諾基亞鈴聲響起的背后

1、27/27諾基亞鈴聲響起的背后 諾基亞一個先進的高科技跨國企業(yè)集團，在短短的六、七年里崛起于北歐小國芬蘭，它由小到大，成長迅速，現在已成為世界通信業(yè)中與摩托羅拉、愛立信并駕齊驅的三巨頭之一，其市場占有份額三年來更穩(wěn)居三大巨頭之首！什么緣故是諾基亞？難道它僅是一次機遇中的幸運兒？一個世界級企業(yè)的成功，絕非偶然，它一定是企業(yè)獨特的治理哲學的成功。從諾基亞大廈采訪出來，有那么一種“諾基亞感受”，使人豁然爽朗。時代制造了諾基亞人們都講世道變化太快。20世紀6070年代造就了“電視時代”，80年代促成了“電腦時代”，90年代則進入了“網絡時代”，現在一個嶄新的“無線互聯網時代”又向我們走來。無線通訊，它

2、從傳統電信業(yè)中走出來，攜著互聯網，正在開拓一個全新的市場，它與我們一起進入新世紀，它將把人們帶入一個“移動信息社會”。20世紀90年代初，“手機”依舊中國人心目中的奢侈品，人們喜愛稱之為“老大大”，因為它象征著金鈔票和地位，象征著“貴族”。然而，沒有幾年的功夫，諾基亞、摩托羅拉、愛立信就迅速地大眾化了。諾基亞順應了那個變化的時代，以電信為導向，走全球化經營的道路，做高附加值產品。與對手相比，諾基亞制定的目標和實現目標的速度差不多上驚人的，因此，諾基亞脫穎而出。當我們走進諾基亞時，又更有一番感受，這確實是它深厚的底蘊。它不僅站立在當今世界科技的尖端，而且具有專門好的服務心態(tài)，有著一顆文化的魂。從

3、紙張到手機的故事悠悠諾基亞依舊在上上個世紀的1865年，在北歐芬蘭南部誕生了一家普一般通的造紙廠，它以當地的一條河流的名字命名，叫“諾基亞”。100年后，諾基亞仍穩(wěn)穩(wěn)當當地經營著，并在1967年組建成了為芬蘭人提供包括紙尿布、高統皮套靴、輪胎、電話電纜等多元化產品的集團公司。進入80年代，隨著世界電子時代的到來，諾基亞集團也開始大量投資電信。由于它適應了芬蘭國家地勢崎嶇，人煙稀少，架線不便，無線通信業(yè)出現專門早的客觀情形，把簡陋的步話機進展成了一種成熟的移動通訊系統。與此同時，諾基亞也有了家用電器、計算機、傳呼機等系列產品。然而不久，諾基亞的事業(yè)陷入了危機。那個名不見經傳的北歐企業(yè)，所擁有的市

4、場終歸有限，尤其是80年代末近鄰貿易伙伴蘇聯的衰??；加之國內綜合工業(yè)基礎不如其他大牌國家，尤其像摩托羅拉在技術研發(fā)、批量生產和寬敞市場等方面的優(yōu)勢，都不是諾基亞一時能夠比擬的。諾基亞的總裁凱雷莫承受不住了，這位對諾基亞進展功不可沒的技術型人物以一顆子彈結束了自己的生命，那是1988年的冬天。1991年，諾基亞在愛立信的嗤鼻聲中，并購失敗。把握機遇的奧利拉1992年，諾基亞手機分部負責人、42歲的奧利拉臨危受命，擔綱起諾基亞集團CEO的重任。奧利拉，這位倫敦經濟學院的MBA,曾是花旗銀行倫敦分公司負責諾基亞客戶的主管，1985年加盟諾基亞，先后擔任國際事業(yè)部副總裁和總財務長，被譽為“專門有國際眼

