)各個(gè)領(lǐng)域“以道觀之”，確實(shí)是要“以心體之，體其同一，剝離萬物”。 馬克思主義哲學(xué)講世界是普遍的聯(lián)系，是永恒的進(jìn)展，是對(duì)立的統(tǒng)一。事物在否定之否定中，螺旋式上升，仿佛回到了原來的動(dòng)身點(diǎn)，事實(shí)上卻完成了“世界上最偉大的運(yùn)動(dòng)”（列寧語），實(shí)現(xiàn)了質(zhì)變?！暗赖陆?jīng)”也認(rèn)為世界是統(tǒng)一

12、的，統(tǒng)一于“道”；世界是進(jìn)展的，是“道”在其中進(jìn)展。道就象水一樣在萬物中流淌，因而事物總在進(jìn)展變化。看似矛盾的個(gè)體，由于道的運(yùn)動(dòng)，強(qiáng)終究會(huì)變得弱，剛總要變成柔，有總會(huì)變成無，因?yàn)樗_實(shí)是如此的“柔”、“弱”和“趨下”。 因此，道德經(jīng)講，“反者道之動(dòng)，弱者道之用。天下萬物生于有，有生于無?！狈g成白話確實(shí)是，天下萬物都在生生化化中反復(fù)運(yùn)轉(zhuǎn)，但不管如何樣運(yùn)轉(zhuǎn)變化，差不多上源自于“道”的本性，強(qiáng)弱、剛?cè)徇@些相互對(duì)立的方面正體現(xiàn)出道的運(yùn)動(dòng)變化；但不論如何反復(fù)運(yùn)行，到最后依舊要?dú)w于柔弱，這確實(shí)是“道”的作用。天下萬物都從“有”之中而生，但是這些“有”，依舊從“無”中生化而來的，最終也要?dú)w于無。 明白了這

13、些，也就掌握了道的精髓。因此，有道之人，總是追求“無”“弱”“下”這些看上去卑微的詞，因?yàn)樗麄兠靼住按蟮罒o形”“大巧若拙”“大智若愚”，相信“無勝有，簡(jiǎn)單勝?gòu)?fù)雜，柔弱勝剛強(qiáng)”；他們“將欲弱之，必先強(qiáng)之”，“不敢為天下先”。但這些簡(jiǎn)單的道理，必須要通過復(fù)雜而痛苦的實(shí)踐、反復(fù)后才能體會(huì)，這是否定之否定后的深華。關(guān)于這種“復(fù)雜的簡(jiǎn)單”，也只有各個(gè)領(lǐng)域中那些最杰出的人士，才能真正融會(huì)貫穿，運(yùn)用自如，達(dá)到無的最高境地。 因此，在金庸先生的小講里，我們明白“真正的高手，看似全身差不多上空門，事實(shí)上哪里都不是空門”，劍道的進(jìn)境是從“削鐵如泥”到“重劍無鋒”到“摘葉飛花，即可傷人”，是從“手中有劍”到“心中有

14、劍”到“心中無劍”，是“無招勝有招”。 因此，經(jīng)濟(jì)學(xué)大師張五常講，”經(jīng)濟(jì)學(xué)實(shí)際上特不簡(jiǎn)單，僅有兩條，一是自利定律，一是需求定律。遇到任何經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象，我只是拿著這兩條去分析，無往而不利”。 在房地產(chǎn)行業(yè)中，公開出版了兩套售樓書，正好代表了房地產(chǎn)的兩個(gè)境地。成都的陳志剛是一個(gè)追求房地產(chǎn)藝術(shù)的人，他在自己開發(fā)的“上河城”中，甚至建了一個(gè)藝術(shù)館，希望提高人們的藝術(shù)觀賞能力。他最觀賞的是北京的潘石屹。而老潘無疑正是個(gè)房地產(chǎn)得道之人，他在做現(xiàn)代城的售樓書時(shí)，剛開始做得特不漂亮，全面介紹這些房屋的設(shè)計(jì)、裝飾等等科學(xué)和藝術(shù)的東西，據(jù)講這本書和國(guó)外的售樓書差不多不相上下，達(dá)到專門高境地?？勺詈?，他依舊不中意，決定

15、專門再做一本售樓書，什么實(shí)的東西都不講，只講他的房地產(chǎn)之道，講那些“虛”的生存哲學(xué)，結(jié)果書和樓都被搶購(gòu)一空。翻開那本書的后記，上面赫然印著他創(chuàng)作這本書的動(dòng)機(jī)，那確實(shí)是“形而上者為之道，形而下者為之器”。 我想重點(diǎn)談?wù)剰埲鹈?，他無疑是中國(guó)企業(yè)家中少有的得道之人。張瑞敏寫過篇文章，“海爾是海”，文中充滿著道的真諦，惋惜專門少有人注意。一般人研究海爾，只是研究他的文化，卻沒深刻領(lǐng)會(huì)其中張瑞敏本人對(duì)道的追求。 張瑞敏最崇拜的人有兩個(gè)：國(guó)外的德魯克和中國(guó)的老子。張瑞敏常常講，“道德經(jīng)里有兩點(diǎn)是我一直當(dāng)座右銘來記取的，那確實(shí)是無和柔弱。無形比有形更重要，柔弱勝剛強(qiáng)。”德魯克在治理領(lǐng)域被稱為“大師中的大師”

16、，他也有兩句話，常常被張瑞敏引用并軀體力行。 一句是“治理的最高境地是沒有治理”。從過去的沒有治理，到泰羅的科學(xué)治理到講究藝術(shù)的人性治理到現(xiàn)在的“沒有治理”（自我治理），治理理論重歸于無，這正是否定之否定后的境地升華；還有一句是“優(yōu)秀的企業(yè)適應(yīng)市場(chǎng)，偉大的企業(yè)制造市場(chǎng)”，想想，從過去企業(yè)的不管客戶需求，自己生產(chǎn)什么賣什么，到后來的主動(dòng)適應(yīng)需求，顧客需要什么生產(chǎn)什么；到最高境地時(shí)，仿佛又成了生產(chǎn)什么賣什么了，這何嘗不是否定之否定，大道的作用呢。 “道”是簡(jiǎn)單的，可又是復(fù)雜的。假如不是從實(shí)踐到科學(xué)到藝術(shù)如此幾個(gè)境地一步步地走上來，假如對(duì)自己所在的領(lǐng)域沒有相當(dāng)?shù)恼J(rèn)識(shí)和實(shí)踐，是沒有資格談道的，是不可能

17、見道的。因此，我們?cè)谏钪谐３Ｒ姷綄ｉT多人在談“道”，可他們只是掌握了一些皮毛，甚至是用一些“奇技淫巧”來代替道。大道是無形的，大道是不能言的，只是關(guān)于那些真正得道之人，我們能自然而然地感受到在他的身上，道無處不在，存乎于心，收發(fā)自如，而這種境地決不是一般人能夠企及的。還有一些人以為能夠躍過實(shí)踐、科學(xué)甚至藝術(shù)的環(huán)節(jié)直接得“道”，然后以道指點(diǎn)江山、行走天下，那更是大錯(cuò)特錯(cuò)了。因?yàn)檎缥仪懊嫠v，道是認(rèn)識(shí)論，是不能直接指導(dǎo)實(shí)踐和改造世界的。真正得道之人，是從源于實(shí)踐和指導(dǎo)實(shí)踐的方法論的長(zhǎng)期運(yùn)用中悟出道的。得道之后，他們用于改造世界的依舊科學(xué)和藝術(shù)的方法論，只只是貫之以道而已。因此，要有“道”，也要

