來(lái)自彼得·杜拉克60條忠告

1、來(lái)自彼得60條忠告現(xiàn)代管理學(xué)大師中的大師德魯克1954年，德魯克首次提出“管理學(xué)”概念被西方學(xué)界尊為“大師中的大師”！ 現(xiàn)代管理學(xué)之父德魯克去世 美國(guó)當(dāng)?shù)貢r(shí)間2005年11月11日上午，95歲高齡的現(xiàn)代管理學(xué)教父彼得德魯克“因自然原因”在洛杉磯附近的家中辭世。 出生于1909年11月19日的德魯克最終沒(méi)能等來(lái)自己96歲的生日，卻在人們不經(jīng)意間撒手人寰。 永遠(yuǎn)的管理大師德魯克 無(wú)論是第五項(xiàng)修煉的倡導(dǎo)者 彼得.圣吉，市場(chǎng)營(yíng)銷之父菲利浦.科特勒，領(lǐng)導(dǎo)力大師約翰.科特，還是英特爾公司總裁安迪.格魯夫，微軟董事長(zhǎng)比爾.蓋茨，通用電氣公司CEO杰克.韋爾奇以上這些大家耳熟能詳?shù)娜宋?，在管理思想和管理?shí)踐方

2、面都受到了彼得.德魯克的啟發(fā)和影響。德魯克先生被稱為大師中的大師，不僅因?yàn)樗乾F(xiàn)代管理學(xué)的奠基人，目標(biāo)管理的創(chuàng)建者，他在市場(chǎng)、創(chuàng)新、變革、戰(zhàn)略、知識(shí)管理、21世紀(jì)管理者的挑戰(zhàn)等方面的真知灼見(jiàn)，也讓諸多管理大師和成功企業(yè)家從中受益。德魯克在企業(yè)界的影響 “只要一提到彼得 德魯克的名字，在企業(yè)的叢林中就會(huì)有無(wú)數(shù)雙耳朵豎起來(lái)聽?！?哈佛商業(yè)評(píng)論深受德魯克影響的企業(yè)領(lǐng)袖在所有的管理學(xué)書籍中，德魯克的著作對(duì)我影響最深。 微軟總裁 比爾蓋茨德魯克是我心目中的英雄。他的著作和思想非常清晰，在那些對(duì)時(shí)髦思想狂熱的人群中獨(dú)樹一幟。 英特爾主席 安德魯格魯夫彼得德魯克生平（1）1909年11月19日生于維也納，父

3、親為奧國(guó)財(cái)務(wù)官員，曾創(chuàng)辦薩爾茨堡音樂(lè)節(jié)，母親是奧國(guó)率先讀醫(yī)科的婦女之一。1938年父母因反對(duì)納粹，逃往美國(guó)，父親任大學(xué)教授，1967年逝世。1931年德魯克獲法蘭克福法學(xué)博士。1942年受聘為通用汽車公司顧問(wèn)。1946年出版公司的概念，對(duì)成功的大企業(yè)有細(xì)膩而獨(dú)到的分析。1954年出版管理實(shí)踐，奠定大師的地位，并標(biāo)志著管理學(xué)的誕生。彼得德魯克生平（2）1966年出版卓有成效的管理者成為經(jīng)典之作。1973年出版管理：任務(wù)、責(zé)任、實(shí)踐巨著，該書被譽(yù)為“管理學(xué)”的“圣經(jīng)”。2002年6月20日，美國(guó)總統(tǒng)喬治W布什宣布彼得德魯克成為當(dāng)年的“總統(tǒng)自由勛章”的獲得者，這是美國(guó)公民所能獲得的最高榮譽(yù)。至今已出

4、版超過(guò)30本書，在哈佛商業(yè)評(píng)論發(fā)表文章已超過(guò)30篇，被譽(yù)為“現(xiàn)代管理之父”等。Drucker 在國(guó)內(nèi)另一譯名為“杜拉克”。德魯克與中國(guó)管理者的培訓(xùn) 對(duì)于中國(guó)管理者的培訓(xùn)，90多歲高齡的德魯克一直親力親為，免費(fèi)提供技術(shù)和業(yè)務(wù)的咨詢和幫助。德魯克在給北京光華德魯克研究會(huì)的開幕詞中這樣寫道：“管理者不能依賴進(jìn)口，即便是引進(jìn)也只是權(quán)宜之計(jì)，而且也不能大批引進(jìn)。中國(guó)的管理者應(yīng)該是中國(guó)自己培養(yǎng)的，他們深深扎根于中國(guó)的文化，熟悉并了解自己的國(guó)家和人民。只有中國(guó)的人才能建設(shè)中國(guó)，因此快速培養(yǎng)并使卓有成效的管理者迅速成長(zhǎng)起來(lái)是中國(guó)面臨的最大需求，也是中國(guó)的最大的機(jī)遇?！钡卖斂俗詈笠徊恐?006年1月出版 19

