績效管理研討演示

1、年終績效管理高級研討班年終到了，考核的煩心事也來了- 1、目標(biāo)設(shè)定 2、目標(biāo)實(shí)施 3、績效考核 4、獎(jiǎng)罰管理績效管理的流程 人力資源部規(guī)定考核結(jié)果為“優(yōu)”的員工加10%工資，“良”加6%的工資，江風(fēng)進(jìn)公司才一年，考核結(jié)果為“優(yōu)”張陽是一個(gè)老員工了，今年的考核結(jié)果為“良”。沒有不透風(fēng)的墻，張陽一定會(huì)知道結(jié)果，所以不如事先讓他知道。作為張陽的主管，老王深思熟慮。最后他認(rèn)為最好的辦法是讓人力資源部經(jīng)理和張陽先談一談。老王和人力資源部經(jīng)理關(guān)系不錯(cuò)，估計(jì)他會(huì)同意，然后老王根據(jù)談話的結(jié)果再見機(jī)行事。他的做法對不對 1、目標(biāo)設(shè)定 2、目標(biāo)實(shí)施 3、績效考核 4、獎(jiǎng)罰管理績效管理的流程1、目標(biāo)類型和權(quán)重；2、

2、目標(biāo)設(shè)定的來源；3、目標(biāo)設(shè)定的格式；4、目標(biāo)設(shè)定的過程；5、目標(biāo)與職位說明書；6、常見問題；7、平衡記分卡介紹。目標(biāo)設(shè)定1.目標(biāo)類型業(yè)績目標(biāo)能力目標(biāo)（知識、技能、能力 、觀念）技能容易后天掌握，外顯能力先天因素較多，內(nèi)隱能力考核的三方面：驅(qū)動(dòng)力、判斷力、影響力行為目標(biāo)（態(tài)度目標(biāo)） 目標(biāo)的類型員工業(yè)績目標(biāo)行為目標(biāo)發(fā)展目標(biāo)（不占權(quán)重）主管業(yè)績目標(biāo)行為目標(biāo)人員管理目標(biāo)發(fā)展目標(biāo)（不占權(quán)重） A 責(zé)任心 團(tuán)隊(duì)合作 緊迫感 客戶中心 （3A） 結(jié)果中心 A 適應(yīng)性 A 進(jìn)取性常見行為目標(biāo) 績效管理（目標(biāo)管理和績效考核） 激勵(lì) 反饋 輔導(dǎo) 團(tuán)隊(duì)建設(shè) 常見人員管理目標(biāo)（PM） 知識掌握 技能提高 能力發(fā)展 觀

3、念改變（以上通常在年底考核，但不占權(quán)重）常見個(gè)人發(fā)展目標(biāo)（PDP） 只要他（她）們照著劇本演出而能帶來票房收益，我都能夠容忍他（她）們的傲慢與壞脾氣。PETER DRUKER 8 業(yè)績目標(biāo)3 2 行為目標(biāo)通常的權(quán)重分配百年老店的權(quán)重分配行為楷模有效需要改進(jìn)業(yè)績低中高行為與業(yè)績同樣重要“銀牌”公司“金牌”公司BUILT TO LAST注重核心價(jià)值觀念Motorola in 1930Boeing 747Johnson&JohnsonTylenol in 1982Zenith “正直”McDonnell Douglas “技術(shù)領(lǐng)先”“責(zé)任”Bristol-MyersBUILT TO LAST 股票市

4、場 415BUILT TO LAST “銀牌”公司 955 “金牌”公司 63562.目標(biāo)設(shè)定的來源 公司目標(biāo) 主管目標(biāo) 客戶意見 同事意見 員工意見 職位說明書 市場/同行/對手 泰德公司 性質(zhì)：民營 成立：1990 產(chǎn)品：食品類 銷售額：9億 人數(shù)：500 泰德公司組織結(jié)構(gòu)圖 目標(biāo)分解四項(xiàng)傻瓜原則 直接套用（獨(dú)立負(fù)責(zé)或共同分享）； 間接改造（范圍、數(shù)字）； 普遍適用（通用目標(biāo)）；（包括安全、質(zhì)量、人員管理 ） 日常工作（堅(jiān)持不懈地）。 HR目標(biāo)設(shè)定 分組找客戶（用人部門、員工、老板） 與客戶約時(shí)間，附面談大綱 去年對HR最滿意的三個(gè)方面； 去年對HR最不滿意的三個(gè)方面； 今年對HR最大的三

5、個(gè)期望。面談（一小時(shí)）HR會(huì)議 客戶意見； 總部/總裁意見； HR目標(biāo)； HR各職能目標(biāo)（由非職能員工提議）； 員工個(gè)人目標(biāo)。 3、SMART 目 標(biāo) 格 式SSpecific 具體的MMeasurable 可衡量的A Agreed Upon 雙方同意的R Realistic 現(xiàn)實(shí)的T Timebound 有時(shí)限的 衡量指標(biāo)定量 數(shù)量 質(zhì)量 成本（按預(yù)算） 耗時(shí) 衡量標(biāo)準(zhǔn)（定量）數(shù)量 成本 利潤 每件成本價(jià) 產(chǎn)量 實(shí)際對比預(yù)算 收入質(zhì)量 耗時(shí) 廢品率 裝機(jī)時(shí)間 出錯(cuò)率 到達(dá)市場的時(shí)間 ISO、GMP等標(biāo)準(zhǔn) 響應(yīng)時(shí)間 衡量指標(biāo) 定性 客戶（接受） 主管（批準(zhǔn)） 權(quán)威 專家（審閱） 同事/客戶/（