18、有“方法”。投資之道“給即取，虛勝實(shí)，不與人爭(zhēng)” 因此，講到投資之道，仍然確實(shí)是一個(gè)字“無”。所謂“無”，確實(shí)是基于戰(zhàn)略而不是基于戰(zhàn)術(shù)，基于整體而不是局部，基于以后而不是現(xiàn)在去考慮所要投資的項(xiàng)目。因此，光彩集團(tuán)在做投資的時(shí)候，常常是覺得那個(gè)項(xiàng)目對(duì)整體進(jìn)展有利，對(duì)長(zhǎng)遠(yuǎn)進(jìn)展有利就去投資，而不去過多地計(jì)較一城一地、一分一厘的得失，如此一來表面上給人的感受確實(shí)是沒有通過科學(xué)的評(píng)估，是所謂“不科學(xué)”的投資。 張瑞敏是以企業(yè)治理聞名的，可正因?yàn)樗麑?duì)道的深刻認(rèn)識(shí)，因此做起投資來，也自然充滿了“道氣”，達(dá)到“無”的境地。張瑞敏常講，國(guó)內(nèi)有專門多企業(yè)解決不行算數(shù)和算帳的問題，算帳確實(shí)是看做這件事合不合算，并不是

19、看這件事局部范圍內(nèi)數(shù)字的大和小。海爾搞企業(yè)兼并，把握的標(biāo)準(zhǔn)確實(shí)是不依據(jù)數(shù)字和報(bào)表來推斷，而是考慮兼并之后能否專門快地帶來潛在的效益。只要付出一部分代價(jià)，能夠?qū)ｉT快在一個(gè)領(lǐng)域里占據(jù)專門大的市場(chǎng)份額，或者得到其它的好處，就值得做。張瑞敏甚至認(rèn)為查帳差不多上沒用的，“查帳，許多帳面上屬于應(yīng)收帳款實(shí)際上差不多是呆帳了，這差不多上死數(shù)，查不查兩可?！边@確實(shí)是投資的“無”。 “無”是投資的靈魂，具體到投資的方法論時(shí)，則應(yīng)該有三大原則，那確實(shí)是“給即取”，“虛勝實(shí)”，“不與人爭(zhēng)”，這正是道的運(yùn)用和體現(xiàn)。 一個(gè)真正得道的人必須明白“將欲取之，必先與之”。現(xiàn)在幾乎所有的項(xiàng)目可行性報(bào)告，幾乎所有的投資經(jīng)濟(jì)學(xué)教材，

20、差不多上從投資方的角度動(dòng)身，去看那個(gè)項(xiàng)目會(huì)給自己帶來什么經(jīng)濟(jì)效益，即使做所謂的“國(guó)民經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)”去衡量社會(huì)效益，往往也只是大而無當(dāng)?shù)匮芯繉?duì)整個(gè)社會(huì)的效益。而專門少去主動(dòng)分析那個(gè)項(xiàng)目會(huì)給合作者、利益相關(guān)者以及局部系統(tǒng)帶來什么利益。 做投資時(shí)，必須要講究“人理”，充分考慮各方利益，甚至把考慮對(duì)方的利益放在考慮自己的利益之前。比如企業(yè)希望從政府手里拿到項(xiàng)目，就必須要對(duì)政府有所承諾，要多站在政府的角度進(jìn)行投資項(xiàng)目設(shè)計(jì)，多介紹項(xiàng)目在帶動(dòng)產(chǎn)業(yè)進(jìn)展、帶動(dòng)招商引資、促進(jìn)就業(yè)和增加地區(qū)財(cái)政收入方面的意義。同時(shí)，由于項(xiàng)目談判涉及的部門往往比較多，層次比較復(fù)雜，各有各的利益取向，這就要求我們?cè)诰唧w投資談判和安排中針對(duì)

21、不同的利益主體，分層次給以不同的考慮，如此才能真正保證投資項(xiàng)目的成功。 光彩集團(tuán)做投資確實(shí)是基于如此一套邏輯，甚至差不多從“物理事理人理”的方法論進(jìn)入到了“以道貫之”的境地。他們講究“戰(zhàn)略先行”，總是先關(guān)心以后的合作者（包括企業(yè)和政府）制定進(jìn)展戰(zhàn)略，然后和對(duì)方一起去尋求和設(shè)計(jì)能夠?qū)崿F(xiàn)那個(gè)進(jìn)展戰(zhàn)略的戰(zhàn)略性投資項(xiàng)目，共同去大范圍多層次分時(shí)期地動(dòng)員各路資源，關(guān)心這些項(xiàng)目落地，以最終獲得效益，實(shí)現(xiàn)預(yù)定戰(zhàn)略。為此，集團(tuán)甚至成立了一個(gè)由原中國(guó)社會(huì)科學(xué)院副院長(zhǎng)劉吉教授為理事長(zhǎng)的“光華戰(zhàn)略俱樂部”，邀請(qǐng)一批專家學(xué)者，致力于為地點(diǎn)政府、大中型企業(yè)制定進(jìn)展戰(zhàn)略。因而在投資中，更多的時(shí)候，他們不是以投資者，而是以“

22、專家”“合作者”的身份出現(xiàn)，或者講做的是“戰(zhàn)略投資”?；凇肮獠适聵I(yè)”的理念，他們堅(jiān)持自己的動(dòng)機(jī)是去關(guān)心政府（企業(yè)）進(jìn)展，因此，隨著對(duì)方的進(jìn)展，他們也獲得了自己的利益。這確實(shí)是所謂的“給即取”，這確實(shí)是所謂的“雙贏”。 一個(gè)得道的投資者必須明白夫唯不爭(zhēng)，故天下莫能與之爭(zhēng)。爭(zhēng)確實(shí)是競(jìng)爭(zhēng)，經(jīng)濟(jì)學(xué)早就告訴我們，只要有競(jìng)爭(zhēng)，最終帶來的就只能是平均利潤(rùn)。不管是電視機(jī)依舊計(jì)算機(jī)，不管是高科技依舊低科技，結(jié)果差不多上一樣。程控交換機(jī)確實(shí)是個(gè)高科技產(chǎn)品，從每線1000元降到現(xiàn)在的300元，都快把交換機(jī)當(dāng)蘿卜白菜賣了，哪還有多大利潤(rùn)可言。 不爭(zhēng)有兩種，一種是不趕潮流，不做熱門的東西。凡是熱門的領(lǐng)域和地區(qū)就最好不

23、去，因?yàn)槟莾涸缫褦D得不可開交，打得頭破血流。殺敵1000，必自傷800，庖丁解牛的啟發(fā)確實(shí)是不要尖刀碰骨頭硬碰硬，確實(shí)是不爭(zhēng)。因此，什么納米科技，什么生物醫(yī)藥，什么傳播媒體，凡是新聞界炒得沸沸揚(yáng)揚(yáng)，誰都明白能賺鈔票的領(lǐng)域就最好不碰，因?yàn)樗械馁Y本和眼睛都盯著呢，去爭(zhēng)只能抬高對(duì)方要價(jià)、降低自己利潤(rùn)。在美國(guó)有個(gè)聞名的“擦皮鞋”定律，確實(shí)是假如連擦皮鞋的小孩都明白某東西賺鈔票時(shí)，那它確信差不多不賺鈔票了。因此，在不人都投資高科技的時(shí)候，你到山西做焦碳，卻有可能掙大鈔票。同樣地，在其他投資者都認(rèn)為西部地區(qū)治理不規(guī)范制度不完善而躑躅不前的時(shí)候，劉永好卻講“越是封閉、落后越能掙大鈔票”。 另一種“不爭(zhēng)”確

