管理學課件(組織)

1、第十三章 組織結(jié)構(gòu)設計 組織結(jié)構(gòu)設計的基礎理論 組織結(jié)構(gòu)類型 組織設計的目的、任務和原則 組織設計的權(quán)變因素1 第一節(jié) 組織與組織設計一、組織與組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)涵 組織是人們?yōu)榱藢崿F(xiàn)某一特定的目標而形成的系統(tǒng)集合體，它由一個特定的目的，由一群人所組成，有一個系統(tǒng)化的結(jié)果（名詞屬性）。 組織是一種活動，即組織工作，按照一定目的和程序確定組織特定的組織結(jié)構(gòu)以實現(xiàn)組織目標的過程。（動詞屬性） 2二、組織的構(gòu)成要素 （1）組織目標 （2）分工與合作 （3）權(quán)力與責任制度 權(quán)力是指成功地影響他人的能力。 職權(quán)是組織官方承認的一種合法化力，組織中每位職員都有某種特定的職權(quán)。 （4）組織環(huán)境3三、組織的分類 1

2、、按組織的性質(zhì)來分（1）經(jīng)濟組織； （2）政治組織 (3)文化組織 (4)群眾組織 (5)宗教組織2、按組織的服務對象 （1）公益組織 （2）企業(yè)組織 （3）服務組織 （4）互利組織43、按人員的順從度劃分 （1）強制型組織 （2）功利型組織 （3）規(guī)范性組織4、按組織的利益受惠劃分 （1）互利組織 （2）服務組織 （3）實惠組織 （4）公益組織55、按組織的形式方式（1）正式組織。是具有一定結(jié)構(gòu)，同一目標和特定功能的行為系統(tǒng)。（2）非正式組織。是人們在共同的工作過程中自然形成的以感情、喜好等情緒為基礎的松散、沒有正式規(guī)定的群體。 非正式組織具有正、反兩方面的功能 正功能主要體現(xiàn)在非正式組織成

3、員在本組織中可以獲得“歸屬 感”、“安全感”等需求的滿足。 負功能主要體現(xiàn)為可能阻礙組織目標的實現(xiàn)，主要表現(xiàn)為：從眾現(xiàn)象；心理相容 6四、組織工作的流程1、組織設計 指管理者將組織內(nèi)各要素進行合理組合，建立和實施一種特定組織結(jié)構(gòu)的過程。 組織設計的任務：提供組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖和編制職務任務書。組織設計的要點體現(xiàn)為： （1）組織設計是管理者根據(jù) ：目標一致、效率優(yōu)先的原則，在組織中把任務、權(quán)責進行有效組合、協(xié)調(diào)的一種有意識的管理過程。 72、組織運作 是指組織在特定條件下的實際運行活動和方式。3、組織變革 對組織的調(diào)整、改革與再設計，它屬于組織工作過程中的反饋與修正步驟。8 第二節(jié) 組織結(jié)構(gòu)設計一、

4、組織結(jié)構(gòu)與組織結(jié)構(gòu)圖 組織結(jié)構(gòu)是指組織的基本架構(gòu)，是對完成組織目標的人員、工作、技術和信息所作的制度性安排。 本書觀點： 組織結(jié)構(gòu)是組織中正式確定的使工作任務加以分解、組合和協(xié)調(diào)的框架體系。 910二、 組織設計 組織設計是指管理者將組織內(nèi)各要素進行合理組合，建立和實施一種特定組織結(jié)構(gòu)的過程。11組織設計任務： （1）組織設計的最終結(jié)果是產(chǎn)生組織的結(jié)構(gòu)圖、組織的職務說明書、以及組織的手冊。 （2）組織設計需要從最基層開始，即從下而上，而組織系統(tǒng)圖是自上而下繪制的。 12 組織結(jié)構(gòu)圖：是最常見的表現(xiàn)組織人員、職稱和群體關系的一種圖表，它形象地反映了組織內(nèi)各機構(gòu)、崗位上下左右相互之間的關系。 方框

5、代表職務或相應的部門 垂直線代表不同等級的相互關系 連接線表示各職務或部門的地位及關系 13總經(jīng)理銷售部經(jīng) 理副總經(jīng)（主管生產(chǎn)）分銷經(jīng)理主管電器類廣告部經(jīng) 理研發(fā)部經(jīng) 理制造部經(jīng) 理質(zhì)檢部經(jīng) 理副總經(jīng)（主管營銷）分銷經(jīng)理主管儀器類產(chǎn)品研發(fā)主管客戶研究主管采購主管制造主管運輸主管參謀職能典型組織結(jié)構(gòu)直線14職務說明書反映的內(nèi)容： （1）該管理職務的工作內(nèi)容、職責與權(quán)利； （2）與組織中其他部門和職務的管理； （3）要求擔任該項職務者所必須擁有的基本素質(zhì)、技術知識、工作經(jīng)驗、處理問題的能力等。15總經(jīng)理職務說明書16 三、組織設計的原則 （1）目標統(tǒng)一原則 指在建立組織結(jié)構(gòu)時，要有明確的目標，并使