6、反饋）非權(quán)威 非權(quán)威 反饋1、結(jié)構(gòu)性反饋2、簡間書面反饋3、口頭反饋 2002年亞馬遜圖書冠軍執(zhí)行 當(dāng)你準(zhǔn)備真正了解某個(gè)人的時(shí)候，最好的辦法就是找五個(gè)認(rèn)識的人，把他們集中到一間屋子里，大家開誠布公，分享彼此對這個(gè)人的觀點(diǎn)，直到最后達(dá)成共識。客觀的評價(jià)應(yīng)當(dāng)是集思廣益的結(jié)果。 （透明的效率最高，但要考慮企業(yè)文化） 衡量標(biāo)準(zhǔn)總結(jié)盡量找出定量的衡量標(biāo)準(zhǔn)；沒有定量的衡量指標(biāo)時(shí)，要堅(jiān)決地使用定性的衡量標(biāo)準(zhǔn)；有時(shí)候定性的衡量指標(biāo)比定量的衡量標(biāo)準(zhǔn)更重要；定性的衡量標(biāo)準(zhǔn)可以被監(jiān)督/矯正 上級主管介入 委員會(huì) 常見營銷KPI 銷售額 市場份額 合同額 客戶滿意度 實(shí)現(xiàn)額 新增客戶數(shù)/率銷量 客戶維持率某產(chǎn)品/服務(wù)

7、的銷售額/銷量 投訴率銷售成本 評比排名應(yīng)收款 陳列標(biāo)準(zhǔn)毛利凈利銷售預(yù)測 常見制造KPI 產(chǎn)量 生產(chǎn)能力 質(zhì)量 勞動(dòng)生產(chǎn)率（人均） 質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)（標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)） 設(shè)備使用率 顧客投訴（要放大看） 非計(jì)劃停機(jī) 損耗 成本 安全 環(huán)境 惡性事故 污水處理 工傷時(shí)間 噪音 消防演習(xí) 健康 衛(wèi)生 職業(yè)病 紀(jì)律 5S級別 記錄 員工滿意度 常見物流KPI 物流總成本 客戶滿意度 采購 客戶投訴率 運(yùn)輸 客戶響應(yīng)時(shí)間 倉儲(chǔ) 客戶解決問題時(shí)間 其他 備貨時(shí)間 訂單處理準(zhǔn)確率 采購 庫存報(bào)告準(zhǔn)確率 制造 庫存天數(shù)/庫存周轉(zhuǎn)率 運(yùn)輸 員工流失率產(chǎn)品可得率 內(nèi)部制度不符合數(shù)/率產(chǎn)品質(zhì)量 內(nèi)部客戶滿意度貨損率 員工滿意度

8、 常見研發(fā)KPI 新產(chǎn)品/服務(wù)數(shù)量 上市新產(chǎn)品數(shù)量 研發(fā)時(shí)間 面世（TTM）時(shí)間 新產(chǎn)品/服務(wù)銷售額 新產(chǎn)品/服務(wù)銷售額比例 研發(fā)成本 ROI（投資回報(bào)率） 專利數(shù) 專業(yè)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)（CMM） 測試過率 驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn) BUG數(shù) 缺陷/不良率 宕機(jī)數(shù) 響應(yīng)時(shí)間 解決問題時(shí)間 誤操作可恢復(fù)時(shí)間 投訴率 評比排名 客戶滿意度 研發(fā)管理（文件檔資料） 員工滿意度 常見財(cái)務(wù)KPI 報(bào)表時(shí)間 財(cái)務(wù)分析滿意度 報(bào)表差錯(cuò)數(shù) 財(cái)務(wù)制度數(shù)量 現(xiàn)金流 財(cái)務(wù)制度推出/修改時(shí)間 資金成本 內(nèi)部制度不符合率/率 預(yù)算時(shí)間 財(cái)務(wù)法規(guī)不符合數(shù) 預(yù)算監(jiān)控 內(nèi)部客戶滿意度 上市時(shí)間 稅務(wù)策劃 上市成本 固定資產(chǎn)盤點(diǎn)頻率部門成本控制 常見