5、光”的人。奧利拉的機遇要比凱雷莫好?，F在，柏林墻已被推倒，冷戰(zhàn)結束，全球市場正在走向開放。奧利拉敏銳地看到了前景，興奮地講：“要永久記住這一天。”他進行了大量而周密的可行性調查，從較早的北歐移動電話市場，意識到了它將會在全球掀起熱潮。他吸取了前任的教訓，在幾年中拍賣掉了諾基亞所有的枝節(jié)公司，甚至是*的公司，將業(yè)務重點放到了電信上來，全力以赴地推動著諾基亞移動通訊業(yè)的進展。諾基亞在查找突破口。奧利拉果斷地把科技新生代的年輕人推上了關鍵崗位；奧利拉在手機研發(fā)項目檔案中發(fā)覺了GSM標準，直覺告訴他，那個尚未成熟的數字化手機通訊標準極有可能取代摩托羅拉的第一代模糊式手機，成為第二代的標準制式；奧利拉與

6、同僚們在技術領域夜以繼日地奮戰(zhàn)著，他們專門快確定了以手機和手機網絡設備為公司的戰(zhàn)略進展方向；諳熟財務運作的奧利拉，避開了歐洲人對諾基亞帶有偏見的眼光，飛奔美國，一次次地向那兒的投資人描繪著諾基亞的美好前景：“我們將全身心地投入到全球電訊行業(yè)這一高科技領域，我們正在開發(fā)的產品含有專門高的附加值?！贝驍∧ν辛_拉1994年，諾基亞公司股票在紐約上市，諾基亞邁出的第一步成功了。源源不斷的資金激活了諾基亞的造血功能，使它煥發(fā)出了無比的生命力，而它也使美國人手中股票的含金量不斷地攀升。與此同時，歐洲各國已開始采納GSM數字手機通訊標準，首先問世的確實是諾基亞的“2100”。清晰的音質，靈巧的外形，大比例顯

7、示屏面和滾動式文字菜單，2000萬只的銷售量使全世界第一次認同了那個名字：諾基亞。1996年以后，諾基亞在移動通信領域取得了飛速的進展。“6110”系列第一次實現了長時刻電源供應的功能；為開發(fā)全球市場，諾基亞推出了分不能適應歐洲大陸GSM制式、美國TDMA制式和日本、韓國PDS制式的三種數字通訊標準的手機。到1998年，諾基亞直追摩托羅拉，生產出第一億部移動電話，成為了世界上最大的移動電話生產商。而現在的摩托羅拉還沉醉在“決可不能犯錯誤”的行業(yè)老大的心態(tài)中。1998、1999、直到2000年，諾基亞在全球的手機市場份額，連續(xù)三年處于三巨頭中的領先地位，市場份額為22.5%、26.9%一路攀升。

8、1999年，“7110”系列誕生，這是世界上第一款支持WAP(無線上網協議)的手機。諾基亞取得了巨大成功，諾基亞已成為移動信息時代的跨國企業(yè)巨子。諾基亞成功了，諾基亞不失時機地把握住了成功！堅守諾基亞性格人們不禁要問：成功，什么緣故屬于諾基亞？諾基亞也時刻在問自己：諾基亞什么緣故成功？諾基亞人在苦苦地追求中找到了自己的信條，并在后來的良性運作中堅守著自己的信條：第一，致力于創(chuàng)新，首要準則確實是應用最新的先進技術；第二，始終不渝地遵循諾基亞人自己的方式做事。這兩條恰恰是摩托羅拉在一段時期里所喪失的。讓我們先來認識諾基亞技術創(chuàng)新的竅門。諾基亞每個時期的奮斗目標都特不明確，從以手機通訊為進展方向，追

9、求全球高附加值的產品；到制造移動信息社會的名牌；再到提出“把互聯網放在每個人的口袋里”，至今諾基亞始終處在全球技術領先的前沿地帶。諾基亞目前的主營業(yè)務有三塊：手機，網絡，與英特爾聯合研發(fā)信息集成。人們現在剛開始認識“藍牙”無線通訊技術，諾基亞則早已瞄向了無線通訊的第三代無線互聯網技術。要想始終保持技術領先的地位，就不能片刻地停下腳步，稍示休息。由此形成了諾基亞的企業(yè)性格：敏捷的反應速度，快速地作出決策，永久創(chuàng)新。諾基亞一貫認為：要在高科技領域、在激烈的市場競爭中生存下去，唯一途徑，確實是永久走在不人前面。諾基亞公司有職員5萬多人，其中1/3的職員在從事技術開發(fā)工作，他們分布在包括中國在內的全球