6、各部門、員工的目標與組織的總體目標相一致。 （2）專業(yè)化分工原則 17（3）權(quán)責對等原則。（有責無權(quán)，會使責任方缺乏積極性，有權(quán)無責，會助長官僚主義。） 第一；向管理者授權(quán)是為其履行職責所提供的必要條件 第二；正確地選人、用人 第三；嚴格監(jiān)督，檢查。 18貫徹權(quán)責對等原則存在的問題： 1管理者有職有權(quán)，但沒有旅行其全部職責。 2.工作的責任重大，但管理者沒有足夠的職權(quán)。 3管理者利用職權(quán)謀取私利。 4管理者不善于使用權(quán)力，不能履行其職責。 19（4）統(tǒng)一指揮原則： 組織中的任何成員只能接受一個上司的領導 第一，上級不應越級指揮下級，以維護下級權(quán)威，可以越級檢查 ； 第二，下級只對直接上級請示工

7、作，可以越級上訴； 第三；下級只受一個領導指揮，防止出現(xiàn)多頭領導。 （5）控制幅度原則（6）穩(wěn)定性與靈活性原則：20四、 組織設計的影響因素 權(quán)變的組織設計：以系統(tǒng)、動態(tài)的觀點來思考和設計組織，它要求把組織看成一個與外部環(huán)境有著密切的開放式組織系統(tǒng)。 管理學家西拉季認為：影響組織設計的因素有環(huán)境、戰(zhàn)略、技術與組織結(jié)構(gòu)。21 1.環(huán)境的影響 環(huán)境分一般環(huán)境和任務環(huán)境。一般環(huán)境指對組織管理目標產(chǎn)生間接影響的如經(jīng)濟、政治文化等。任務環(huán)境是產(chǎn)生直接影響的如顧客、政府、供應商等。 環(huán)境的特點：不確定性、復雜性、變動性、不可控性。22 第一類：穩(wěn)定的環(huán)境。如產(chǎn)品或服務在進幾年無多大變化、消費者或競爭者很少

8、有人進入、政策法規(guī)變化不大、技術無多大變化，可以采用正式化、集權(quán)化的組織結(jié)構(gòu)。 第二類：變遷環(huán)境?？梢圆捎眠m度正式化和集權(quán)化的組織結(jié)構(gòu)，但需要專人關注環(huán)境變化。 第三類：劇烈變化的環(huán)境。應采取非常暢通的溝通渠道、分權(quán)化的組織結(jié)構(gòu)。 （集權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集中） 23 2.戰(zhàn)略的影響 組織結(jié)構(gòu)必須服從戰(zhàn)略。 （1）從企業(yè)經(jīng)營領域的寬窄：分單一經(jīng)營戰(zhàn)略和多種經(jīng)營戰(zhàn)略； 單一經(jīng)營戰(zhàn)略適合采用集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)； 多種經(jīng)營戰(zhàn)略適合采用分權(quán)的組織結(jié)構(gòu)。 （2）企業(yè)對競爭的方式和態(tài)度可以分為：保守型、風險型、分析型戰(zhàn)略。 24 保守型：采用剛性的組織結(jié)構(gòu)。 體現(xiàn)為：嚴格的分工；高度的

9、集權(quán)控制；規(guī)范化的規(guī)章和程序；以成本和效率為中心的嚴格的計劃體制；生產(chǎn)專家和成本控制專家在管理中占重要地位。 “剛性組織”以規(guī)章制度為中心，堅持正式的職權(quán)層級和統(tǒng)一指揮的原則，作業(yè)行為簡單化、常規(guī)化和標準化。 風險型：實行柔性的組織結(jié)構(gòu) 體現(xiàn)為：規(guī)范化程度較低；分權(quán)；計劃較粗泛而靈活；信息溝通以橫向為主；高層管理多屬于營銷專家和產(chǎn)品研究專家。25 （3）分析型戰(zhàn)略是介于兩者之間26 戰(zhàn)略發(fā)展有四個階段，不同的階段應有與之對應的組織結(jié)構(gòu)； 第一個階段：數(shù)量發(fā)展階段（品種尚單一） 第二個階段：地區(qū)開拓階段（存在組織協(xié)調(diào)、標準化、專業(yè)化等問題） 第三個階段：縱向聯(lián)合發(fā)展階段（由同一領域發(fā)展到進一步向

10、其它領域發(fā)展） 第四個階段：產(chǎn)品多樣化階段27 研究發(fā)現(xiàn)： 許多經(jīng)營成功的公司，如保持在單一行業(yè)內(nèi)發(fā)展，則偏好采用集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)； 實施多角化經(jīng)營的公司里，一般采用分權(quán)的事業(yè)部制結(jié)構(gòu)28 3.技術的影響 英國工業(yè)社會學家伍德沃德對工業(yè)生產(chǎn)技術和組織結(jié)構(gòu)的關系進行了有影響的研究。也稱為南艾塞克斯郡研究。 伍德沃德認為，工業(yè)企業(yè)的生產(chǎn)技術同組織結(jié)構(gòu)及管理特征有著系統(tǒng)的聯(lián)系。有類似目的和類似技術復雜程度的生產(chǎn)系統(tǒng)，都有獨特的組織模型及管理特征。 生產(chǎn)組織形式有三種：單件小批生產(chǎn)；大批大量生產(chǎn)；連續(xù)生產(chǎn)。 29 4. 組織規(guī)模與生命周期的影響 布勞認為：組織規(guī)模是影響組織結(jié)構(gòu)的最重要的因素。并連帶提高