9、人事KPI招聘 培訓(xùn) 薪酬 滿意率 行為改變 合法性 成功率 人事成本預(yù)算 周期/及時(shí)率 建議滿意度 招聘成本 高級管理人員KPI ROI（投資回報(bào)率）：利潤/投資 EVA（經(jīng)濟(jì)附加值）：凈利-加權(quán)平均資本成本率*（總資產(chǎn)-短期負(fù)債）。 4、目標(biāo)設(shè)定的過程 主管和員工預(yù)先溝通 主管自己的目標(biāo)及衡量標(biāo)準(zhǔn)（讓員工看到主管的目標(biāo)） 有關(guān)背景 員工草擬 收集其他信息 草擬業(yè)績目標(biāo)，發(fā)展目標(biāo) 理解行為目標(biāo) 正式討論 討論業(yè)績目標(biāo)，發(fā)展目標(biāo) 檢查行為目標(biāo)的理解 （主管）檢查管理目標(biāo)理解修訂存檔 員工修訂目標(biāo) 雙方簽字存檔 主管提交人力資源部 如果你有一個(gè)員工 如果你有五個(gè)員工目標(biāo)設(shè)定的過程需要多長時(shí)間5、

10、與職位說明書的區(qū)別 目標(biāo)設(shè)定 職位說明書 KPI 職責(zé) 動(dòng)態(tài) 穩(wěn)定 關(guān)鍵、重點(diǎn) 全面 具體的 較籠統(tǒng) 針對個(gè)人 針對職位 有時(shí)間要求 無時(shí)間要求 6、常見問題 目標(biāo)數(shù)量 業(yè)績（35個(gè)） 行為（35個(gè)） 發(fā)展（35個(gè)） 人員管理（35個(gè)） 目標(biāo)的周期 業(yè)績 行為 發(fā)展 作業(yè)人員 銷售人員 技術(shù)人員 研發(fā)人員 職能人員 管理人員 對付變化 老板變了-變不變？ 職位變了-變不變？ 環(huán)境變了-變不變？ 指標(biāo)能變嗎？（不調(diào)整） 只有發(fā)生了行業(yè)性的不可抗因素，而且這個(gè)影響對整個(gè)行業(yè)是長期的，可以相應(yīng)地調(diào)整相關(guān)指標(biāo)的目標(biāo)值。原因：1、防止目標(biāo)的不嚴(yán)肅性 2、有的可補(bǔ)償 指標(biāo)能變嗎？（調(diào)整） 由于9.11恐怖

11、事件,我們的航空制造部門遭受了嚴(yán)重的打擊,整個(gè)部門的業(yè)績出現(xiàn)了明顯的下滑,在這種情況下,繼續(xù)用往年的指標(biāo)來衡量該部門今年的業(yè)績顯然是一種不公平的做法,所以我們轉(zhuǎn)而采用了競爭指標(biāo),即該部門與其競爭對手相比較而言的表現(xiàn)水平. 7、平衡記分卡介紹 David Norton,Renaissance Solutions公司總裁 Robert Kaplan，哈佛商學(xué)院教授 1996哈佛商業(yè)評論，“將平衡記分卡作為戰(zhàn)略管理系統(tǒng)”。 策略與執(zhí)行 計(jì)劃編制有助于企業(yè)明確表述長期的有競爭性的商業(yè)策略-同時(shí)將策略轉(zhuǎn)化為-短期的戰(zhàn)術(shù)和行動(dòng)-從而使組織戰(zhàn)略性地聯(lián)接起來。長期愿景和策略Bsc平衡記分卡短期戰(zhàn)術(shù)和行動(dòng) BS

12、C的四指標(biāo)BSC測評的平衡增長的四個(gè)指標(biāo)。 對于傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)來說，它補(bǔ)充了其它三個(gè)指標(biāo)。客戶為實(shí)現(xiàn)愿景，我們該如何對待我們的客戶？內(nèi)部運(yùn)作流程“為使客戶滿意，我們應(yīng)怎樣改進(jìn)業(yè)各流程？學(xué)習(xí)和增長為實(shí)現(xiàn)愿景，我們該如何提高變革和進(jìn)步能力？財(cái)務(wù)“我們應(yīng)怎樣向股東匯報(bào)財(cái)務(wù)狀況？愿景和策略 財(cái)務(wù)指標(biāo)客戶學(xué)習(xí)和增長財(cái)務(wù)財(cái)力在增長、維持和回報(bào)的三策略的每一方面，都有四個(gè)推動(dòng)業(yè)務(wù)策略的財(cái)務(wù)主題： 總收入增長 資產(chǎn)利用 降低成本/提高生產(chǎn)力 投資策略（ROI，現(xiàn)金流）內(nèi)部運(yùn)作流程愿景和策略 客戶指標(biāo)客 戶內(nèi)部運(yùn)作流程財(cái)務(wù)學(xué)習(xí)和增長客戶：價(jià)值創(chuàng)造的基石是客戶群：其核心的測評指標(biāo)包括：市場份額客戶爭取和保留率客戶