24、實(shí)是壟斷。經(jīng)濟(jì)學(xué)家反壟斷，那是他們從整個(gè)社會(huì)的利益考慮?？蓪?duì)企業(yè)來講，有壟斷就意味著不人不可能與你爭(zhēng)，意味著有超額利潤(rùn)。國(guó)際特色的壟斷是標(biāo)準(zhǔn)的壟斷，專利的壟斷，技術(shù)的壟斷?？稍谥袊?guó)，真正能形成專門高的技術(shù)門檻，不人難以復(fù)制和超越，從而獲得壟斷利潤(rùn)的高科技產(chǎn)品還實(shí)在是太少。我們需要重點(diǎn)關(guān)注的是如此兩類壟斷：第一，中國(guó)是一個(gè)由打算經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌的國(guó)家，有專門多資源依舊掌握在政府手里，政府“有所為有所不為”也決定了仍然有一些項(xiàng)目是要由政府來治理的，這就必定形成壟斷經(jīng)營(yíng)。最明顯的確實(shí)是基礎(chǔ)設(shè)施產(chǎn)業(yè)，往常人們都覺得這些領(lǐng)域不賺鈔票，可現(xiàn)在發(fā)覺由于它的壟斷經(jīng)營(yíng)和地區(qū)割據(jù)，利潤(rùn)實(shí)在可觀。因此，現(xiàn)在專門多

25、外商特不熱衷于在中國(guó)投資自來水、污水、高速公路，輕軌、地鐵這些基礎(chǔ)建設(shè)項(xiàng)目。第二種壟斷確實(shí)是通過整合各地資源，成為一個(gè)行業(yè)乃至一個(gè)產(chǎn)業(yè)的龍頭，形成寡頭壟斷。隨著全球產(chǎn)業(yè)分工的大調(diào)整，中國(guó)將成為以后世界制造業(yè)的中心，中國(guó)將有可能成為那個(gè)產(chǎn)業(yè)的寡頭。而假如在中國(guó)領(lǐng)先進(jìn)行那些具有比較競(jìng)爭(zhēng)力的行業(yè)的大重組，成為該行業(yè)在全國(guó)乃至全世界的龍頭，這無疑會(huì)帶來可觀的壟斷利潤(rùn)。新疆德隆現(xiàn)在爭(zhēng)議專門大，但不管如何樣，他重組新疆屯河，湘火炬，合金投資，正是出于做大果汁、汽配和電動(dòng)工具這三個(gè)行業(yè)的考慮。 而投資的“無”其精髓最本質(zhì)的體現(xiàn)依舊在于“虛勝實(shí)”上。比如所謂高科技吧。技術(shù)是無形的，可在中國(guó)，專門多技術(shù)只要一變

26、成產(chǎn)品，進(jìn)入市場(chǎng)，變“實(shí)”了之后，往往全然就賺不了鈔票。一個(gè)國(guó)家無疑是需要有自己的高科技產(chǎn)品的，但假如純粹從投資獲利的角度來講，那最好確實(shí)是做“天使資金”，在項(xiàng)目的研發(fā)時(shí)期就開始投資。而在項(xiàng)目開始產(chǎn)業(yè)化生產(chǎn)之前，在那個(gè)“無形技術(shù)”還沒變成“有形產(chǎn)品”之前，就在資本市場(chǎng)上出售；或者在完成對(duì)“無形”的投資后，就把那個(gè)概念裝在上市公司中，去帶來有形的股價(jià)上漲和資產(chǎn)增值。因?yàn)槟壳叭藗円琅f專門迷信高科技的概念，無形的技術(shù)仍然具有無窮的想象力和講服力。這確實(shí)是概念的價(jià)值，確實(shí)是無形勝有形。 最高境地的“虛勝實(shí)”依舊應(yīng)該體現(xiàn)在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的重組中。新疆德隆希望通過大量的兼并收購(gòu)來實(shí)現(xiàn)其做大幾個(gè)行業(yè)的野心，可由于

27、其怎么講是用實(shí)實(shí)在在的資本去收購(gòu)，因此做得專門辛苦，效果現(xiàn)在看來也不如何好。事實(shí)上，中國(guó)產(chǎn)業(yè)的困境在于沒有一個(gè)分工合理、信息完全的專業(yè)化市場(chǎng)，企業(yè)沒方法方便地獵取他們所需要的各種資源，沒方法獵取他們所需要的信息，沒方法專注地去做他們只能去做的那點(diǎn)情況，他們只能搞“小而全”“大而全”，結(jié)果到處差不多上重復(fù)建設(shè)，到處差不多上“五臟俱全”、自成體系的小作坊。因此，一個(gè)最高境地的投資者應(yīng)該是利用自己獨(dú)特的戰(zhàn)略研究能力，發(fā)覺在全球化背景下中國(guó)具有比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)業(yè)（行業(yè)）；然后利用自己強(qiáng)大的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)能力，基于他對(duì)“物理事理人理”的把握，設(shè)計(jì)出一套可操作的具有講服力的充分考慮各方利益的產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略重組方案；然

28、后充分利用自己的信息積存和資源儲(chǔ)備，去大范圍地多層次分時(shí)期地動(dòng)員那個(gè)產(chǎn)業(yè)散布在全國(guó)的一些重點(diǎn)企業(yè)，動(dòng)員散步在那個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈上各個(gè)環(huán)節(jié)中的一些重點(diǎn)企業(yè)，動(dòng)員與那個(gè)產(chǎn)業(yè)有關(guān)的各種專家資源、政府資源、金融資本，把他們系統(tǒng)地整合在一起?，F(xiàn)在，讓我們回憶整個(gè)投資行為，他投資的只是一些戰(zhàn)略和一些信息這些虛的東西，他只是用系統(tǒng)的思想把一些資源和一些企業(yè)整合在了一起，可他最終重組出一個(gè)巨大的壟斷的實(shí)實(shí)在在的產(chǎn)業(yè)。作為那個(gè)重組的“總體設(shè)計(jì)師”，他自然也將獲得巨大的利潤(rùn)，他也真正地把知識(shí)、智慧這些虛的東西變成了生產(chǎn)力，充分發(fā)揮了系統(tǒng)那“隱秘、內(nèi)涵、酵素與爆炸的潛力”。假如講軟件里有系統(tǒng)集成的話，那我們能夠把他稱之為“

29、戰(zhàn)略集成”；假如要感悟真正的投資之道的話，在他的身上我們業(yè)已證得投資大智慧?！扒蟮廊角敝捍驍←溈襄a王 瑤 在咨詢領(lǐng)域，麥肯錫是一尊神，特不是在戰(zhàn)略咨詢方面，被認(rèn)為是開山鼻祖和武林至尊。在中國(guó)，國(guó)產(chǎn)的咨詢公司們?nèi)徊桓遗c麥肯錫正面交鋒，只能在其不愿接不屑接的領(lǐng)域爭(zhēng)得頭破血流。連挑戰(zhàn)麥肯錫都不敢，遑論打??？可麥肯錫確實(shí)不可戰(zhàn)勝嗎？由于工作關(guān)系，更是機(jī)緣巧合，筆者曾經(jīng)和麥肯錫有過幾次親熱接觸。遠(yuǎn)觀近瞧麥肯錫之后，筆者真正認(rèn)識(shí)了麥肯錫，也相信我們完全能夠打敗麥肯錫：認(rèn)識(shí)麥肯錫一個(gè)模擬的咨詢案例 知己知彼，方能百戰(zhàn)不殆。下棋、打球或者辯論往往也是如此，在出招之前，往往先想想假如我是對(duì)方，會(huì)如何做