11、專業(yè)化和規(guī)范化的程度。 規(guī)范化程度 集權(quán)化程度（組織大時需要分權(quán)） 復雜化程度 人員結(jié)構(gòu)比率（帕金森定律） 30 帕金森定律:在迅速成長的組織中,管理人員比其他人員增幅大得多,在組織衰退過程中,管理人員的減幅比其他人員減幅小得多,管理人員最先被聘用而最后被解雇。31生命周期 1、創(chuàng)業(yè)階段。即小規(guī)模、非官僚和非規(guī)范化階段，采用直線性組織結(jié)構(gòu)比較合適。兩層級（管理層與執(zhí)行層）組織結(jié)構(gòu)。 2、職能發(fā)展階段。這是組織發(fā)展的成長階段。采用直線職能組織結(jié)構(gòu)。 3、分權(quán)階段。采用事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)比較合適。 4、參謀激增階段。 5、再集權(quán)階段。32五、組織設計的程序 第一步：崗位設計 常見的崗位設計方法： 1、

12、職責專門化勞動分工 2、職責輪換包括縱向職責輪換和橫向的職責輪換 3、職責擴大化 增加雇員在其職務上所要完成任務的數(shù)目，使工作橫向多樣化。 4、職責豐富化 增加工作深度，允許員工對他們的工作施加更大的控制33第二步：部門設計 在勞動分工的基礎上，將各項活動進行歸類，使性質(zhì)相同或相似的工作合并到一起組成單位，這樣變形成一個個專業(yè)化的部門。 1、按職能劃分部門 2、按產(chǎn)品或服務劃分部門 3、地區(qū)劃分部門 4、按顧客劃分部門 5、按工藝流程劃分部門 6、按綜合標準劃分部門 34第三步：確定管理幅度與管理層次 1、管理幅度：管理者直接有效指揮和監(jiān)督的下屬的數(shù)目。高層最佳管理幅度3-6人,中層7-9人,

13、基層7-15人。 2、組織層級：由于受管轄人數(shù)的限制，從最高的直接主管到最低的基層具體工作人員之間形成了一定層次即為管理層次，亦稱組織層級。 有效的管理幅度是決定組織中層級數(shù)目的最基本因素。 35管理層級與管理幅度的關系： 組織層級受到組織規(guī)模和管理幅度的影響，它與組織規(guī)模呈正比 ；在組織規(guī)模給定的條件下，組織層級與管理幅度成反比。即每個主管所能直接控制的下屬數(shù)目越多，所需的組織層級就越少。36 管理層次與管理幅度的反比關系決定了兩種基本的管理組織結(jié)構(gòu)形態(tài)： （1）扁平結(jié)構(gòu)：組織規(guī)模已定、管理幅度較大，管理層次較少的一種組織結(jié)構(gòu)形態(tài)。 （2）錐型結(jié)構(gòu)：管理幅度較小，從、而管理層次較多的高、尖、

14、細的金字塔形態(tài)。37兩種基本組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點與缺點： 扁平式組織結(jié)構(gòu)形態(tài) 1、8、64、512、4096 錐形式組織結(jié)構(gòu)形態(tài) 1、4、16、64、256、1024、4096 扁平組織 優(yōu)點：信息溝通和傳遞速度比較快，信息失 真度低，能增強組織的適應性；上級 主管控制比較寬松，有利于發(fā)揮下屬 的積極性和創(chuàng)造性。 缺點：增加主管的監(jiān)管和協(xié)調(diào)難度；下屬缺少 更多的升遷機會。38 現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)偏向于扁平式組織。 扁平式組織減少了中間層，導致了一場“中層革命”。 組織不良最常見的病癥，也就是最嚴重的病癥，便是管理層次太多，組織結(jié)構(gòu)上一項基本原則是，盡量減少管理層次，盡量形成一條最短的指揮鏈。 -德魯克

15、39錐形組織 優(yōu)點：主管能有效地指導和控制每一個 下屬；層級關系緊密，有利于任 務的銜接，有利于下屬的提升。 缺點：信息傳遞比較慢、失真多；增加 了管理成本和管理難度。40影響企業(yè)組織管理幅度的因素 1、工作能力； 表現(xiàn)為主管的綜合能力、理解能力、表達能力；下屬有具備的能力 2、工作內(nèi)容和性質(zhì) （1）主管所處的管理層次。越接近高層的，主管人員的決策職能越重要，其管理幅度越小； （2）下屬工作的相似形。下屬從事的工作內(nèi)容和性質(zhì)相近，管理幅度可以大些； 41（3）計劃的完善程度：如果下屬不僅執(zhí)行計劃，還需要將計劃進一步分解，或機會本身不完善，管理幅度需要減少 （4）非管理事務的多少 3、工作條件