5、54年德魯克首次提出“管理學(xué)”概念，隨后于1973年出版的管理：任務(wù)、責(zé)任、實(shí)踐一書被許多國(guó)家的企業(yè)與學(xué)術(shù)界奉為管理學(xué)“圣經(jīng)”。在管理學(xué)界乃至企業(yè)界，“只要一提到彼得德魯克，在企業(yè)的森林里就會(huì)有無(wú)數(shù)雙耳朵豎起來(lái)聽”。德魯克在管理學(xué)方面的真知灼見(jiàn)不但影響著美國(guó)企業(yè)和美國(guó)的管理者，同時(shí)也深刻影響了中國(guó)的企業(yè)和中國(guó)的管理者。德魯克一生筆耕不斷，自1939年發(fā)表首部著作經(jīng)濟(jì)人的末日：論極權(quán)主義的根源以來(lái)，德魯克共發(fā)表了39部著作，最后一部Effective Executive in Action將于2006年1月出版。德魯克關(guān)鍵五問(wèn)題我們的事業(yè)是什么？誰(shuí)是您的客戶？什么是客戶認(rèn)可的價(jià)值？您從客戶那里獲

6、得的成果是什么?您的客戶戰(zhàn)略是否與您的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略配合得很好?這五個(gè)問(wèn)題融匯了德魯克先生60多年為眾多世界知名企業(yè)做顧問(wèn)咨詢的經(jīng)驗(yàn)。德魯克把企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃簡(jiǎn)化為一個(gè)決策者可以馬上使用的管理工具。使用這個(gè)工具，可以解決您的企業(yè)為什么存在，如何定位，如何制定長(zhǎng)期目標(biāo)和短期目標(biāo)，如何取得卓越成效等一系列決策問(wèn)題。來(lái)自彼得杜拉克的60條忠告 個(gè)人修煉能力忠告1了解自身的長(zhǎng)處、知道如何提升長(zhǎng)處、明白自己的限制，這些是不斷學(xué)習(xí)的關(guān)鍵組織只要有任何重大決策，都應(yīng)該寫下他們預(yù)期此舉會(huì)有什么影響。9個(gè)月后，再就實(shí)際結(jié)果與預(yù)期進(jìn)行比較。這樣一來(lái)，組織便能了解，哪些地方做得不錯(cuò)，具有哪些長(zhǎng)處；以及哪些地方做得不好，具有

7、哪些短處。這也是杜拉克奉行的“反饋比較法”，是了解自己很重要的步驟。忠告2一開始就要做正確的事，而不是還過(guò)得去的事杜拉克認(rèn)為：每個(gè)人到最后都會(huì)妥協(xié)，要是不知道什么是正確的事，就無(wú)法分辨什么是正確的妥協(xié)，到最后往往就會(huì)做出錯(cuò)誤的妥協(xié)。忠告3成功的最佳方法，就是跟對(duì)一個(gè)平步青云的成功上司列出你的上司名單，每年至少拜訪每個(gè)人一次，問(wèn)他們：“我所做的哪些事，以及我部屬做的哪些事，對(duì)你的工作有幫助？”以及“我們做的哪些事妨礙了你，讓你的工作不順利？”你的責(zé)任是讓你的上司覺(jué)得輕松愉快，因?yàn)槟愕墓ぷ骺梢詮?qiáng)化他們的長(zhǎng)處，而非受限于他們的短處。要讓上司相信，他手下的經(jīng)理人會(huì)設(shè)法發(fā)現(xiàn)他的長(zhǎng)處，并且也會(huì)保護(hù)上司的弱