30、，甚至在自己內(nèi)部先找個(gè)人來模擬對(duì)方。下面，讓我先假定自己確實(shí)是“麥肯錫”，開始為一個(gè)找上門來的客戶（因此，或許專門多時(shí)候是我主動(dòng)找上門去）做咨詢。我的客戶一般是大型的企業(yè)集團(tuán)（也只有這些集團(tuán)，才付得起我按國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)而不是中國(guó)國(guó)情收取的高昂的咨詢費(fèi)）。好了，下面將開始我的咨詢活動(dòng)，希望那些同意過麥肯錫咨詢的公司，和麥肯錫有過接觸的公司，以及麥肯錫自己看看我模仿得象不象（事實(shí)上，基于我和麥肯錫的幾次接觸，我相信如此的模仿是專門有幾分神似的；我甚至幻想著今后辦一個(gè)麥肯金公司，用這幾招賺取沉淀淀的金子）。一開始，在通過“深入的調(diào)查研究”，在通過“和貴公司高層人員的多輪溝通”，在“借鑒國(guó)內(nèi)國(guó)際先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)”的

31、基礎(chǔ)上，我會(huì)告訴你，貴公司目前組織結(jié)構(gòu)中所存在的問題：國(guó)際成功經(jīng)驗(yàn)公司目前的狀況對(duì)經(jīng)營(yíng)的阻礙結(jié)構(gòu)清晰結(jié)構(gòu)復(fù)雜，主線不清總部直接面對(duì)匯報(bào)單位過多，注意力分散，操縱不力；總部、各二級(jí)公司治理上及業(yè)務(wù)上存在沖突；業(yè)務(wù)進(jìn)展無整體戰(zhàn)略，投資粗放，大量與主營(yíng)不相關(guān)的業(yè)務(wù)責(zé)任明確1、產(chǎn)權(quán)構(gòu)成復(fù)雜，責(zé)任難以劃分2、業(yè)務(wù)重疊，經(jīng)營(yíng)責(zé)任不明1、多方投資導(dǎo)致產(chǎn)權(quán)分散，最終失去治理權(quán)；后成立的二級(jí)治理公司，股權(quán)、經(jīng)營(yíng)權(quán)不統(tǒng)一，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)難以衡量2、無法衡量整個(gè)市場(chǎng)及產(chǎn)品的前景及運(yùn)作狀況，整體戰(zhàn)略無從制訂無法產(chǎn)生企業(yè)的規(guī)模效益，造成冗員和白費(fèi)；沒有明確的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和業(yè)績(jī)考核標(biāo)準(zhǔn)，匯報(bào)線交叉，難以衡量經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)；投資與經(jīng)營(yíng)的成

32、功與失敗無人真正負(fù)責(zé)機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)法人實(shí)體過多企業(yè)各自為政，無法產(chǎn)生整合效益；無法利用整合效應(yīng)，統(tǒng)一融資和納稅操縱有力缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)打算、資金預(yù)算及人力資源治理流程等，隨意性強(qiáng)，操作性差總部難以通過規(guī)范的流程制定公司總體戰(zhàn)略并對(duì)業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略及經(jīng)營(yíng)進(jìn)行系統(tǒng)的指導(dǎo)和操縱；對(duì)分公司投資、財(cái)務(wù)、經(jīng)營(yíng)結(jié)果缺乏操縱制度；總公司及二級(jí)公司均有大量項(xiàng)目輕易上馬，失敗后難以明確責(zé)任流程完善流程操作性低運(yùn)作流程不流暢，難以劃分責(zé)任和促進(jìn)經(jīng)營(yíng)；具體操作中多依靠經(jīng)驗(yàn)，制度化、規(guī)范化不夠，成敗系于一人一時(shí)業(yè)績(jī)至上業(yè)績(jī)理念不明確缺乏業(yè)績(jī)理念，經(jīng)營(yíng)結(jié)果難以衡量；缺乏有效的激勵(lì)、獎(jiǎng)懲機(jī)制，職員及中層治理人員目標(biāo)不明確 （請(qǐng)各

33、位企業(yè)家特不是集團(tuán)的老總看看，事實(shí)上，我現(xiàn)在并沒去貴公司調(diào)查，但我給出的這些缺點(diǎn)是不是在你們集團(tuán)存在。因此，不論你是什么公司，我只要一下子給你指出這么多問題，你是不是開始佩服我了。因此了，由于我的咨詢案例是保密的，你并不明白我跟其他客戶講的也是這些東西，我給你的只是一張同樣的圖，因此了，你給我的也是同樣的鈔票） 下面，我會(huì)組織幾個(gè)小組，會(huì)同你各個(gè)體系的要緊負(fù)責(zé)人，對(duì)你的戰(zhàn)略目標(biāo)、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)單元、資金打算、崗位責(zé)任、業(yè)績(jī)考核等等進(jìn)行調(diào)整。我將不斷地按照流程跟你討論，國(guó)際上是什么樣，而你現(xiàn)在是什么樣的，我們應(yīng)該如何做。盡管，我只是用powerpoint做一些簡(jiǎn)單的幻燈片，盡管你覺得憑這些東西就

34、要收取幾百萬有所不甘，但我將告訴你那個(gè)地點(diǎn)面的東西差不多上麥肯錫全球合作的結(jié)晶，光一個(gè)案例后面就有許多人（包括專門多老外）的心血。 最重要的是，我會(huì)給你完成專門多科學(xué)治理知識(shí)的啟蒙，其中最要緊也是我經(jīng)常掛在嘴邊的是：法律體系不等同于業(yè)務(wù)體系，對(duì)下屬業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)部門的治理應(yīng)當(dāng)以業(yè)務(wù)為主線，地區(qū)為輔線，確保戰(zhàn)略的一體化。應(yīng)當(dāng)將職能部門與業(yè)務(wù)單元分開，職能部門為成本中心，業(yè)務(wù)單元為利潤(rùn)中心，其中業(yè)務(wù)單元是戰(zhàn)略成功的基礎(chǔ)?？偛繉?duì)業(yè)務(wù)單元的領(lǐng)導(dǎo)、治理應(yīng)當(dāng)通過治理程序?qū)崿F(xiàn)，而不是對(duì)日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的具體干預(yù)。應(yīng)當(dāng)明確業(yè)務(wù)單元、職能部門及關(guān)鍵崗位的具體責(zé)任和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，并通過嚴(yán)格的戰(zhàn)略及經(jīng)營(yíng)打算質(zhì)詢和考核經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，實(shí)

35、施獎(jiǎng)懲激勵(lì)。必須對(duì)資金的預(yù)算和打算加以嚴(yán)格操縱，為此財(cái)務(wù)、審計(jì)二個(gè)職能部門應(yīng)歸總部一條線獨(dú)立領(lǐng)導(dǎo)，以確保操縱。好了，不能再講了，不然今后我沒方法開辦“麥肯金”公司了。透視麥肯錫威力與缺陷 回頭一看，麥肯錫做戰(zhàn)略咨詢，翻來覆去就組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)單元、崗位責(zé)任、業(yè)績(jī)考核、打算操縱這幾招，卻總是無往而不利。認(rèn)真想來，皆因其發(fā)揮了下面四種“武器”的威力： 第一是“流程”的威力。麥肯錫是特不講究程序和流程的，并嚴(yán)格地有時(shí)甚至刻板地按照流程行事。每個(gè)咨詢項(xiàng)目有一套流程，每個(gè)工作小組乃至每一次工作會(huì)議有一套流程，對(duì)組織的變革遵循一套流程，而最終也是希望在組織內(nèi)部建立一套嚴(yán)格的流程，包括業(yè)務(wù)治理的流程、資金治理