10、12個國家的44個研究與開發(fā)中心，這些研發(fā)中心形成了一個全球合作網絡，從而保證了諾基亞對技術進展的快速反應，保證了諾基亞公司在技術上的領先地位。諾基亞公司極舍得在研發(fā)方面花鈔票。1998年時，諾基亞用于研發(fā)的經費就占全年銷售額的8.6%，即13.5億美元；1999年又以50%的比率遞增。從1996年起，這些研發(fā)中心就已在開發(fā)2005年的產品了。正是基于如此的開發(fā)實力、開發(fā)網絡，諾基亞才能敏銳地洞察并掌握移動通訊的技術趨向。他們預見：移動性和互聯網將給人類社會帶來方便與自由，從而改變整個人類社會，移動通訊大有可為。正是基于如此的預見和自信，才使得諾基亞始終保持技術領先，并為成百倍地提高現有網絡傳

11、輸速度作出貢獻，全力進入到開發(fā)第三代移動通信技術標準制式WCDMA的時期：網絡傳輸速率將成百倍提高，將會輕松實現聲音、圖象、視頻等的實時傳輸，移動電話用戶能夠隨時隨地進行網上購物、移動辦公、同意教育、收發(fā)電子郵件，人們將被帶入個人“為所欲為”的移動多媒體世界。2000年3月，諾基亞通過公眾電話交換網實現世界上首次WCDMA呼叫，這是諾基亞在移動通訊技術研究領域取得的又一重大突破，是第三代移動通訊歷史性的突破。WCDMA網絡將專門快在中國、芬蘭和日本安裝擴建。同時，要真正實現移動與高速互聯網連接以及進行寬帶數據傳輸,還要依靠GPRS技術，它是實現個人多媒體功能的一個重要里程碑，是為向第三代移動網

12、絡升級鋪平了道路。在2000年全球簽署的16個GPRS建網合同中，諾基亞就贏得了其中的7個。諾基亞人明白“這一市場大得足以容下我們所有的人。”諾基亞創(chuàng)新的基礎諾基亞創(chuàng)新是以三項工作為基礎的。一是對尖端技術與科技動態(tài)的追求與把握；二是有專門高的顧客中意度；三是有職員高度的自覺意識。而后兩項中包含著諾基亞深厚的文化內涵，諾基亞認準的是“科技以人為本”。人們是從那設計典雅、功能齊全、操作簡便、價格適宜、彩色機殼的移動電話開始認識諾基亞的，但要真正了解諾基亞，就不能不看看在諾基亞手機悅耳鈴聲的背后蘊藏著什么，不能不研究諾基亞的治理文化。為此我們與人力資源部經理常楊先生的交談重點，確實是請教這方面的問題

13、。那個地點，我們能夠通過諾基亞企業(yè)價值觀專門好地去體會它的企業(yè)文化。第一條確實是顧客中意。諾基亞人認為要隨時能夠發(fā)覺顧客的需要；要尊重和關懷顧客；而更重要的是要為顧客帶來價值。在實際工作中又該如何使顧客中意呢？一，諾基亞人十分鄙視循規(guī)蹈矩的工作方式，即不能只明白遵守規(guī)章制度，而不重視在工作中想方法解決顧客的問題，或提出好的建議。二，諾基亞人也不觀賞有方法但沒有信心，不愿也不敢大膽實施方法的行為。諾基亞鼓舞職員從各方面努力學習，用知識去改善自己的工作；諾基亞更欣賞永無止境地為顧客制造價值的行動。如時時問自己：“我如何樣改善我的工作？我如何樣才能關心顧客？如何樣才能使他們的情況辦得更好？”在諾基亞