16、（1）助手的配備情況； （2）信息手段的配備情況 （3）工作地點的相近性 4、工作環(huán)境42第四步：職權(quán)的管理 1、職權(quán)的概念 指由組織制度正式確定的，與一定管理職位相關的決策、指揮、分配資源和進行獎懲的權(quán)力。 職責：由組織制度正式確定的，與職權(quán)相應的承擔與完成工作任務的責任與任務。432、 職權(quán)的分類 (1)直線職權(quán):直線主管所擁有的包括發(fā)布命令及執(zhí)行決策等的權(quán)力，也就是通常所指的指揮權(quán)。 （2）參謀職權(quán)：組織成員所擁有的向組織其他成員提供咨詢或建議，協(xié)助其他部門或人員做好工作的權(quán)利。包括提供咨詢、建議等。其目的是為實現(xiàn)組織目標協(xié)助直線人員有效工作。 44 職能職權(quán)：指參謀人員或某部門的主管人

17、員所擁有的原屬直線主管的那部分權(quán)力。 即隨著管理活動的日益復雜，主管人員僅依靠參謀的建議還很難做出最后的決定，為了改善和提高管理效率，主管人員就可能將職權(quán)關系作某些變動，把一部分原屬自己的直線職權(quán)授予參謀人員或某個部門的主管人員，這便產(chǎn)生了職能職權(quán)。 職能職權(quán)是組織職權(quán)的一個特例，可以認為它界于直線職權(quán)和參謀職權(quán)之間。 4546三、組織結(jié)構(gòu)的形式 1、直線型 2、直線職能型 3、事業(yè)部型 4、矩陣型 5、動態(tài)網(wǎng)絡型 47 (一）直線型組織結(jié)構(gòu) 是最古老的組織結(jié)構(gòu)形式。企業(yè)各級行政單位從上到下實行垂直領導，下屬部門只接受一個上級的指令，各級主管負責人對所屬單位的一切問題負責。廠部不另設職能機構(gòu)（

18、可設職能人員協(xié)助主管人工作），一切管理職能基本上都由行政主管自己執(zhí)行。 廠 長A車間主任A車間主任A車間主任48 華為公司組織變革追求的目標: 1、有利于強化目標； 2、有利于簡化工作流程； 3、有利于提高效率降低成本； 4、有利于信息的交流； 5、有利于培養(yǎng)人才。49（二）直線職能結(jié)構(gòu) 根據(jù)業(yè)務活動的相似性來設立管理部門即為職能部門化。是一種傳統(tǒng)而基本的組織結(jié)構(gòu)形式 特點：以直線為基礎，在各級行政主管之下設置相應的職能部門(如計劃、銷售、供應、財務等部門)從事專業(yè)管理，作為該級行政主管的參謀，實行主管統(tǒng)一指揮與職能部門參謀-指導相結(jié)合。 。 職能式組織常常注重內(nèi)部的運行效率與員工的專業(yè)素質(zhì)。

19、50 b.職能式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢： 這種結(jié)構(gòu)分工細密；任務明確，且各個部門的職責具有明顯的界限； 可以促進員工發(fā)展更高層次的專業(yè)技能； 有利于維護最高行政指揮的權(quán)利，有利于維護組織的統(tǒng)一性。c.職能式的主要缺點： 容易出現(xiàn)各自為政的情況，各職能部門往往 會片面追求本部門的局部利益；-隧道視野 部門之間缺乏交流合作渠道，且矛盾沖突會 增多； 員工的專業(yè)化部門所有會使其缺乏打破常規(guī) 的精神，并且難以培養(yǎng)綜合管理人才。51 d. 適用范圍： 當環(huán)境是穩(wěn)定的，技術是相對常規(guī)的，部門之間的依賴程度較低，組織的目標依附于內(nèi)部效率和專業(yè)特長，規(guī)模是中小型的組織適用于這種結(jié)構(gòu)。52總經(jīng)理人 事 部總經(jīng)理辦公室法

20、律事務部 研 發(fā)經(jīng) 理采 購經(jīng) 理營 銷經(jīng) 理生 產(chǎn)經(jīng) 理財 務經(jīng) 理職能部門化組織結(jié)構(gòu)圖53（三）事業(yè)部結(jié)構(gòu) 就是一個企業(yè)中對于具有獨立的產(chǎn)品和市場、獨立的責任和利益的部門實行分權(quán)管理的一種組織形態(tài)。 它具備三個要素： （1）具有獨立的產(chǎn)品和市場，是產(chǎn)品責任或市場責任單位； （2）具有獨立的利益，實行獨立核算，是一個利潤中心； （3）是一個分權(quán)單位，能自主經(jīng)營。54 具體實行的是政策制定與行政管理分開，政策管理實行高度集權(quán)，業(yè)務勞動實行分權(quán)化。最高管理層要必須保證三個方面的決策權(quán): (1)事業(yè)發(fā)展的決策權(quán); (2)有關資金分配的決策權(quán); (3)人事安排權(quán)。 分產(chǎn)品部門化、區(qū)域部門化和顧客部門