8、點(diǎn)。個(gè)人修煉能力忠告4著眼于任務(wù)，而不是自己。重要的是任務(wù)，你不過(guò)是仆人杜拉克認(rèn)為：領(lǐng)導(dǎo)者的基本能力之一，就是領(lǐng)悟到自己和任務(wù)比起來(lái)，是微不足道的，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者看重任務(wù)甚于自己。而某些以自我為中心的領(lǐng)導(dǎo)者喜歡搞個(gè)人崇拜，希望借此延伸自己的使命，這并不可取。忠告5大部分人都不能發(fā)揮所學(xué)，所知道的可能是所用的好幾倍大部分人都無(wú)法把自己擁有的各種知識(shí)加以整合，因而不能把它用在實(shí)務(wù)工作上。忠告6任何一個(gè)有知識(shí)的人，只要在4或5年內(nèi)沒(méi)有學(xué)習(xí)新知，就會(huì)跟不上時(shí)代各領(lǐng)域的知識(shí)變化太快，每隔7年就會(huì)折半，除非知識(shí)工作者在工作上不斷學(xué)習(xí)，否則很快就會(huì)落伍。個(gè)人修煉能力忠告7口號(hào)、義務(wù)、昨天的問(wèn)題，是妨礙效率的最大

9、元兇忠告8負(fù)責(zé)是成功的關(guān)鍵因素只要能對(duì)自己負(fù)責(zé)，其它的事自然就會(huì)水到渠成。而對(duì)你最重要的事，不是地位，而是責(zé)任；為了讓自己有責(zé)任感，你必須非常認(rèn)真地看待自己的工作：我一定要和工作一起成長(zhǎng)。忠告9對(duì)自我的要求如果不高，就會(huì)對(duì)自我的成長(zhǎng)造成阻礙如果能嚴(yán)格地自我要求，就可能成為一個(gè)杰出的人物；而其中所付出的心力，并不會(huì)比那些一事無(wú)成的人多。個(gè)人修煉能力忠告10你只能憑借著你所有的一切來(lái)努力，建立起自己的績(jī)效紀(jì)錄，而這也是可以增進(jìn)別人信任及支持你的唯一條件工作者的首要責(zé)任，便是確定你可以把自己所有的潛能都發(fā)揮出來(lái)，而這都是為了你自己。忠告11有效的管理者著重貢獻(xiàn)他們會(huì)從工作著眼，并使工作朝著目標(biāo)前進(jìn)。

10、他們會(huì)自問(wèn)：“我該貢獻(xiàn)什么，才能大幅影響我任職機(jī)構(gòu)的績(jī)效和成果？”他強(qiáng)調(diào)的是責(zé)任。結(jié)果，貢獻(xiàn)愈大，影響力愈大。忠告12對(duì)于你不太勝任的領(lǐng)域，要盡可能花費(fèi)最少的力氣要從“不太勝任”進(jìn)步到“馬馬虎虎”，其中所花費(fèi)的精力和功夫，遠(yuǎn)多于從“一流表現(xiàn)”提升到“優(yōu)秀卓越”。個(gè)人修煉能力忠告13如果你發(fā)現(xiàn)自己身在一個(gè)不適合你的組織，例如：組織很腐敗，或是你的表現(xiàn)不能受到上司肯定，離職會(huì)是一個(gè)正確的決定，能不能升遷，反而不應(yīng)該是離職的理由忠告14一旦覺(jué)得自己對(duì)例行性的公事開始熟悉后，那就是該強(qiáng)迫自己有所改變的時(shí)機(jī)了，就像植物一樣，需要被換盆子栽種忠告15自我管理的第一步，就是要為你的人際關(guān)系負(fù)責(zé)大多數(shù)人都要與

11、他人共事，并透過(guò)其他人得到成果。因此，良好的人際關(guān)系的唯一定義是，對(duì)自己的工作與待人的關(guān)系上，都很強(qiáng)調(diào)貢獻(xiàn)。善于與人相處，并不就代表?yè)碛辛己玫娜穗H關(guān)系；績(jī)效，才是正當(dāng)?shù)娜穗H關(guān)系。忠告16老板的一言一行、隨口說(shuō)的評(píng)論、習(xí)慣，甚至他的癖好，在部屬眼中都被認(rèn)為是經(jīng)過(guò)老板設(shè)計(jì)、安排，而且充滿意義的時(shí)間管理能力忠告17時(shí)間是最珍貴的資源，不能管理時(shí)間，便什么也無(wú)法管理高效能經(jīng)營(yíng)者不會(huì)一開始就做計(jì)劃，而是先檢討他們把時(shí)間花在哪些事情上。接下來(lái)再開始管理時(shí)間，少花點(diǎn)時(shí)間在沒(méi)有生產(chǎn)力的事情上。最后，再把可以支配的時(shí)間，整合成較長(zhǎng)的時(shí)段。忠告18一個(gè)人能完成許多大事的秘訣就是，一次只做一件事愈能集中時(shí)間、精力及