36、的流程、績(jī)效治理的流程等。關(guān)于中國(guó)那些隨意慣了的企業(yè)和企業(yè)家們，面對(duì)著麥肯錫如此有嚴(yán)格紀(jì)律的“正規(guī)軍”，自然只有被招安投降了。 第二是“案例”的威力。麥肯錫善于用案例來增加它的講服力。你是一家高科技公司，那么我將建議你的組織結(jié)構(gòu)參考思科的客戶主導(dǎo)型、惠普的前后端型或者西門子的產(chǎn)品主導(dǎo)型；你是一家控股公司，則我將向你介紹混合控股公司、純粹控股公司和戰(zhàn)略控股公司的案例。總之，這些案例絕對(duì)是最新的而且絕對(duì)是你所不明白的，因?yàn)辂溈襄a有一個(gè)遍布全球、內(nèi)容龐大而且不斷更新的案例庫(kù)。順便講一句，不管麥肯錫這次給你做的咨詢成不成功，你那個(gè)案例無疑也將被收入他的數(shù)據(jù)庫(kù)，成為他以后能夠讓不人借鑒的案例。 第三是“

37、國(guó)際”的威力。聘請(qǐng)麥肯錫做咨詢的中國(guó)公司往往差不多上希望成為國(guó)際化的公司，或者至少是希望不人（那個(gè)地點(diǎn)包括領(lǐng)導(dǎo)、投資者、客戶等等）認(rèn)為自己在往國(guó)際化的方向邁進(jìn)，在學(xué)習(xí)國(guó)際先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，在按照國(guó)際慣例辦事。既然如此，那除了聘請(qǐng)麥肯錫外大概不無選擇，因?yàn)樗_實(shí)是“國(guó)際”的代表，聘請(qǐng)了它也就等因此為自己貼上了一個(gè)“國(guó)際”的標(biāo)簽。這一點(diǎn)關(guān)于那些希望在海外融資的企業(yè)來講更是如此，因?yàn)闆]有那個(gè)標(biāo)簽國(guó)際投資者是不可能讓你上市的。 第四是“科學(xué)”的威力。在麥肯錫的眼睛里，中國(guó)的企業(yè)一切差不多上不科學(xué)的：組織體系不科學(xué)，業(yè)務(wù)架構(gòu)不科學(xué)，資金操縱不科學(xué)，治理流程不科學(xué)，業(yè)績(jī)考核不科學(xué)。而它正是科學(xué)的化身，是當(dāng)代的“賽

38、先生”。因此，他揮舞著科學(xué)的旗幟，以流程、打算、制度、職責(zé)等等科學(xué)的大棒，一路殺將過去，自然殺得中國(guó)企業(yè)落花流水，佩服得五體投地。 面對(duì)著這四種武器武裝下的麥肯錫，中國(guó)的企業(yè)自然只有任其擺布了?？尚Ч烤谷绾文?？目的是否達(dá)到了呢？關(guān)于那些希望在海外上市的企業(yè)來講，那個(gè)問題是專門簡(jiǎn)單的。因?yàn)橐鲜?，就必須要?qǐng)麥肯錫，在那個(gè)地點(diǎn)，戰(zhàn)略重組只是形式，上市圈鈔票才是目的。因此，只要能圈來外幣，就任由麥肯錫重組吧，一切矛盾、一切利益都應(yīng)該為那個(gè)目的讓路。如此的企業(yè)與麥肯錫的合作往往是或者至少表面上是愉快的，也不斷地有企業(yè)為了如此的目的找上麥肯錫，也正是他們?cè)炀土他溈襄a在中國(guó)的輝煌。 可關(guān)于那些希望引進(jìn)麥

39、肯錫來進(jìn)行真正戰(zhàn)略意義上的重組（是希望重組出一個(gè)內(nèi)在和諧的系統(tǒng)，而不僅僅是外在結(jié)構(gòu)上的改變），實(shí)現(xiàn)真正戰(zhàn)略意義上的進(jìn)展（是基于長(zhǎng)期的可持續(xù)進(jìn)展，而不僅僅是短期的上市融資）的企業(yè)來講，他們的效果又如何呢？王府井百貨應(yīng)該確實(shí)是一個(gè)不成功的例子，只是不大為人所知。直到實(shí)達(dá)在獲得麥肯錫咨詢后卻步入了ST的行列，才終于讓那個(gè)問題浮出水面。事實(shí)上，據(jù)講專門多企業(yè)在請(qǐng)麥肯錫做完咨詢后，都有種有苦難言的感受。他們之因此打落牙齒往肚里吞，往往確實(shí)是屈服于麥肯錫的四種武器，相信對(duì)方完全正確，要緊是自己“朽木不可雕”，是自己“變革的態(tài)度不夠堅(jiān)決”、“同意不了國(guó)際先進(jìn)理念”。套用麥肯錫常用的“教練運(yùn)動(dòng)員”理論來講，那

40、確實(shí)是，麥肯錫絕對(duì)是世界上最好的教練，惋惜自己最多確實(shí)是個(gè)省隊(duì)乃至地市級(jí)運(yùn)動(dòng)員的素養(yǎng)，如何訓(xùn)練差不多上不可能到奧運(yùn)賽場(chǎng)去升國(guó)旗奏國(guó)歌的?？甥溈襄a確實(shí)就無懈可擊嗎？答案絕對(duì)是“NO”。 首先，麥肯錫是國(guó)際的但卻不是中國(guó)的。加入WTO，中國(guó)立即融入世界經(jīng)濟(jì)大循環(huán)，中國(guó)的企業(yè)也不可幸免地成為了世界的企業(yè)，將按照國(guó)際規(guī)律運(yùn)行，同意來自全世界的競(jìng)爭(zhēng)。但在全球化和信息化的大背景下，中國(guó)還在由打算經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌，由農(nóng)業(yè)化向工業(yè)化邁進(jìn)轉(zhuǎn)軌期才是目前中國(guó)企業(yè)所面臨的最大的現(xiàn)實(shí)和最直接的環(huán)境。在我們探討國(guó)際慣例的同時(shí)，一定要記住中國(guó)國(guó)情：打算經(jīng)濟(jì)、市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)、知識(shí)經(jīng)濟(jì)、全球經(jīng)濟(jì)，這是一個(gè)多種經(jīng)濟(jì)狀態(tài)聚合的中國(guó)；

41、農(nóng)業(yè)文明、工業(yè)文明、信息文明、知識(shí)文明，這是一個(gè)多種文明狀態(tài)聚合的中國(guó)；打算與市場(chǎng)、封閉與開放、自由與專制、物質(zhì)與精神，這是一個(gè)充滿著現(xiàn)代與傳統(tǒng)、制造與保守、自信與自卑、清醒與困惑的“矛盾中國(guó)”。在如此的“矛盾”中，假如僅僅執(zhí)著于問題的一端，顯然不可能真正解決問題。麥肯錫中國(guó)公司董事長(zhǎng)潘望博經(jīng)常強(qiáng)調(diào)，“麥肯錫給國(guó)企做咨詢，首先確實(shí)是轉(zhuǎn)變領(lǐng)導(dǎo)者的思想，讓他們從企業(yè)的投資資本回報(bào)率動(dòng)身去考慮問題”。這一招對(duì)希望上市的企業(yè)來講，無可厚非，因?yàn)楝F(xiàn)在大伙兒差不多上認(rèn)為上市公司法人治理結(jié)構(gòu)的目標(biāo)是保證股東利益的最大化（這是美英的觀點(diǎn)，日德往往是保證利益相關(guān)者尤其是銀行的利益。但學(xué)術(shù)界差不多上認(rèn)為前者更好，