13、滿意度客戶利益率愿景和策略 內(nèi)部運(yùn)作流程指標(biāo)客 戶內(nèi)部運(yùn)作流程財(cái)務(wù)學(xué)習(xí)和增長愿景和策略內(nèi)部運(yùn)作流程包含三種主要的運(yùn)作流程：業(yè)務(wù)創(chuàng)新業(yè)務(wù)實(shí)施售后服務(wù) 學(xué)習(xí)和增長指標(biāo)客 戶財(cái)務(wù)學(xué)習(xí)和增長愿景和策略學(xué)習(xí)和增長這部份包括下列各項(xiàng)的基本原理：員工業(yè)務(wù)能力信息系統(tǒng)效果動(dòng)機(jī)、授權(quán)和團(tuán)隊(duì)內(nèi)部運(yùn)作流程 慎用平衡記分卡（局限）戰(zhàn)略清晰？（風(fēng)險(xiǎn)管理能力）CEO掌控全局？（CEO的職責(zé)）需不需要“平衡”？所有員工都能用？績效管理的流程1、目標(biāo)設(shè)定2、目標(biāo)實(shí)施3、績效考核4、獎(jiǎng)勤管理 目標(biāo)追蹤 目標(biāo)追蹤的原則 目標(biāo)追蹤的方法 目標(biāo)追蹤后對人的處理方法 目標(biāo)追蹤的原則注意追蹤時(shí)間注意個(gè)體差異注意管理成本 目標(biāo)追蹤的方法

14、個(gè)體定期報(bào)告（不打分） 個(gè)體不定期報(bào)告 MBWA走動(dòng)式管理 目標(biāo)追蹤的方法 項(xiàng)目總結(jié) 定期例會(huì)（以活動(dòng)為中心） KPI會(huì)議（只討論KPI完成情況、以結(jié)果為中心） 目標(biāo)追蹤的方法 新員工（個(gè)體不定期報(bào)告） 部門經(jīng)理（定期例會(huì)或KPI會(huì)議） 明星員工（不定期報(bào)告） 責(zé)任心較差的員工（定期、死盯、每天） 外地辦事處銷售經(jīng)理（MBWA） 目標(biāo)追蹤后對人的處理 前提 觀察 記錄處理 反饋 激勵(lì) 輔導(dǎo)觀 察記 錄表明影響建立和諧確認(rèn)理解提供事實(shí)員工接受員工接受性質(zhì)澄清顧慮澄清顧慮否否激 勵(lì)輔 導(dǎo)是正面積極負(fù)面發(fā)展是 觀察主觀判斷老張?zhí)虉?zhí)。劉臣有問題。王剛很出色！客觀觀察新產(chǎn)品開發(fā)成員交流意見時(shí)，老張六次

15、打斷討論并指責(zé)他人的錯(cuò)誤。劉臣不能很好地介紹主要客戶的情況，而且開會(huì)時(shí)提不出任何建議。王剛最近完成的報(bào)告內(nèi)容準(zhǔn)確、支持資料充分并且上交及時(shí)。觀察 能為人看到或聽到的各種舉動(dòng)。 根據(jù)行為得出的反饋具備可行性。判斷 在沒有獲得進(jìn)一步行為信息的情況下難以得到證實(shí)的主觀結(jié)論。 根據(jù)主觀判斷得出的反饋不具備可行性。 正規(guī)的激勵(lì) 加薪 晉升 津貼 調(diào)動(dòng) 獎(jiǎng)金 接班人計(jì)劃 提成 授權(quán) 股票 評選 周年慶祝 辦公條件 彈性時(shí)間 非正規(guī)的激勵(lì) 禮物 “謝謝” 蛋糕 書面感謝 午餐 高級管理人 家里請客 員新臨感謝 COUPON 宣布 放假 命名 參與 正規(guī)VS非正規(guī) 正規(guī) 較好規(guī)劃的 遵守公司制度 有限 多與錢

16、有關(guān) 預(yù)期 非正規(guī) 較即興的 體現(xiàn)主管風(fēng)格 無限 未必與錢有關(guān)驚喜 如何使用 與貢獻(xiàn)掛鉤 注意個(gè)人特點(diǎn) 及時(shí) 具體 結(jié)合使用（忌重復(fù)使用） HERZBERG 理論激勵(lì)因素 保健因素（內(nèi)在） （外在） 成就 薪酬 認(rèn)可 福利 參與 工作條件 發(fā)展 規(guī)章制度Nothing succeeds likesuccess沒有比成功本身讓人覺得更成功的。觀 察記 錄表明影響建立和諧確認(rèn)理解提供事實(shí)員工接受員工接受性質(zhì)澄清顧慮澄清顧慮否否激 勵(lì)輔 導(dǎo)是積極發(fā)展是 反饋輔導(dǎo)反饋 輔導(dǎo)就是告訴你： 就是幫助你發(fā)現(xiàn)： 你的優(yōu)點(diǎn)是什么 如何發(fā)展自身及提高績效。 你的增長點(diǎn)是什么 （競技場）（盲區(qū)）（掩飾區(qū)）（未知區(qū)）

17、更少更少更多更多我知道我不知道他們知道他們不知道Feedback is the breakfast of champions反饋是冠軍的早餐不提出反饋意見就是剝奪他人的發(fā)展機(jī)會(huì)。 科學(xué)家門曾經(jīng)做過一個(gè)實(shí)驗(yàn)，目的是測試不同的環(huán)境變化方式對動(dòng)物的影響。他們把一只青蛙作為實(shí)驗(yàn)對象。 先將這只青蛙放放盛有沸水的鍋中，青蛙感到燙，立即跳了出來，之后，科學(xué)家們把同的的青蛙放入冷水鍋中，下面用水慢慢加熱，青蛙竟然一動(dòng)不動(dòng)，舒舒服服地浮在水里，一點(diǎn)也沒覺察到變化的水溫，水溫不斷升高，青蛙終于感到水燙了，它奮力想跳出來，但卻再也沒有力氣跳出來了。 杰克-韋爾奇自傳 我們所見過的大多數(shù)人都從來沒有得到過別人誠實(shí)的