12、資源，就能完成更多任務(wù)。許多一事無(wú)成的人，通常會(huì)同時(shí)辛苦地做很多事情。領(lǐng)導(dǎo)能力忠告19執(zhí)行長(zhǎng)如果在公司里有“友誼”，就無(wú)法保持公正客觀杜拉克始終對(duì)前通用汽車執(zhí)行長(zhǎng)斯隆（Alfred P.Sloan. Jr.）贊譽(yù)有加。斯隆曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：執(zhí)行長(zhǎng)必須不論個(gè)人好惡，一律包容部屬的工作方式。朋友是造成不客觀的原因，執(zhí)行長(zhǎng)看人的惟一標(biāo)準(zhǔn)就是績(jī)效和品德。忠告20要知識(shí)工作者發(fā)揮生產(chǎn)力，便要視他們?yōu)椤⒋麄優(yōu)橘Y源，而非成本用人之短，是一項(xiàng)威脅；用人之長(zhǎng)，則是一項(xiàng)資源。用人之長(zhǎng)，才能發(fā)揮生產(chǎn)力。忠告21有效的領(lǐng)導(dǎo)者不一定要很聰明，而是要言行一致“言行一致”就是指“說(shuō)到做到、以身作則”，才會(huì)獲得部屬信任。忠告22有

13、效能的領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為：他應(yīng)該為同事及部屬所犯的錯(cuò)，負(fù)起最終的責(zé)任同時(shí)，他也會(huì)視同事及部屬的成功為他的成功，而不是對(duì)他的威脅。決策能力忠告23有效管理者不用做太多決策，他們只負(fù)責(zé)重大的決策有時(shí)候，不做任何決策可能正是最佳的決策。因?yàn)槊總€(gè)決策都像是一次外科手術(shù)，對(duì)身體都是一種干預(yù)，都會(huì)有休克的風(fēng)險(xiǎn)。除非萬(wàn)不得已，一位優(yōu)秀的外科醫(yī)師絕不輕言動(dòng)刀。忠告24決策者的決定都必須考慮“已經(jīng)發(fā)生的未來(lái)”決策者必須注意，哪些過(guò)去發(fā)生的事情，并不符合他們現(xiàn)在的假設(shè)。也就是說(shuō)，他們賴以決策的前提可能已經(jīng)過(guò)時(shí)。這時(shí)，他們可能需要一套新的知識(shí)架構(gòu)，以從當(dāng)今的市場(chǎng)中勝出。忠告25策略決策者面臨的問(wèn)題，不是組織在未來(lái)應(yīng)該做些什

14、么，而是“我們現(xiàn)在必須做什么，才能對(duì)不確定的未來(lái)做好準(zhǔn)備？”決策能力忠告26愈優(yōu)秀的人，犯的錯(cuò)就愈多這是因?yàn)樗麜?huì)想嘗試新的事物。而一個(gè)從來(lái)不犯錯(cuò)的人，尤其是不犯大錯(cuò)的人，絕對(duì)不該被提拔擔(dān)任高階工作，因?yàn)樗谋憩F(xiàn)一定平庸。忠告27任何企業(yè)如果試圖將責(zé)任和決策都集中在高層身上，必會(huì)招致毀滅這樣的組織就如同恐龍一樣，試圖用一個(gè)微小、集中的神經(jīng)系統(tǒng)來(lái)控制龐大的身軀，但因?yàn)闊o(wú)法適應(yīng)環(huán)境的快速變遷，終致滅亡。忠告28高層主管接班人的人選是最重要的人事決策，一旦做錯(cuò)，也最難挽回什么樣的人不應(yīng)該成為接班人？第一，他不該和即將卸任的主管像是同一個(gè)模子刻出來(lái)的；第二，跟隨主管數(shù)十年卻從未有獨(dú)自決策經(jīng)驗(yàn)的助理，也不