14、，制造價值是最受尊敬的行為。對每位職員來講，滿足客戶的各種需求，不能有半點虛掩之心和作態(tài)，已成為共識。而這在以速度為王的高科技領域，在競爭激烈的市場中，也正成為共識。諾基亞“以人為本”的價值觀中，突出了尊重人，即尊重客戶，尊重職員。尊重職員，又在于不僅僅是尊重人格，而且尊重職員的責任感和成就感，尊重職員獨立作出決定的意愿，因為這是人的需求本質。諾基亞鼓舞職員在實際工作中時時擁有成就感，始終保持旺盛的工作熱情；但同時職員也應有專門清醒的意識：工作是為了共同的愿景和目標，我要考慮的是如何為總目標做貢獻，我們共享知識就能解決問題，我要向網絡系統中的一個組成部分那樣去發(fā)揮作用。諾基亞的追求是永做典型的

15、學習型組織。在諾基亞的企業(yè)價值觀中，“不斷學習”永久是對公司與職員的鞭策。它的具體要求是：勇于創(chuàng)新，不怕失?。活^腦清醒，永不自滿，思維開放。那種把進展看作是公司考慮的情況，對學習沒有興趣的人沒有出路。只有在各種情況中都能抓住機會學習，愉快地享用知識的人，才是諾基亞人?？课幕寗拥念I導理念諾基亞遍布全球的職員達5萬之多，芬蘭本部有2萬余人。我國的東莞、蘇州、北京都有它的生產基地，共有職員4千多人。如此龐大的跨國公司如何進行治理？如何讓企業(yè)價值觀渾然融入職員自身的價值行為中去？諾基亞人有一套自己的做事方法，這確實是聞名的“諾基亞之路”?！耙詢r值觀為基礎的領導，以事實為基礎的治理”，這是諾基亞領導企

16、業(yè)的準則。諾基亞專門重視領導與治理之間的區(qū)不和平衡。領導是靠阻礙力，治理則是靠權力，阻礙力與權力是不一樣的。諾基亞的部門與部門之間、經理與職員之間，從沒有誰有權力講：你應該如何做！而是在職員做出決定前，阻礙他去做出好的選擇。諾基亞特不強調如何去阻礙不人，而不是靠權力來治理人。因此，在實現“以價值觀為基礎的領導”時，諾基亞始終在查找和保持一種領導與治理之間的平衡，也確實是通過領導的阻礙力，使企業(yè)的價值觀滲透到職員的價值觀中去。由此而來，也就形成了諾基亞的治理是“以事實為基礎的治理”，即重在看效果。效果是什么?確實是職員的聰慧和才能、職員的潛能、職員的制造力得以充分發(fā)揮，從而使整個公司、整個團隊能

17、不斷地制造新的價值。在獨特的領導觀念下，就有了獨特的治理機制、治理模式，它能夠由四句話構成：一是一切企業(yè)活動都以價值觀、個人潛能為基礎；二是企業(yè)要給職員一個寬敞的活動平臺；三是時時刻刻要讓每一位職員都在從事最能產生效果的活動；四是要有步驟地走向成功。諾基亞為了保證職員差不多上志同道合的人，他們把招聘看得特不重要，認為只有請到了個人價值觀相類似的人，才有可能使公司的價值觀和每個人的價值觀一致，才有可能雙贏。這好比海上冰山，人的知識、能力、交際等外在的表現猶如露在水面的部分，是能夠看得見的；但人的內心世界，猶如海水下面的部分，是一種更豐富多彩的東西，如個性、激情。人被什么東西所激勵？人的興奮點在哪

18、兒？人最感興趣的是什么？等等，這些差不多上人內心深處的東西，這之中有些是后天難以改變的。對公司來講，運營、治理、財務等，這些東西也是外在的，公司的價值觀則是內在的，是要得到每個職員認可的。個人要在公司取得成功，公司要保證自身的成功，關鍵就在于個人內在的東西與公司內在的東西能保持專門多的一致。因此，諾基亞招聘時特不看中個人價值觀的取向，而在往后的培訓中，公司也會在這方面給以極大的重視。續(xù)系統的職員生涯規(guī)劃 諾基亞每半年會做一次調查。這時，經理會與職員坐下來交談：你上一時期的目標是什么？你做得如何樣？你現在的知識、水平如何樣？能力如何樣？與你工作需求的關系如何樣？你職位的技術要求如何樣？隨后會整理