21、化。 55優(yōu)點： 1、提高了管理的靈活性和適應性； 2、有利于最高管理者擺脫日常事務，專心致力于公司的戰(zhàn)略決策； 3、有效地整合資源，便于組織專業(yè)化生產(chǎn) 4、各事業(yè)部都是利潤中心，充分調(diào)動各事業(yè)部的積極性和主動性 5、有利于調(diào)動經(jīng)營者的積極性，培養(yǎng)通才管理者56缺點： 1、整體性不強，人員交流困難，相互支援較差； 2、增加了管理層次，機構(gòu)重復，成本高 3、對事業(yè)部一級的管理人員的業(yè)務和管理水平較高，必須熟悉全面的業(yè)務和管理知識才能勝任工作571. 產(chǎn)品部門化 圍繞產(chǎn)品或服務大類的活動和要求來劃分部門即為產(chǎn)品部門化。應用產(chǎn)品部門化需對特定的產(chǎn)品系列或服務類型有專門的需求適應，通常適用于大型的和多

22、角化經(jīng)營的企業(yè)。58產(chǎn)品部門化組織結(jié)構(gòu)圖總 經(jīng) 理法律事務所研 發(fā) 部財 務 部人 事 部A產(chǎn)品總經(jīng)理B產(chǎn)品總經(jīng)理財務經(jīng)理營銷經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理供應部經(jīng)理總經(jīng)理辦公室財務經(jīng)理營銷經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理供應部經(jīng)理59 優(yōu)點： 能使企業(yè)將多元化經(jīng)營與專業(yè)化經(jīng)營結(jié)合起來； 有利于企業(yè)及時調(diào)整生產(chǎn)方向 有利于促進企業(yè)的內(nèi)部競爭； 可以培養(yǎng)綜合管理人才。 主要缺點： 需要更多綜合管理人才，提高了培訓成本； 各產(chǎn)品部門只關心本部門的產(chǎn)品，對整體組 織欠缺考慮； 管理成本上升。60 2. 地域部門化 為了市場或資源等原因需分散經(jīng)營，從而按照地理區(qū)域成立專門的管理部門即為地域部門化。許多國際性大公司通常采用這種組織形式。61

23、地域部門化組織結(jié)構(gòu)圖總 經(jīng) 理法 律 部人 事 部財 務 部研 發(fā) 部中 國市場部日 本市場部韓 國市場部澳大利亞市場部生產(chǎn)部營銷部人事部財務部62 優(yōu)點： 可以把責任和職權(quán)下放到基層，鼓勵地區(qū) 主管參與決策； 對本地區(qū)的市場和問題反應迅速靈敏； 充分利用地域資源和地區(qū)政策； 為培養(yǎng)綜合管理人才創(chuàng)造了條件。 缺點： 需要高素質(zhì)的綜合管理人才的數(shù)量較大； 使高層經(jīng)營管理增加了難度； 管理成本很高。63 3. 顧客部門化 建立以顧客為對象，根據(jù)不同顧客的需要或不同顧客群設立部門即為顧客部門化。一種新的組織結(jié)構(gòu)形式，在激烈的市場競爭中，順應了需求發(fā)展的趨勢，在許多服務型組織（諸如銀行、保險公司等）常

24、采用。64顧客部門化組織結(jié)構(gòu)圖市場部經(jīng)理 批 發(fā) 商 部 零 售 商 部 法人團體部65 優(yōu)點： 有利于集中顧客的需要，真正將用戶放在 第一位； 用戶的感覺將更好； 易發(fā)揮特定用戶領域?qū)＜覀兊膶ｉL； 建立持久性競爭優(yōu)勢。 缺點： 并不一定完全了解顧客真實的需求狀況； 顧客的需求偏好發(fā)生變化，轉(zhuǎn)移成本較大； 需要更多的顧客專家。664. 流程部門化 按照生產(chǎn)過程、工藝流程或設備來劃分部門即為流程部門化。大型的制造企業(yè)常采用這種組織結(jié)構(gòu)形式。67流程部門化組織結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理維修部生產(chǎn)部財務部人事部鍋爐部送配電部發(fā)電機部汽輪機部燃 煤供應部68 優(yōu)點： 可以充分發(fā)揮專業(yè)技術優(yōu)勢； 規(guī)模經(jīng)濟； 易于管理

25、； 簡化了培訓。 缺點： 部門之間的協(xié)作有困難，而流程往往又要求 協(xié)作比較緊密； 只有高層對利潤負責，成本管理比較困難； 不利于培養(yǎng)綜合管理人才。69（三）矩陣型結(jié)構(gòu) a. 基本內(nèi)容和模式： 由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成的矩陣式組織結(jié)構(gòu)，一套縱向的職能管理系統(tǒng)，另一套為完成某項任務而組成的橫向項目系統(tǒng)，橫向和縱向的職權(quán)具有平衡對等性，它打破了傳統(tǒng)的統(tǒng)一指揮原則，有多重指揮線。70研發(fā)部生產(chǎn)部市場部財務部人事部A產(chǎn)品部B產(chǎn)品部C產(chǎn)品部總經(jīng)理典型的矩陣型結(jié)構(gòu)示意圖71矩陣式結(jié)構(gòu)的優(yōu)點： 組織可以滿足環(huán)境的多重要求； 資源可以在不同的產(chǎn)品或地區(qū)或流程之間 柔性分配，具有良好的內(nèi)部溝通，信息傳 遞快，組織可