18、評價(jià)，原因很簡單：對于評估者來說，誠實(shí)是需要勇氣的。觀 察記 錄表明影響建立和諧確認(rèn)理解提供事實(shí)員工接受員工接受性質(zhì)澄清顧慮澄清顧慮否否激 勵(lì)輔 導(dǎo)是積極發(fā)展是 輔導(dǎo) 輔導(dǎo)面談 Ask-詢問 Remind-提醒 Tell-傳授 行動(dòng)計(jì)劃（最好書面） 跟蹤 討論 老油條 出工不出力 沒有功勞有苦勞 功臣： 反饋（表明影響很重要） 定目標(biāo)（SMARI） 績效面談、反饋（給壓力） 績效管理的流程1. 目標(biāo)設(shè)定2. 目標(biāo)實(shí)施3. 績效考核4. 獎(jiǎng)懲管理 績效考核1. 考核目的2. 考核方法3. 考核等級4. 考核過程5. 結(jié)果分布6. 常見問題 1 目的激勵(lì)（優(yōu)點(diǎn)）反饋（缺點(diǎn)）輔導(dǎo)改善績效獎(jiǎng)懲的依據(jù)

19、2 方法 目標(biāo)管理法（管理層收購） Management By Objective(MBO) 行為固定法（行為錨定法） Behaviorally Anchored Rating Scale(BARE) 行為觀察法 Behavior Observation Scale(BOS) 關(guān)鍵事件法 Critical Incidence(CI)（對“白領(lǐng)”用MBOCI較合適） MBO例子：生產(chǎn)主管ObjectivesResults提高產(chǎn)品質(zhì)量-質(zhì)量事故0次-顧客投訴2次/百噸達(dá)到-質(zhì)量事故1次-顧客投訴1.5次/百噸確保安全-無A類事故-1B類事故-5C類事故未達(dá)到-1個(gè)A類事故-無B類事故-4C類事故培

20、訓(xùn)員工-40小時(shí)/人-每人會(huì)三種機(jī)器操作超過-48小時(shí)/人-每人會(huì)四種機(jī)器操作 BARS例子：客戶關(guān)系 行為描述評分經(jīng)常替客戶打電話尋找他/她要去的地方，盡管這并不是必須做的事情。5不厭其煩地替客戶解決問題。4在2分鐘內(nèi)處理客戶的詢問，面對情緒激動(dòng)的客戶保持冷靜。3不能在2分鐘內(nèi)處理客戶的詢問，不能兼顧客兩三件事情。2經(jīng)常讓客戶等待十分鐘以上或說“這不是我職責(zé)范圍內(nèi)的事情”。1 BOS例子：管理技能Behavior Rating Scale對員工提供培訓(xùn)與輔導(dǎo)，以便員工提高績效1 2 3 45 向員工清晰說明工作的要求1 2 3 45 適度檢查員工的工作1 2 3 45 認(rèn)可員工好的表現(xiàn)1 2

21、 3 45 關(guān)鍵事件法WHAT：舉出有代表性的例子（不好的三個(gè)，好的兩個(gè)）WHY：有數(shù)字用數(shù)字，沒數(shù)字用例子WHEN：適用于所有的目標(biāo)，尤其是態(tài)度類目標(biāo)，主管類目標(biāo) 3、考核等級等級 100分（作為過程分?jǐn)?shù)可接受，作為結(jié)果分?jǐn)?shù)不好） 5分 4分業(yè)績目標(biāo)可以事先進(jìn)一步定義行為目標(biāo)和管理目標(biāo)應(yīng)該進(jìn)一步定義 兩端定義 各級定義沒有達(dá)到（1分）：有主要的目標(biāo)設(shè)有達(dá)到部分達(dá)到（2分）：主要的目標(biāo)達(dá)到，1-2項(xiàng)目標(biāo)衡量標(biāo)準(zhǔn)/完成時(shí)間略有欠缺；達(dá)到（3分）：達(dá)到全部目標(biāo)，衡量標(biāo)準(zhǔn)和完成時(shí)間優(yōu)秀（4分）：達(dá)到全部目標(biāo)，其中一部分目標(biāo)超出衡量標(biāo)準(zhǔn)，并達(dá)到另外目標(biāo)。對于公司/部門有較大貢獻(xiàn)。杰出（5分）：超出多項(xiàng)