19、成系統文件，從中能夠了解到職員的目前狀況，或許他有6項符合要求，有3項不符合要求。如此，經理能夠和職員接著討論出他下一個時期的進展打算：需不需要上課？需要上什么樣的課？也許他臨時不需要上課，而只需要與人交談，談技術、談心理；也許他只要更多地讀些書，或者掌握更新的信息；或許他不需要與直線經理交談，而需要跟其他的負責人交談。諾基亞充分尊重職員個人的選擇，同時每年保證職員有三個星期的專門學習時刻。公司依照調查和詳細的投資分析，每年會投入龐大、精確而又符合職員需要的培訓費。諾基亞有自己的諾基亞大學，那個地點每年會隨時從外界選擇各類課程，通過改善使之符合公司需要，然后由專業(yè)教師授課；有時諾基亞也會聘請世

20、界頂級專家進行教學或講座。諾基亞還建立了網上學習，諾基亞有一個遍布全球的內部公共網絡，盡管對外界有專門多的愛護系統，但公司信奉以最小化的秘密面對職員，職員能夠從網上下載大量的最新資料。從課堂到網上，諾基亞每年要針對職員的各種不同需要開出400多門課，這就給職員提供了專門多學習機會。只要你是一個情愿學習的人，諾基亞的這些課程設置就能保證你在那個變化專門快的世界里，隨時抓住最新的東西。自我激勵的用人治理諾基亞在用人治理上是極其寬松的。除了總部、工廠外，諾基亞的職員，也確實是技術工人、工程師等，大部分是在不處、在分布專門廣的網點上工作，因此諾基亞是一種全新的治理方式。諾基亞的職員完全不需要靠任何強制

21、的壓力去做事，同時，由于技術工作性質所決定，職員的工作效率也不可能用時刻來限制。那么靠什么來治理？常楊先生談道：諾基亞公司有專門明確的目標，諾基亞職員自己也有專門明確的目標。越是技術化程度高的公司，就越是要發(fā)揮職員自己的主動性，價值觀對我們來講是最重要的。任何強迫治理都必將帶來職員的抵抗，其結果是降低職員的自我激勵性，因此惟一要做的是靠職員自我內在的激勵去做事。職員的自我激勵，本質上體現在職員要求不斷地自我創(chuàng)見、自我進展，同時也需要公司承認。因此公司對即使是做最一般工作的工程師，對每個職位都會有不同級不的確信。假如你達到了最高一級的工作能力，就會被稱為世界級水平。假如世界上有什么項目的時候，都

22、需要你去做支持，尤其要做答疑解惑的大師。每個人的方法也許不一樣，公司也就為職員的進展提供了差不多的三種方向：第一種，做治理者，發(fā)揮出善于日常治理、調配各種資源的能力；第二種，做專業(yè)技術尖子，追求世界級的技術水平；第三種，做項目經理，這需要有技術、治理等更全面的鍛煉。項目或者一年，或者時刻更長，但隨著項目的完成更易給人一種成就感。同時，公司不管是地區(qū)性部門，或功能性部門，專門重要的一項工作確實是去了解職員的方法，并關心他們去實現。職員假如在某一崗位上不是專門適合做這項工作，這并不意味著沒有進展，而是意味著能夠向專門多方面去選擇，因此公司做的不是去管職員，而是確實去幫職員。諾基亞的職員在工作調動上

23、是開放式的，有專門大的自由度。你能夠在公司的全球網絡上查尋工作崗位，公司的內部招聘系統也極其完善。只要在公司干夠兩年，你認為某一個崗位更適合你，你甚至不用跟部門經理商量，而只要通過對方部門考核同意就行，也不管那個部門是在美國，依舊在英國。而你現在的工作也專門快會通過系統，調配來合適的人選。諾基亞鼓舞職員在盡可能多的崗位上學習、鍛煉、提高，諾基亞也從來不在職員進修培訓后，要求他為公司提供有償服務期限。被命名為“諾基亞之路”的各種討論會，則是諾基亞每年從下至上、從上到下的頭腦風暴會。正是通過這種團隊內部的交流與整合，迸發(fā)出新的思想火花，形成新的行動策略，而又迅速傳達到全球每個區(qū)域、每個站點、每個職