26、及時地對外部需求的變化作 出反應； 員工可以依據(jù)個人興趣獲得專業(yè)或一般管 理技能。72矩陣式結(jié)構(gòu)缺點： 有些員工接受雙重命令，而且這些命令可能 是矛盾和沖突的，加上縱向和橫向權(quán)力不平 衡的矛盾，使得組織需要良好的居中調(diào)停和 解決沖突的技能，這些技能往往需要經(jīng)過人 際關系方面的特殊的訓練； 矩陣式結(jié)構(gòu)迫使管理者花費大量的時間在開 會上，并且可能提高管理成本。73 （四）動態(tài)網(wǎng)絡型結(jié)構(gòu) a. 基本內(nèi)容和模式： 是一種以項目為中心，通過與其他組織建 立研發(fā)、生產(chǎn)制造、營銷等業(yè)務合同網(wǎng)，有效 發(fā)揮業(yè)務專長的協(xié)作性組織形式。其是基于信 息技術的高度發(fā)達和市場競爭的日益激烈而發(fā) 展起來的一種臨時性組織。有

27、時也被稱為“ 虛 擬組織”，即組織中的許多部門是虛擬存在的， 管理者最主要的任務是集中精力協(xié)調(diào)和控制組 織 的外部關系。74b.典型的動態(tài)網(wǎng)絡型結(jié)構(gòu)示意圖項目管理小組獨立的研發(fā)和咨詢機構(gòu)制造廠商獨立分銷商廣告代理商75 c. 優(yōu)點： 組織結(jié)構(gòu)具有更大的靈活性和柔性； 組織結(jié)構(gòu)簡單精練，組織結(jié)構(gòu)扁平化，管理 效率更高了。 d. 缺點： 組織可控性很差； 組織風險性大； 員工的組織忠誠度低。76 e. 適用范圍： 早期適合于一些勞動密集型企業(yè)，如：飛機制造廠、汽車制造廠等，但隨著信息技術的快速發(fā)展，更多的知識型企業(yè)（高新技術企業(yè)為主體）選擇了這種組織結(jié)構(gòu)或制定了虛擬運作的企業(yè)外擴張的成長戰(zhàn)略。77

28、 2. 管理幅度設計的影響因素 （1）管理工作的內(nèi)容和性質(zhì) 組織工作的混亂和組織結(jié)構(gòu)的不完善是限 制管理幅度的主要因素之一； 主管所處的層次； 下屬工作的相似性； 計劃的完善程度； 非管理事務的多少。 （2）管理人員的工作能力 主管的綜合能力、表達能力 下屬符合要求的能力78（3）下屬人員的空間分布狀況 助手的配備情況； 信息手段的配備情況； 工作地點的相近性。（4）組織變革的速度 環(huán)境變化越快，程度越大，則組織中遇到 的新問題就越多，下級的請示就越必要， 上級的管理幅度就越小。 （5）信息溝通的情況 上下級溝通迅速 橫向溝通便利798.3.2 組織的層級化與集分權(quán) 1.職權(quán)的來源及其形式 巴

29、納德認為：職權(quán)被接受前有四個條件： 在做決定前，下屬必須能夠了解溝通的內(nèi)容 在做決定前，下屬必須深信他的要求與組織 宗旨是一致的 在做決定前，下屬必須深信他的要求與他的 興趣是一致的 在做決定前，下屬在體力、精力應能予以配 合職權(quán)的行使，職權(quán)的行使不 能逾越他們的能力和服從范圍80職權(quán)來源于三個方面： 特殊崗位所擁有的命令權(quán) 技術能力等造成的專長權(quán) 管理能力職權(quán) 權(quán)力與職責有所區(qū)別812.組織層級化中的權(quán)力來源與分配 強制權(quán)力 獎勵權(quán)力 合法權(quán)力 專家權(quán)力 感召權(quán)力 權(quán)力與職權(quán)并不完全相同82 3.組織層級化設計中的集權(quán)與分權(quán) 集權(quán)與分權(quán)是組織層級化設計中的兩種相反的權(quán)利分配方式 集權(quán)是指決策

30、指揮權(quán)在組織層級系統(tǒng)中較高層次上的集中 分權(quán)是指決策指揮權(quán)在組織層級系統(tǒng)中較低層次上的分散83 戴爾（R.Dell）曾提出判斷組織分權(quán)程度的四條標準： （1）較低的管理層次作出的決策數(shù)量越多， 分權(quán)程度就越大 （2）較低的管理層次擔任的決策重要性越大， 分權(quán)程度就越大 （3）較低的管理層次擔任的決策影響面越大， 分權(quán)程度就越大 （4）較低的管理層次所作出的決策審核越少， 分權(quán)程度就越大84 影響組織分權(quán)程度的主要因素有： （1）組織規(guī)模的大小 （2）政策的統(tǒng)一性 （3）員工的數(shù)量和基本素質(zhì) （4）組織的可控性 （5）組織所處的成長階段 （P150）854. 組織層級化設計中的有效授權(quán)（1）授權(quán)