15、適合；第三，銜著金湯匙出生的天之驕子也不適合，他們是媒體寵兒，但卻可能對(duì)績(jī)效表現(xiàn)避之惟恐不及。組織與個(gè)人忠告29組織的目的在于使平凡人做不平凡事組織要讓每一個(gè)人的長(zhǎng)處發(fā)揮貢獻(xiàn)，用人之長(zhǎng)，納人之短，就能使組織做出不平凡的事。忠告30組織的精神是由高層領(lǐng)導(dǎo)人塑造的優(yōu)良的企業(yè)來(lái)自優(yōu)良的高層領(lǐng)導(dǎo)，如果企業(yè)腐化，也是由于高層主管腐化所致。部屬可以原諒主管的無(wú)能、粗心、善變或態(tài)度惡劣，可是他們卻無(wú)法寬待品格低劣的人，以及當(dāng)初選用這種人的管理階層。忠告31組織是以信任為基礎(chǔ)，信任的基礎(chǔ)則是溝通和互相了解組織中的每個(gè)人都不一樣，但重點(diǎn)是每個(gè)人是否都能有所表現(xiàn)。你應(yīng)該讓一起工作的人知道你如何工作，你也必須了解其

16、他同事的長(zhǎng)處、工作方式及價(jià)值觀，整個(gè)團(tuán)體才會(huì)有穩(wěn)定的績(jī)效表現(xiàn)。企業(yè)經(jīng)營(yíng) 忠告32如果企業(yè)的態(tài)度只是要規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，到頭來(lái)反而會(huì)承擔(dān)最大、最不理性的風(fēng)險(xiǎn)，也就是要承擔(dān)“什么都不做”的風(fēng)險(xiǎn)忠告33在變動(dòng)的時(shí)代中，任何成長(zhǎng)策略的第一要?jiǎng)?wù)，就是系統(tǒng)化地拋棄過(guò)去，再加上有系統(tǒng)地集中資源忠告34要改變專門化與多元化之間的平衡，有時(shí)候最好的方式就是“兼并”兼并，經(jīng)常是為企業(yè)注入新能力及新知識(shí)的最佳途徑。忠告35企業(yè)要問(wèn)自己的第一個(gè)問(wèn)題就是，“哪些是我們過(guò)去一直做得很好，而且也不會(huì)感到特別吃力，但其他人卻沒(méi)辦法做好的工作？”接著再問(wèn)“哪些是我們做得不好，但其他人卻似乎是毫不費(fèi)力就完成的工作？”企業(yè)經(jīng)營(yíng) 忠告36企

17、業(yè)的目的是要?jiǎng)?chuàng)造顧客，因此企業(yè)只有兩種基本功能：行銷與創(chuàng)新忠告37壟斷企業(yè)不會(huì)有所謂的領(lǐng)導(dǎo)地位，因?yàn)轭櫩透緞e無(wú)選擇壟斷企業(yè)的顧客隨時(shí)都在等待第二個(gè)供應(yīng)商的出現(xiàn)，一旦出現(xiàn)，顧客就會(huì)立刻蜂擁而上。忠告38企業(yè)內(nèi)部只有“成本中心”，而“利潤(rùn)中心”是個(gè)誤稱企業(yè)只有在顧客付錢買了公司的產(chǎn)品或服務(wù)后，才會(huì)產(chǎn)生利潤(rùn)。而只要公司不結(jié)束，利潤(rùn)就必須不斷地再投入生產(chǎn)，因而始終被視為成本。企業(yè)經(jīng)營(yíng) 忠告39控制成本要針對(duì)大項(xiàng)目。削減5萬(wàn)美元與削減500萬(wàn)美元的成本一樣，都是要耗費(fèi)10%的精力。忠告40每個(gè)組織都需要的一項(xiàng)核心能力就是“創(chuàng)新”杜拉克認(rèn)為創(chuàng)新有三種：產(chǎn)品與技術(shù)的創(chuàng)新、社會(huì)創(chuàng)新（產(chǎn)品上市后對(duì)消費(fèi)者價(jià)值的