22、目標(biāo)，明顯做出優(yōu)異成就，或伴隨突破性衡量標(biāo)準(zhǔn)，整個(gè)效績表面對于公司/部門的成功十分重要，是業(yè)務(wù)和行為兩方面的楷模。 安全作業(yè)規(guī)則經(jīng)常無視全全環(huán)保規(guī)定，并被發(fā)現(xiàn)以下任何行為一次以下者 A. 未按要求穿合適的PPE; B. TF3事故違反安全規(guī)定; C. 經(jīng)常不及時(shí)收集遺灑料; D. 其它違反規(guī)定的行為.能夠遵守全全規(guī)則,但被發(fā)現(xiàn)有以下列行的 A.未按要求穿戴合適的PPE一次; B.TF3事故一次或違反安全規(guī)定一定; C.與安全相關(guān)的NCR數(shù)量未達(dá)到平均值; D.無不收集遺灑料記錄遵守安全規(guī)則 A.總能按要求穿戴合適的PPE; B.無任何安全事故; C.相關(guān)的NCR數(shù)量意識,并能預(yù)防遺灑超過平均值

23、或/和所提NCR對安全生產(chǎn)有明顯改進(jìn); D.有較強(qiáng)的環(huán)保意識并能預(yù)防遺灑遵守安全規(guī)則 A.總能按要求穿戴合適的PPE; B.無任何安全事故; C.相關(guān)的NCR數(shù)量居公司前3名或/和所提NCR對安全生產(chǎn)有重大改進(jìn); D.有效地監(jiān)督和提醒他人遵守安全環(huán)保規(guī)定. 如何保證“軟性”目標(biāo)的客觀性?分級定義(西方用兩級)培訓(xùn)-例子（通過團(tuán)隊(duì)活動(dòng)）與上級主管討論,標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一. 開放式、互助式、多樣化的工作氛圍 我們認(rèn)識到在一個(gè)開放、互相支持和多樣化的環(huán)境中才化才能得到充分發(fā)揮。我們珍惜各種形式的多樣性，我們鼓勵(lì)暢所欲言。我們自由的交換觀點(diǎn)以做出最佳的商業(yè)決策。一旦作出決策，我們彼此互相協(xié)作以實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)。

24、需要提高 拒絕承擔(dān)建立和平衡工程差異的責(zé)任。 更注重個(gè)人目標(biāo)，不惜犧牲團(tuán)隊(duì)利益。 過度的“級別意識”。 把不同的觀點(diǎn)當(dāng)作是障礙或人身攻擊。 公開的批判和使別人難堪。 由于個(gè)人的偏見而對整個(gè)小組效產(chǎn)生負(fù)面影響。 典范 幫助工作伙伴取得成功。 在工作中平衡不同的人和不同的觀點(diǎn)。 肯定別人的成績，提供建設(shè)性的意見反饋。 按受別人的意見反饋，并據(jù)以采取行動(dòng)。 協(xié)調(diào)分歧，建立有力的協(xié)作關(guān)系，對于不同級別提出的建議應(yīng)予以同等考慮。 在公開的討論中，不要回避難題。 等級法主動(dòng)性 沒有完成：（符合下列幾種情況中的任何一種）一進(jìn)等候上級直線經(jīng)理的指令，即使在時(shí)間壓力下也是這樣，對于業(yè)務(wù)產(chǎn)生負(fù)面作用。部分完成：（

25、符合下列所有的情況）有時(shí)等候上級直線經(jīng)理的指令，即使在時(shí)間壓力下也這樣，需要詳盡指令才能完成工作。完成：（符合下列所有的情況）不必等候任務(wù)或者指令而去完成計(jì)劃中的任務(wù)；有不清楚之處與直線經(jīng)理及時(shí)溝通，可以獨(dú)立完成工作；只有在復(fù)雜情況下才需要指導(dǎo)。優(yōu)秀：（符合下列所有的情況）自己主動(dòng)尋找任務(wù)，有時(shí)候并不是計(jì)劃中的；可以獨(dú)立完成工作；只有在超出常規(guī)的情況下才需要指導(dǎo)。杰出：（符合下列所有的情況）能夠預(yù)測變化，準(zhǔn)備用方案，即使在超常的情況下，也基本不用指導(dǎo)；能夠給別人提供指導(dǎo)。 快過2003春節(jié)了，大小老板們都不見了，工作壓力并不怎樣大。但是，周龍沒有慢慢地工作，反而提早完成，然后通過上競爭對手的網(wǎng)

26、，與客戶聊天等方式收集信息，開始準(zhǔn)備年度計(jì)劃，等老板加回來后讓他審閱。 4、考核過程十步法1、主管通知下屬準(zhǔn)備并告知下屬如何準(zhǔn)備。2、主管收集與員工有關(guān)的信息（客戶/相關(guān)部門/同事/員工）。3、員工草擬“業(yè)績目標(biāo)”完成情況并提供“行為目標(biāo)”和“人員管理目標(biāo)”的例子。4、主管根據(jù)信息收集和員工提供資料修改績效考核表。5、主管與上級主管討論。6、公司管理層審閱部門考核分?jǐn)?shù)分由情況。7、主管與員工約定時(shí)間。8、主管與員工討論。9、定稿、簽字。10、寄送和存檔。 平均 以主管為主 自評 30% 20% 主管 30% 50% 上級主管 20% 20% 同事 20% 10%思考：以上權(quán)重分配好不好？ 36