31、的含義及其有效性性 有效授權(quán)是指組織為了共享內(nèi)部權(quán)力，增進員工的工作努力，把某些權(quán)力或職權(quán)授予下級。但負有報告責任，上級仍保留指揮權(quán)和監(jiān)督權(quán) 授權(quán)含義（方式）： 分派任務授予權(quán)力或職權(quán)明確責任組織必須向授權(quán)者提供一些必要條件： 共享的信息 知識與技能 權(quán)力 對績效的獎勵86（2）授權(quán)的過程 第一階段：授權(quán)診斷階段 第二階段：授權(quán)實施階段 第三階段：授權(quán)反饋階段（3）授權(quán)的原則 重要性原則 適度原則 權(quán)責一致原則 級差授權(quán)原則878.3.3 組織的層級化與結(jié)構(gòu)的有機化 1. 組織的層級化設計中的兩種結(jié)構(gòu)形式 （1）層級組織 運用古典原則進行層級化設計的理想形式是形成所謂的層級組織（亦稱機械式組織

32、、官僚式組織、封閉式組織） 強調(diào)的是組織內(nèi)部必須具有高度分明的層級結(jié)構(gòu)、職位、職權(quán)、工作程序和規(guī)章制度等 典型的金字塔結(jié)構(gòu)組織88 （2）有機組織 現(xiàn)代組織設計引入現(xiàn)代理念，理想組織為有機組織（亦稱柔性組織）。成員按總目標要求進行工作 無過多標準化、規(guī)范化的工作和種種管制，對職務規(guī)定靈活性和可調(diào)性較強的組織 對員工的技術和知識層次要求高，專業(yè)素養(yǎng)要求高，責任心強 典型的原子結(jié)構(gòu)型組織892.組織結(jié)構(gòu)的層級化與有機化 （1）職能型結(jié)構(gòu)總經(jīng)理生產(chǎn)部研發(fā)部人力資源部銷售部財務部培訓科勞資科A車間B車間甲地區(qū)乙地區(qū)職能型結(jié)構(gòu)示意圖90優(yōu)點： 各部門可配備該領域的專家； 由于各管理人員只需要熟悉相對較窄

33、的一些 技能，所以簡化了培訓，易于控制和監(jiān)督； 能夠突出業(yè)務活動的重點，確保高層管理人 員的決策順利執(zhí)行。不利影響： 決策因為可能脫離市場或顧客的實際情況而 變得低效、緩慢和官僚； 易出現(xiàn)本位主義，部門之間協(xié)調(diào)困難； 對責任和組織績效較難確認； 不利于綜合管理人員的培養(yǎng)。91（2）分部型結(jié)構(gòu) a.基本內(nèi)容和模式： 分部式結(jié)構(gòu)亦稱事業(yè)部型結(jié)構(gòu)，是指面對不確定的環(huán)境，按照產(chǎn)品類別、用戶、地域以及流程等不同業(yè)務單位劃分成若干獨立的業(yè)務經(jīng)營和分權(quán)管理的管理單位的一種分權(quán)式結(jié)構(gòu)類型。其必須具備三個基本的要素：獨立的市場、獨立的利益、獨立的自主經(jīng)營權(quán)，執(zhí)行“集中政策，分散經(jīng)營”的管理原則。92 b.分部式

34、結(jié)構(gòu)有兩種基本的組織形態(tài)： 戰(zhàn)略事業(yè)單位（SBU） 獨立事業(yè)單位（IBU） 分部式結(jié)構(gòu)強調(diào)的是各種不同職能部門的緊密合作，注重各個獨立事業(yè)部的外部最佳。93 c. 典型的分部型結(jié)構(gòu)示意圖 總經(jīng)理事業(yè)部丙事業(yè)部乙事業(yè)部甲事業(yè)部戊事業(yè)部丁生產(chǎn)處財務處采購處市場處A車間B車間94 d. 分部式結(jié)構(gòu)的優(yōu)點： 可以使高層主管只用關注公司的戰(zhàn)略決策； 各事業(yè)部職能健全，易于協(xié)調(diào)； 有利于培養(yǎng)綜合管理人才； 提高各事業(yè)部對市場競爭環(huán)境的敏捷適應性 ，充分發(fā)揮分權(quán)組織的優(yōu)點； 真正了解顧客的需要95 e. 分部式結(jié)構(gòu)的不足之處： 缺乏職能式結(jié)構(gòu)的規(guī)模效益，機構(gòu)重復， 管理成本增加； 事業(yè)部之間協(xié)調(diào)困難，甚至出