42、中國(guó)的“上市公司法人治理結(jié)構(gòu)原則”也是按照要緊保證股東利益來設(shè)計(jì)的），也只有按照如此一個(gè)目標(biāo)去調(diào)整法人治理結(jié)構(gòu)才能吸引潛在的投資者（也確實(shí)是以后的股東）。因此，假如把集團(tuán)內(nèi)一個(gè)預(yù)備上市的控股公司按照那個(gè)目標(biāo)去進(jìn)行改革無疑是合理的，可事實(shí)上麥肯錫重組的往往是整個(gè)集團(tuán)，而且是一個(gè)中國(guó)的集團(tuán)。那個(gè)地點(diǎn)有中央、地點(diǎn)、銀行、高層、中層、一般職員各種角色，他們各自有不同的價(jià)值取向。想靠這么一個(gè)目標(biāo)就把他們統(tǒng)一起來，如此的方法實(shí)在是太簡(jiǎn)單了。舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子，趙勇在出任四川長(zhǎng)虹的總裁后，希望將整個(gè)集團(tuán)的進(jìn)展從過去的重規(guī)模調(diào)整到重利潤(rùn)的軌道上來，可如此一來周邊給長(zhǎng)虹配套的專門多小廠將會(huì)倒閉，而這一點(diǎn)顯然是綿陽市

43、官員所不情愿看到的，改革最終沒有實(shí)行，而自己也被迫辭職。事實(shí)上，中國(guó)集團(tuán)的進(jìn)展應(yīng)該是多重利益主體多重目標(biāo)的動(dòng)態(tài)平衡問題，靠“投資資本回報(bào)率”這一個(gè)有國(guó)際特色的目標(biāo)是不可能把所有人真正團(tuán)結(jié)在一起的。 第二，麥肯錫是全面的但卻不是系統(tǒng)的。系統(tǒng)考慮強(qiáng)調(diào)過程，它鼓舞組織，尤其是戰(zhàn)略規(guī)劃者，去注意組織實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程。過程是組織的制造力量，當(dāng)過程符合同時(shí)有益于組織的目的時(shí)，有利于過程的結(jié)構(gòu)就會(huì)自然形成。這是所有生命系統(tǒng)的自然規(guī)則，而在如此的規(guī)則中，結(jié)構(gòu)是某個(gè)過程的自然表現(xiàn)形式，應(yīng)當(dāng)由其自己形成。企業(yè)作為一個(gè)有生命的系統(tǒng)，其進(jìn)展也符合這一自然的傾向。而麥肯錫的工作模式是，一個(gè)項(xiàng)目一般由4個(gè)人組成，運(yùn)轉(zhuǎn)周期2

44、至3個(gè)月。在這么短的時(shí)刻里，面對(duì)著確實(shí)問題成堆的企業(yè)結(jié)構(gòu)，為了顯示出其水平的高超和咨詢的成績(jī)，他們只好把過多的時(shí)刻和能量都用于構(gòu)造和重組，對(duì)企業(yè)進(jìn)行大刀闊斧的全面改革，試圖解決他們“運(yùn)用英明眼光”發(fā)覺的企業(yè)所有問題。在如此的改革中，結(jié)構(gòu)不是自己生成，而是由麥肯錫來安排；他們是先指出問題，然后就立即重組結(jié)構(gòu)、調(diào)整關(guān)系，最后讓企業(yè)按照那個(gè)指定的結(jié)構(gòu)自己去進(jìn)展，而不是讓企業(yè)自己在進(jìn)展中調(diào)整關(guān)系，在進(jìn)展中完善結(jié)構(gòu)，在進(jìn)展中解決問題。如此的改革是面面俱到的，是沒有輕重緩急的，更是本末倒置的。想想過去蘇聯(lián)改革的例子吧，他們?cè)诿绹?guó)專家的關(guān)心下，實(shí)施“休克療法”，在專門短的時(shí)刻內(nèi)要?jiǎng)訉ｉT大的手術(shù)，而結(jié)果大伙兒

45、都明白了，這和今日的麥肯錫何其似也。事實(shí)上，關(guān)于一個(gè)渴望變革的組織來講，應(yīng)當(dāng)容許結(jié)構(gòu)自己生成，而把重點(diǎn)放在對(duì)過程的了解和疏通上。中國(guó)的改革之因此成功，就因?yàn)檫@是一場(chǎng)漸進(jìn)的、由外到內(nèi)、由易到難、具有節(jié)奏的變革，并在過程中逐漸內(nèi)生出鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)、民營(yíng)企業(yè)、證券市場(chǎng)等等新的結(jié)構(gòu)。 以系統(tǒng)的思維制定戰(zhàn)略，不僅僅是把組織視為一個(gè)整體，發(fā)揮組織結(jié)構(gòu)的整體效應(yīng)，還要求我們采取系統(tǒng)透視，把一切東西都置于較大系統(tǒng)的背景下去觀看，要求把組織當(dāng)作總是更大的整體的子系統(tǒng)去認(rèn)識(shí)和分析。麥肯錫的咨詢，往往只是針對(duì)企業(yè)那個(gè)小系統(tǒng)的咨詢，是對(duì)企業(yè)內(nèi)部資源的重組，可當(dāng)今資源的概念差不多不在于你擁有多少資源，而是你能調(diào)度多少資源，因

46、此應(yīng)當(dāng)以大系統(tǒng)的眼光在全球范圍內(nèi)分析和利用資源?？晌覀?cè)邴溈襄a的方案中專門少看到如此的考慮，他更多的是對(duì)企業(yè)內(nèi)部存量資源的重組，是老業(yè)務(wù)的重組，卻沒有新業(yè)務(wù)的發(fā)覺，沒有去研究和查找企業(yè)所面臨的各種戰(zhàn)略機(jī)會(huì)。應(yīng)該講，他一開始就給自己選擇了一條充滿荊棘、飽受批判之路。因?yàn)榇媪康闹亟M是一場(chǎng)利益關(guān)系的深刻調(diào)整，必定帶來部分既得利益者的損失和抵觸，必定是痛苦的也是專門難成功的；而查找新的增量，實(shí)現(xiàn)新的進(jìn)展則要容易得多，也有效得多，因?yàn)樗圃炝艘粋€(gè)新的蛋糕，是人人有份，皆大歡喜。 第三，麥肯錫是科學(xué)的但卻不是藝術(shù)的。麥肯錫追求打算、制度、業(yè)績(jī)考核這些科學(xué)的東西，可事實(shí)上，同意過它咨詢的企業(yè)內(nèi)部職員往往會(huì)告

47、訴你，那些打算趕不上變化，崗位職責(zé)形同虛設(shè)，業(yè)績(jī)考核則流于形式。麥肯錫追求嚴(yán)格的制度，這能夠管工人，可關(guān)于從事制造性勞動(dòng)的職員，特不是高科技企業(yè)中那些做研究、開發(fā)等工作的職員就不適用了，因?yàn)檫@甚至可能澆滅他們制造的火花，扼殺他們藝術(shù)的靈感。這方面筆者比較贊同科利華老總宋朝弟的觀點(diǎn)，他希望職員把工作當(dāng)成打游戲一樣充滿熱情，假如如此的話，“你確實(shí)是站著上班、躺著上班都行”。 企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略變革的目的應(yīng)該是在企業(yè)內(nèi)部形成一個(gè)和諧整體，并保持和諧進(jìn)展的機(jī)制?！昂椭C”(harmony)一詞的概念，不完全等同于“協(xié)調(diào)”(coordination)，要緊是考慮系統(tǒng)不僅存在著物與物的關(guān)系，還包含著廣泛的人的行為