27、0度考核 利 弊 所有的相關(guān)人員 利益性 真實(shí)性 溝通困難使用： 1、發(fā)展需求分析考核2、高級管理的考核 結(jié)果的公正性很難保證的十大原因1、目標(biāo)有沒有；2、目標(biāo)有沒有衡量標(biāo)準(zhǔn)；3、目標(biāo)有沒有溝通過；4、目標(biāo)有沒有做必要的調(diào)整；5、考核前主管有沒有收集信息；6、信息是否充分（關(guān)鍵人物的信息有無收集）；7、信息是否真實(shí)；8、人沒有面談；9、主管是否出正；10、員工是否成熟。 過程的公正性可以做到 程序公正性 交往公正性（十步法） 合理的解釋 尊重員工 攻擊（對事不對人） 欺騙（借他人之口，隨意承諾） 侵犯隱私 信息來源 客戶 主管 同事 員工 其他“目標(biāo)實(shí)施”階段的記錄 定性、定量過程的公正性的重

28、要性 結(jié)果公正性的前提； 引導(dǎo)員工的“感覺”； 員工自己也很難準(zhǔn)確的評估自己和他人的工作績效，當(dāng)過程公正時(shí)，有些員工會(huì)覺得結(jié)果也比較公正-“替代效應(yīng)”。 增強(qiáng)員工對于未來的信心。 面 談 技 巧-基 本 排除干擾因素 反饋 建立和諧 提供事實(shí) 目的與過程 表面影響 聆聽 確認(rèn)理解 提問 輔導(dǎo)-著重改善計(jì)劃 開放式問題 Ask- 詢問 與封閉式問題 Remind-提醒激勵(lì) Tell-傳授 具體 行動(dòng)計(jì)劃 面 談 技 巧-提 高 聆聽 目光按觸 確認(rèn)理解 同理性傾聽激勵(lì) 驚喜 三明治式支持但不承諾征求員工對自己的意見兩套方案 5、強(qiáng)制分布和末位淘汰 1998-自然分布（人要自覺，會(huì)運(yùn)用“民主”）

29、1999-強(qiáng)制分布（正態(tài)分布） 2000-有彈性的強(qiáng)制分布 一定要找出“1分”嗎？ 一定要“末位淘汰”嗎？絕對分布 相對分布5：20% T：10%4：30% N：20%3：45% M：60%2：05% B：10%不同部門間平衡高級管理人員平衡 杰克-韋爾奇自傳 你可能會(huì)錯(cuò)失幾個(gè)明星或者出現(xiàn)幾次大的失誤-但是你造就一支全明星團(tuán)隊(duì)的可能性卻會(huì)大大提高。這就是如何建立一個(gè)偉大組織的全部秘密。杰克-韋爾奇自傳 有些人認(rèn)為，把我們員工底部的10%清除出去是殘酷或者野蠻的行徑或者“假慈悲”，先讓一個(gè)人等著，什么也不說，直到最后出了事，實(shí)在不行了，不得不說了，這時(shí)候才告訴人家：“你走吧，這地方不適合你”。而

30、此時(shí)他的工作選擇機(jī)會(huì)已經(jīng)很有限了，而且還要供養(yǎng)孩子上學(xué)，還要支付大額的住房按揭貸款，這才是真正的殘酷。 什么企業(yè)可以不做區(qū)分 小企業(yè) 成長性企業(yè) 壟斷性企業(yè) “血淋淋”的企業(yè) 6、常見問題沒有目標(biāo)怎么辦？（回溯）中途主管變了，怎么辦？（現(xiàn)主管請?jiān)鞴芴畋砘蛟谠鞴茈x任時(shí)，請他做好對下屬的考核）我有兩個(gè)老板，怎么辦？（兩人一起討論）員工不同意考核結(jié)果怎么辦？（換個(gè)時(shí)間再溝通）員工不在考核表上簽字怎么辦？（字要簽，不同意見可以寫）如何做到跨部門“公平”（不可能）如何避免考核流于形式？ 如何做到跨部門“公平” 全體比較法（對小企業(yè)） 與部門平均分比（部門業(yè)績已定） “考核委員會(huì)”（行不通） 跨層審閱

31、法集中在有爭議的人身上） ”審核委員會(huì)”法 臨時(shí)小組 針對兩頭員工考核流于形式的原因 雷聲大，雨點(diǎn)小 關(guān)系 工齡 終身雇傭觀念 時(shí)間隔只開花，不結(jié)果 薪酬 升降 績效管理的流程1、目標(biāo)設(shè)定2、目標(biāo)實(shí)施3、績效考核4、獎(jiǎng)懲管理錢前途 四項(xiàng)基本原則 整體薪酬原則： 含固定工資，浮動(dòng)工資和福利 市場規(guī)律原則： 與相關(guān)人才市場進(jìn)行比較（行業(yè)規(guī)模、地區(qū)、體制） 論功行賞原則Pay-for-performance原則 體現(xiàn)員工績效差異（考慮績效的同時(shí)考慮工資基數(shù)） 合理成本原則： 公司有力力承擔(dān)比什么 四項(xiàng)基本原則 整體薪酬原則： 含固定工資，浮動(dòng)工資和福利 市場規(guī)律原則： 與相關(guān)人才市場進(jìn)行比較 論功行