24、員。常楊先生專門確信地講：“只要你走進諾基亞，你碰到任何一個諾基亞職員，他都能專門好地向你講述公司的價值觀，公司當前的工作宗旨是什么?！薄爸Z基亞之路”，是保證諾基亞高效運轉的特有方式，它包括諾基亞的價值觀、諾基亞的組織能力、諾基亞的運作步驟與過程。在那個基礎上，諾基亞奠定了它今天和以后的強大實力，不斷提高著諾基亞的治理水平，而這一切的本質，是為了推進諾基亞的整體能力，是為了適時地形成公司最好的運作模式，是為了諾基亞忠實的顧客和諾基亞自身的成長。諾基亞永恒的追求諾基亞，是當今世界高科技領域成功企業(yè)的縮影。它啟發(fā)著人們，科技與文化，越來越成為企業(yè)叱咤沙場的兩把利劍，而文化這把劍更具有鋼的柔韌性。諾

25、基亞的企業(yè)價值觀，諾基亞特有的做事方式，促成了諾基亞所追求的伙伴關系：公司對職員的期望，也正是公司所給予職員的；職員與公司共同成長，相互中意，由此達到最佳平衡。如此的團隊協作，打開了每一位職員聰慧智慧的腦袋。他們追求創(chuàng)新，他們有條件創(chuàng)新；他們追求自我價值的實現，同時他們更追求企業(yè)價值的實現。如此的團隊協作，使尊重人體現在了最本質的方面。諾基亞認為：每一位職員，差不多上一個獨立的人，是自己能夠作出決定的人，是能夠負責任的人。因此，每一位職員站在一個點上，他對問題的看法、考慮，可能會不夠成熟，不太清晰，甚至對自己的進展不太明確，這就需要公司適時地提供各種關心，從而達到把職員個人的進展與公司以后的進

26、展專門好地聯系在一起。溝通，成為了諾基亞公司人際網絡中緊密上、下、左、右聯系的最好紐帶。總裁奧利拉在談起他多年工作的成功體會時，真誠地講：最有意義的事是學會了如何樣與周圍的人一道工作。如此的團隊協作，使諾基亞每一位職員真正有了主人翁的感受，因為他能夠自覺地、最大限度地把自己的志趣、才智與公司的需要、社會的需要有機地結合在一起。每一位職員、每一位經理，直到總裁，各司其職，各主其事，真正體現了只有崗位的不同，沒有等級的高低。那種陳舊的資本剝削意識已絲毫不存在于那個地點的人們頭腦之中，每個人都在制造價值，實現價值。如此的團隊協作所制造的價值得到了社會的認可，公司也就提供給了職員極具市場競爭力的工資和

27、待遇。職員有了物質上的保證，得到了人的價值的確信，成就了事業(yè)上的追求，他們對公司是眷念的，他們在公司是自豪的。從80年代至今，諾基亞在全世界的公司幾乎沒有辭退現象，沒有人才流失現象。諾基亞確信，它的核心價值觀，有助于全體職員建立起第一流的行為準則；它關于在諾基亞一起工作的職員來講，無疑構成了一個共同的契約，使大伙兒有了共同的語言，形成了一種共享哲學?，F在我們要問的是，“諾基亞文化現象”源自于什么？講明了什么？目前關于我們的企業(yè)具有現實的可操作性嗎？這也許是一個更有意義、更需要深入探討的課題。顯然，諾基亞文化現象，它是伴隨著生產力的變革而來、伴隨著科學技術的進步而來，它源自于先進的生產力進展對生產關系調整的需要和可能；同時，它也源自于古老的西方文明中的自由、平等、民主、獨立的思想精髓與現代開放式全球社會的融合，它適應了當今世界市場競爭與資源整合，尤其是人的資源整合的需要。諾基亞企業(yè)文化現象，代表著進步的企業(yè)進展方向。那么，中國企業(yè)需要如此的民主文化精神，人文企業(yè)價值觀嗎？回答是不言而喻的。事實上，我們的