48、和活動(dòng)以及人與物、人與人的相互關(guān)系，它反映了人們心理上的感受、深邃的內(nèi)心活動(dòng)和處理人際關(guān)系的態(tài)度。這是“協(xié)調(diào)”一詞的概念遠(yuǎn)不能反映的。筆者經(jīng)常引用一句話，“技術(shù)中的科學(xué)思想的專制促進(jìn)了人性的消滅并使我們的個(gè)性服從于技術(shù)”，在麥肯錫科學(xué)的方法下，在冷梆梆的制度、打算面前，何來人性可言，何以求得和諧？ 第四，麥肯錫是旁觀者卻不是參與者。麥肯錫堅(jiān)信“咨詢和執(zhí)行是兩回事”，他只負(fù)責(zé)咨詢而不管效果，因此其收費(fèi)是不與結(jié)果掛鉤的，是一次性收取。因此，假如僅僅是咨詢，僅僅只提出參考意見，聽不聽在客戶，并依照中國(guó)國(guó)情收取合理的費(fèi)用，自在情理之中?？甥溈襄a不僅僅是動(dòng)嘴，他還親自赤膊上陣，手把手地帶領(lǐng)企業(yè)實(shí)施變革，

49、但他同時(shí)又講自己不負(fù)責(zé)成敗，如此的道理自然不能服人。 事實(shí)上，一個(gè)企業(yè)要通過聘請(qǐng)咨詢公司實(shí)現(xiàn)真正意義上的進(jìn)展是專門難獲得成功的。因?yàn)閹臀覀冞M(jìn)行戰(zhàn)略設(shè)計(jì)的人怎么講來自于那個(gè)企業(yè)系統(tǒng)之外，他們對(duì)企業(yè)內(nèi)的專門多東西永久無法得到真正的了解，專門難找到真正的癥結(jié)所在。作為旁觀者，由于他們的進(jìn)展可不能受到那個(gè)系統(tǒng)的阻礙，他們永久也不可能真正地對(duì)那個(gè)系統(tǒng)的命運(yùn)充滿一種終極關(guān)懷，他們可不能真正關(guān)懷所設(shè)計(jì)的戰(zhàn)略是否與實(shí)踐脫節(jié)，是否會(huì)受到來自執(zhí)行者、參與者、阻礙者等方面的阻力，甚至并不十分關(guān)懷所做的方案能否付諸實(shí)施，能否帶來效益。他們對(duì)系統(tǒng)的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)往往只是追求在理論上完整、邏輯上嚴(yán)謹(jǐn)、甚至只是文字上漂亮，他們的

50、目的常常只是追求決策者中意，在不斷與決策者的溝通和“交鋒”中，最終他們要么只能提出一些華而不實(shí)隔鞋搔癢的意見（如此的意見只能被束之高閣），要么更淪為決策者思想的“奴隸”（這自然背離了最初聘請(qǐng)他們時(shí)的初衷）。批判麥肯錫理論與思想 我們將打敗麥肯錫，因?yàn)辂溈襄a是矛盾的，甚至骨子里確實(shí)是錯(cuò)誤的。麥肯錫用一個(gè)聞名的“7S”模型（企業(yè)組織七要素）來全面表達(dá)企業(yè)進(jìn)展中應(yīng)該考慮的情況，其中既有戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和制度這些“硬件”，又有風(fēng)格、人員、技能和共同的價(jià)值觀這四個(gè)“軟件”?？墒聦?shí)上，從前面的論述中讀者差不多能感受到麥肯錫更推崇硬的東西，更喜愛結(jié)構(gòu)、制度這些科學(xué)的東西。那個(gè)地點(diǎn)有著其理論上的淵源。首先，從戰(zhàn)略治

51、理的理論來講，麥肯錫常給企業(yè)講核心競(jìng)爭(zhēng)力理論，那個(gè)理論應(yīng)當(dāng)是目前最熱門的戰(zhàn)略理論，可其內(nèi)心深處卻依舊盛行于60年代的打算學(xué)派和設(shè)計(jì)學(xué)派的東西?？纯催@兩個(gè)學(xué)派的觀點(diǎn)吧，我們會(huì)發(fā)覺與今天麥肯錫的做法是多么相似：戰(zhàn)略的形成應(yīng)當(dāng)是一個(gè)受到操縱的有意識(shí)的思想過程；要緊的領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)當(dāng)負(fù)責(zé)整個(gè)戰(zhàn)略形成過程的責(zé)任；制定戰(zhàn)略時(shí)，必須通過充分設(shè)計(jì)，應(yīng)該在最大程度上追求決策過程的正規(guī)化、條理化?？蛇@兩個(gè)學(xué)派的理論早就被戰(zhàn)略治理專家們指出存在專門多不足：設(shè)計(jì)學(xué)派將戰(zhàn)略治理靜態(tài)地劃分為兩個(gè)時(shí)期，從而割裂了戰(zhàn)略形成和實(shí)施間的動(dòng)態(tài)聯(lián)系，只能是治理現(xiàn)實(shí)的初步反映。戰(zhàn)略更不等于打算。首先，戰(zhàn)略規(guī)劃的對(duì)象具有環(huán)境多變、因素眾多、結(jié)

52、構(gòu)復(fù)雜的特點(diǎn)，決不可能被準(zhǔn)確地打算，只能是去探究。更重要的是，打算往往是從現(xiàn)在展望今后，而不是從今后倒推到現(xiàn)在；打算是為技術(shù)專家服務(wù)的，而不是為思想家服務(wù)的；打算使人們能夠用可行性分析來評(píng)價(jià)他人的夢(mèng)想，但一味用可行性來衡量，一味依靠所謂嚴(yán)謹(jǐn)規(guī)范的打算理論，就永久可不能有思維張力，就會(huì)使我們守舊不前。打算只能預(yù)測(cè)以后，而不能制造以后！其次，從一般的治理理論來看，麥肯錫治理思想的淵源和靈魂則是科學(xué)治理理論。麥肯錫公司的創(chuàng)始人麥肯錫是芝加哥大學(xué)會(huì)計(jì)學(xué)教授，他是一個(gè)專門嚴(yán)格、專門認(rèn)真、專門古板的人，是企業(yè)科學(xué)治理的倡導(dǎo)者。他有一段專門有名的話，意思是講，那種拍著腦袋做決策，有膽識(shí)就能夠成功的創(chuàng)業(yè)老總的

53、時(shí)代過去了，他們應(yīng)該讓位于能夠科學(xué)考慮、用理性考慮來計(jì)算的職業(yè)經(jīng)理。他的理論專門多來自于泰羅的科學(xué)治理理論，只只是前者強(qiáng)調(diào)的是如何樣管工人，如何管流程，而麥肯錫講的則是如何管老總。 科學(xué)治理理論是所有治理理論的鼻祖，其理論的精髓是用調(diào)查研究和科學(xué)知識(shí)來替代個(gè)人的推斷、意見和經(jīng)驗(yàn)。在現(xiàn)代治理學(xué)理論叢林中，治理程序?qū)W派和治理科學(xué)學(xué)派均直接繼承了泰羅的思想，前者認(rèn)為治理是一種靜態(tài)的不含人性的程序和許多相互關(guān)聯(lián)著的職能；而后者則力求減少?zèng)Q策的個(gè)人藝術(shù)成分，依靠建立一套決策程序，以增加決策的科學(xué)性。今天麥肯錫的咨詢正是深受這二者的阻礙，可研究治理理論的人都明白，這兩個(gè)學(xué)派的思想一直受到極其嚴(yán)厲的批判。治

54、理學(xué)家們指出上述種種治理思想忽略了治理中“人”的因素，僅僅把人看做自然的人，經(jīng)濟(jì)的人，無視成員之間交往、感情、態(tài)度等社會(huì)因素對(duì)勞動(dòng)效率的阻礙；他們指責(zé)治理程序?qū)W派提出的程序只能對(duì)靜態(tài)的穩(wěn)定的生產(chǎn)環(huán)境較為合適，而對(duì)動(dòng)態(tài)多變的企業(yè)環(huán)境難以適用；他們甚至認(rèn)為科學(xué)治理專門難應(yīng)用于企業(yè)中最重要的因素人的治理，他只能確實(shí)是一個(gè)工具，而不能成為一個(gè)學(xué)派。因此，今天在治理理論中占據(jù)主流地位的差不多是行為科學(xué)學(xué)派、權(quán)變學(xué)派、系統(tǒng)治理學(xué)派等等。 總之，從理論上來看，麥肯錫骨子里所遵循的那一套理論（不管他嘴上如何講，不管他明白得多少其他理論），不管在戰(zhàn)略治理領(lǐng)域依舊在一般的治理領(lǐng)域，都不是當(dāng)今的主流理論，都受到了相