32、賞原則Pay-for-performance原則 體現(xiàn)員工績效差異 合理成本原則： 公司有能力承擔(dān)跟誰比 相關(guān)市場 高管 專業(yè) 技術(shù)行業(yè) 多行業(yè) 跨行 同行規(guī)模 相仿偏大 相仿偏大地區(qū) 全面 全面 全面 市場定位 高 中高50 中25 中低10 低培訓(xùn)職業(yè)生涯發(fā)展挑戰(zhàn)性一流的工具對公司的影響關(guān)系溝通認(rèn)可時(shí)間工資獎(jiǎng)金福利股票行業(yè)規(guī)模歷史發(fā)明有魅力的領(lǐng)導(dǎo)薪 酬文 化發(fā) 展形 象他們?yōu)槭裁措x開？文化，價(jià)值關(guān)系工作職責(zé)工作環(huán)境工資福利事業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)員工滿意 四項(xiàng)基本原則 整體薪酬原則： 含固定工資，浮動(dòng)工資和福利 市場規(guī)律原則： 與相關(guān)人才市場進(jìn)行比較 論功行賞原則Pay-for-performance

33、原則 體現(xiàn)員工績效差異 合理成本原則： 公司有能力承擔(dān) 獎(jiǎng) 金 固定工資與浮動(dòng)工資的比例 影響比例的因素 比例（在中國外企/明企） 銷售 7：3 技術(shù)支持8：2 其他8.5:1.5 研發(fā) 獎(jiǎng) 金 個(gè)人部分的設(shè)立 銷售獎(jiǎng)金 傭金制 目標(biāo)制 門檻 超越指標(biāo) 績效獎(jiǎng)金 定量指標(biāo) 管理層決定 浮動(dòng)工資的三個(gè)部分X：個(gè)人業(yè)績完成度Y：部門業(yè)績完成度Z：公司業(yè)績完成度1：加法：40%X+40%Y+20%Z2：乘法：40%X+40%Y*20%Z3：已知Z，按部門和個(gè)人業(yè)績進(jìn)一步區(qū)分調(diào)薪 討論：能不能降工資 績效（個(gè)人績效不好，要降心里技巧，讓他本人作選擇 市場 公司（要講清楚，是臨時(shí)性的） 溝 通HR員工主

34、管前 途升降調(diào)改走 晉升 適合條件 職位空缺 晉升的在崗時(shí)間要求晉升后的工資調(diào)整將從晉升的第一天開始計(jì)算（老師的觀點(diǎn)：在一家公司里一個(gè)員工不應(yīng)該出現(xiàn)連續(xù)兩年的杰出可考慮晉升）員工-主管主管-經(jīng)理經(jīng)理經(jīng)理優(yōu)秀1年1.5年2年杰出0.5年1年1.5年 調(diào) 任適合條件 空缺職位程序 職位空缺內(nèi)部招聘 員工申請空缺職位并通知自己的直接主管 用人部門直接主管進(jìn)行面試 用人部門的更高一級主管審核 績效改善政策（PIP計(jì)劃） 適合員工 績效考核“2”的員工 一年中任何時(shí)候績效嚴(yán)重滑坡的員工目的 幫助員工提高其工作績效以達(dá)到既完目標(biāo)需提供足夠的支持文件說明員工未能達(dá)到目標(biāo)的原因根據(jù)員工工作的性質(zhì)，績效改善計(jì)劃

35、目標(biāo)應(yīng)設(shè)有固定的周期，其最短期限為一月，最長期限為三月。員工若未能訂單績效改善計(jì)劃的目標(biāo)將在三十天內(nèi)解除合同成功完成績效改善計(jì)劃的員工可重新返回正常狀態(tài)階段在兩年之內(nèi)最多可參與兩次績效改善計(jì)劃 降 職 適合員工 績效考核結(jié)果差,并有足夠的支持文件 沒有通過績效改善計(jì)劃薪資將會(huì)被下調(diào) 解 雇公司解雇/合同到期終止 績效考核結(jié)果差 績效改善計(jì)劃未通過 違紀(jì)公司解雇員工必須以書面形式提出申請,并且提供足夠的支持文件. 專題:快速變化企業(yè)的績效管理 什么不可控? 什么可控? 怎么辦? 我們不可控的因素 外界政策變化; 業(yè)務(wù)計(jì)劃,模型變化; 組織結(jié)構(gòu)變化; 主管的變化.我們可控的因素:績效管理成功的兩個(gè)必要條件 制度 公司是否形成并與員工溝通了績效管理方面的政策和流程,它們必須包括目標(biāo)設(shè)定,績效考核和獎(jiǎng)懲管理的一部分. 公司是否跟蹤制度的實(shí)施管理者 在人員管理,尤其是績效管理方面是否具備了必要的觀念,知識和技能. 高層管理者尤為重要. 逃逸的袋鼠 動(dòng)物園里,有一只袋鼠總是從它的圍欄里跑出來; 動(dòng)物園管理員抓住它以后,把籬笆加高到10英尺;第二天早晨,那只袋鼠又跑了出來,在動(dòng)物園里亂跑。于是，關(guān)住