18、改變及創(chuàng)造），以及管理創(chuàng)新（產(chǎn)品或服務(wù)通過(guò)流程改變以提高消費(fèi)者的滿足感）。忠告41根據(jù)對(duì)市場(chǎng)和顧客的貢獻(xiàn)，衡量創(chuàng)新企業(yè)衡量創(chuàng)新的那把尺，不在于科技上的突破，而在于創(chuàng)新對(duì)顧客及市場(chǎng)的重要性：是否能創(chuàng)造新價(jià)值，使顧客更加滿足？這里有個(gè)顯而易見(jiàn)的例子：“分期付款”對(duì)顧客及市場(chǎng)造成的動(dòng)機(jī)，絕不亞于20世紀(jì)其他的偉大科技發(fā)明，這就是社會(huì)創(chuàng)新。企業(yè)經(jīng)營(yíng) 忠告42對(duì)公司、產(chǎn)業(yè)可能造成重大影響的科技，其實(shí)源自本業(yè)外的領(lǐng)域異業(yè)的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，往往會(huì)為企業(yè)帶來(lái)異想不到的好點(diǎn)子。比如說(shuō)，最初用在裝盛谷物的大袋子上的拉鏈，最后卻在成衣業(yè)發(fā)揚(yáng)光大；而發(fā)明掀起通訊革命的光纖電纜企業(yè)，并非美歐的大型通訊實(shí)驗(yàn)室，而是一家玻璃制

19、造公司康寧（Corning）。忠告43成功企業(yè)家不會(huì)坐等“福至心靈”，等待天外飛來(lái)一個(gè)好點(diǎn)子才行動(dòng)，他們會(huì)從動(dòng)手做當(dāng)中發(fā)掘好構(gòu)想忠告44主動(dòng)淘汰自己的產(chǎn)品、流程或服務(wù)，是避免被對(duì)手淘汰的惟一途徑創(chuàng)新組織不會(huì)將資源或時(shí)間用于捍衛(wèi)昨日，而是按部就班地放棄昨日，如此便能釋出資源，尤其是資源中最重要的人才資源，為創(chuàng)新事物而努力。企業(yè)經(jīng)營(yíng)忠告45預(yù)測(cè)未來(lái)是自找苦吃沒(méi)有預(yù)測(cè)這回事。打理手頭上已經(jīng)擁有，而且能創(chuàng)造應(yīng)該創(chuàng)造的未來(lái)，才是最該做的事。忠告46要成功地管理變革，最有效的方法就是主動(dòng)創(chuàng)造變革忠告47抗拒變革源自于無(wú)知，以及對(duì)未知世界的恐懼。我們必須把變革視為機(jī)會(huì)，才不會(huì)感到恐懼忠告48現(xiàn)行的企業(yè)應(yīng)該設(shè)

20、計(jì)一套以創(chuàng)新精神為中心的組織企業(yè)應(yīng)該確保所有的報(bào)酬、激勵(lì)措施、薪資、人事決策及政策等，都會(huì)對(duì)正確的創(chuàng)新態(tài)度給予獎(jiǎng)勵(lì)，而不是造成妨礙。企業(yè)經(jīng)營(yíng) 忠告49在創(chuàng)新概念獲得證明之前，創(chuàng)新型企業(yè)永遠(yuǎn)會(huì)支持一個(gè)人或一個(gè)團(tuán)隊(duì)，而不是支持一項(xiàng)“方案”支持方案，只是支持一個(gè)未知數(shù)；支持一個(gè)人或團(tuán)隊(duì)，卻能激發(fā)他們的動(dòng)力。忠告50變革領(lǐng)導(dǎo)者的第一套預(yù)算是營(yíng)運(yùn)預(yù)算，顯示維持現(xiàn)有業(yè)務(wù)的支出。變革領(lǐng)導(dǎo)者還要有第二套預(yù)算，那就是針對(duì)未來(lái)發(fā)展忠告51創(chuàng)新永遠(yuǎn)得接近市場(chǎng)，專注于市場(chǎng)，并且由市場(chǎng)來(lái)推進(jìn)創(chuàng)新是對(duì)社會(huì)經(jīng)濟(jì)體系的一種巨大的影響，連帶成為顧客行為的一種改變。企業(yè)經(jīng)營(yíng) 忠告52創(chuàng)新必須讓普通人也會(huì)操作創(chuàng)新并不是耍小聰明。不要分心，不要一