55、當(dāng)?shù)呐小Ｗ鳛橐粋€(gè)系統(tǒng)工程專業(yè)的研究生，事實(shí)上，我明白麥肯錫的做法在系統(tǒng)方法論領(lǐng)域也已被證明是錯(cuò)誤的。麥肯錫把自己視為解決問題的大師，他們總是追求在企業(yè)里確定目標(biāo)，發(fā)覺問題，定義問題，然后按照一套固定的程序去解決問題。這正是標(biāo)準(zhǔn)的硬系統(tǒng)方法論的思想，可聞名的系統(tǒng)工程大師，軟系統(tǒng)方法論的創(chuàng)始人切克蘭德早就指出，由于人的自我意識(shí)及行動(dòng)自由，我們面對(duì)的現(xiàn)實(shí)世界的問題往往是結(jié)構(gòu)不清，目標(biāo)不明，甚至目標(biāo)的闡明本身確實(shí)是問題的那類“軟”問題。那種希望確定一個(gè)最佳目標(biāo)，并通過定義問題來獲得解決的方法只能是一種烏托邦式的考慮。麥肯錫的錯(cuò)誤不僅僅在于他的理論，更在于他的思想，在于他骨子里來自西方的那一套思想和文

56、化。東方文化和西方文化是完全不一樣的，中華文化是教化工夫，是哲學(xué)考慮，注重認(rèn)同感的建設(shè)和道德教化，講究靈活、和諧、融通和變化，希望以“人治”、以教化來達(dá)到治國(guó)平天下的目的；西方文化是科學(xué)方法，崇拜科學(xué)和技術(shù)，注重社會(huì)價(jià)值規(guī)范的確立和“法治”，需要用法律、制度、程序等組織措施來解決奴隸如何自覺當(dāng)奴隸的問題。 麥肯錫的風(fēng)格正是美國(guó)風(fēng)格的一種體現(xiàn)。美國(guó)文化由于受歷史緣故的阻礙，有明顯的殖民傾向，美國(guó)人的典型觀念是：在國(guó)外也應(yīng)該是講英文，而不去想到中國(guó)后應(yīng)該學(xué)中文。與此相對(duì)應(yīng)的是，美國(guó)更適應(yīng)將他的價(jià)值觀強(qiáng)加給不的國(guó)家，包括在企業(yè)治理方面。因此美國(guó)治理咨詢公司的操作方式往往是流水線式的，即全世界只有一套

57、工具，同時(shí)在每個(gè)行業(yè)都使用這種標(biāo)準(zhǔn)化式的工具。我們必須明白，從美國(guó)掀起的全球化浪潮波濤洶涌，他國(guó)的企業(yè)能夠被兼并，他國(guó)的市場(chǎng)能夠被占據(jù)；可文化、惟有文化是絕對(duì)不可能被同化的。在中國(guó)，如此一個(gè)與美國(guó)文明大相徑庭的東方古國(guó)，這一套更無疑是會(huì)經(jīng)常碰壁的。 這種講法，麥肯錫可能可不能同意，因?yàn)樗麄兛偸菢?biāo)榜他們有專門多中國(guó)雇員，而且80%是在中國(guó)出生、上大學(xué)?？杉偃缑靼溈襄a如何招人的，就明白應(yīng)該如何理解他們這句話了。麥肯錫在內(nèi)地專門少招有工作經(jīng)歷的人，招的差不多上分析員，而咨詢師差不多上從國(guó)外回來的MBA、技術(shù)專家等等。他們?cè)谥袊?guó)招的往往差不多上本科畢業(yè)生，只要求他們英語好和專門聰慧就行，因?yàn)橹挥惺且?/p>

58、張白紙，才容易同意西方思想的灌輸。他們從分析員開始做起，在公司一兩個(gè)從哈佛回來的MBA，一兩個(gè)研究某領(lǐng)域的專家?guī)ьI(lǐng)下，開始到處給中國(guó)的公司做咨詢。筆者曾經(jīng)在北大清華的校園招聘會(huì)上，聽過那些年輕的麥肯錫職員向自己的校友吹噓自己是如何一年做幾個(gè)咨詢，如何從完全不明白一個(gè)領(lǐng)域幾個(gè)月后卻成為該領(lǐng)域的專家，給不人提供咨詢的。他們的目的是想表達(dá)麥肯錫對(duì)人才的培養(yǎng)，可恰恰表明，麥肯錫以一群講中文的年輕人與企業(yè)打交道，以突出麥肯錫的中國(guó)化；可站在他們后面的卻是國(guó)外公司的案例，是全世界講英文、法文但全然不認(rèn)識(shí)中文的專家，是國(guó)外的那一套思想和文化。因此，在麥肯錫一邊標(biāo)榜公司的“中國(guó)化”以增加親和力，一邊吹噓自己全

59、球的案例庫(kù)和專家資源以突出國(guó)際性的矛盾中，恰恰暴露了其“西學(xué)為體，中學(xué)為用”的實(shí)質(zhì)，暴露出他們只只是是把國(guó)外的東西通過中國(guó)的麥肯錫“專家”翻譯給我們而已。 （四）打敗麥肯錫打敗的是什么？讓我們回到“戰(zhàn)略”本身。專門多人并沒深刻理解那個(gè)詞的含義。事實(shí)上，戰(zhàn)略、系統(tǒng)、道這三個(gè)概念本質(zhì)上是一致的，差不多上哲學(xué)意義上的概念。戰(zhàn)略的考慮確實(shí)是系統(tǒng)的考慮，是“道”的考慮；戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)確實(shí)是系統(tǒng)的設(shè)計(jì)，是“道”的運(yùn)動(dòng)。 正如美國(guó)前總統(tǒng)理查德尼克松在領(lǐng)導(dǎo)者一書中寫道：“首領(lǐng)人物一定要能夠看到凡人所看不到的眼前利害以外的情況。他們需要有站在高山之巔極目遠(yuǎn)眺的能力?！币粋€(gè)好的戰(zhàn)略就象“道”一樣，越是簡(jiǎn)單越顯復(fù)雜，越

60、是通俗越覺深刻；一個(gè)戰(zhàn)略家應(yīng)該是一個(gè)得“道”之人，他能看到不人所看不到的，想到不人所想不到的；一個(gè)有戰(zhàn)略的企業(yè)確實(shí)是一個(gè)有“道”的企業(yè)，奇正合一，無為而治，充滿著道的和諧。 “道”的運(yùn)動(dòng)體現(xiàn)為邏輯，即順勢(shì)而為。一個(gè)有道之人確實(shí)是一個(gè)有邏輯之人。清華同方的總裁陸致成是最講邏輯的，他要求企業(yè)投資時(shí)必須要首先在邏輯上可行，他還常講，“我沒有什么專門大的理想，我只是按照人生的邏輯去做，該做什么的時(shí)候就做什么”，這確實(shí)是依道而行，順天行事。同樣地，戰(zhàn)略的運(yùn)動(dòng)，或者講戰(zhàn)略設(shè)計(jì)、戰(zhàn)略實(shí)施各種過程的外在表現(xiàn)也確實(shí)是邏輯（系統(tǒng)工程里稱之為程序），是各種各樣的邏輯鏈，是大邏輯套小邏輯。比如，最大的邏輯應(yīng)該是如此一