35、現(xiàn)無效競爭。 f. 適用范圍： 當環(huán)境多變，組織規(guī)模很大，技術是非常規(guī)的，部門之間的依賴程度較高，目標是外部最優(yōu)時，分部式結(jié)構(gòu)是合適的結(jié)構(gòu)。96 g. 超事業(yè)部制 西方國家大型企業(yè)近年出現(xiàn)的超事業(yè)部制 是對 SBU 式分部型結(jié)構(gòu)的一種改進。這主要 是企業(yè)規(guī)模過于龐大，事業(yè)部過多而導致管 理幅度過大，因而在總公司與各事業(yè)部之間 又增加了一層管理組織機構(gòu)超事業(yè)部。 目的是加強對各事業(yè)部組織活動的協(xié)調(diào)，進 一步減輕最高管理層的繁雜行政事務，使其 能夠集中于企業(yè)更重的戰(zhàn)略決策與指揮97（3）矩陣型結(jié)構(gòu) a. 基本內(nèi)容和模式： 由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成的矩陣式組織結(jié)構(gòu)，一套縱向的職能管理系統(tǒng)，另一套為完成

36、某項任務而組成的橫向項目系統(tǒng)，橫向和縱向的職權(quán)具有平衡對等性，它打破了傳統(tǒng)的統(tǒng)一指揮原則，有多重指揮線。98研發(fā)部生產(chǎn)部市場部財務部人事部A產(chǎn)品部B產(chǎn)品部C產(chǎn)品部總經(jīng)理b.典型的矩陣型結(jié)構(gòu)示意圖99 c.矩陣式結(jié)構(gòu)的優(yōu)點： 組織可以滿足環(huán)境的多重要求； 資源可以在不同的產(chǎn)品或地區(qū)或流程之間 柔性分配，具有良好的內(nèi)部溝通，信息傳 遞快，組織可及時地對外部需求的變化作 出反應； 員工可以依據(jù)個人興趣獲得專業(yè)或一般管 理技能。100 d. 矩陣式結(jié)構(gòu)缺點： 有些員工接受雙重命令，而且這些命令可能 是矛盾和沖突的，加上縱向和橫向權(quán)力不平 衡的矛盾，使得組織需要良好的居中調(diào)停和 解決沖突的技能，這些技能

37、往往需要經(jīng)過人 際關系方面的特殊的訓練； 矩陣式結(jié)構(gòu)迫使管理者花費大量的時間在開 會上，并且可能提高管理成本。101 f. 適用范圍： 矩陣式結(jié)構(gòu)最適應于環(huán)境高度不確定，目標反應了多重需求的情況。雙權(quán)力結(jié)構(gòu)使得交流和協(xié)調(diào)可以隨環(huán)境迅速的變化而變化，以及可以在產(chǎn)品和職能之間實現(xiàn)平衡。矩陣式結(jié)構(gòu)也適合于非常規(guī)技術，職能部門內(nèi)部和相互之間的依賴程度很高的情況。矩陣式結(jié)構(gòu)是一個有機的結(jié)構(gòu)，可以及時討論解決不可預料的問題，在中等規(guī)模和少量產(chǎn)品線高新技術企業(yè)中最為有效。102103b.典型的動態(tài)網(wǎng)絡型結(jié)構(gòu)示意圖1041051063. 剛性結(jié)構(gòu)和柔性結(jié)構(gòu)剛 性 結(jié) 構(gòu) 柔 性 結(jié) 構(gòu) 1.有正式組織和明確的

38、領 導關系 1.領導關系不明確，常有 變動 2.分工細，明確的任務和 權(quán)責規(guī)定 2.分工粗，任務和權(quán)責需 要經(jīng)常調(diào)整3.有規(guī)范化的規(guī)章制度和 程序 3.規(guī)范化的規(guī)章制度、程 序較少 4.決策權(quán)限集中在上層 4.決策權(quán)限下授 5.主要靠縱向溝通 5.主要靠橫向溝通107 4. 組織的附加結(jié)構(gòu) 有時組織需要在保持整體結(jié)構(gòu)穩(wěn)定性的同時，增加組織結(jié)構(gòu)的靈活性，這時候就可以將一個具有柔性的結(jié)構(gòu)附加在整體結(jié)構(gòu)之中。組織中的附加結(jié)構(gòu)主要有兩種：工作小組和委員會。108(1)工作小組：是一種臨時性結(jié)構(gòu)，其目的是完成某種特定的、明確規(guī)定的復雜任務。由一群背景不同、技能不同、分屬不同部門的組織成員構(gòu)成，因而是一種

39、矩陣式結(jié)構(gòu)。(2)委員會：是執(zhí)行某方面管理職能并實施群體決策的一群人的集合?？梢允桥R時的，也可以是常設的。針對具體問題定期或不定期開會。往往起著建議、決策、協(xié)調(diào)、監(jiān)控等作用。109案例分析：杜邦公司組織結(jié)構(gòu)的變革 美國杜邦公司（Du Pont Company）是世界上最大的化學品生產(chǎn)公司，建立至今已近200年。在這200年中，尤其是20世紀以來，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)歷經(jīng)變革，其根本點在于不斷適應企業(yè)的經(jīng)營特點和市場情況的變化。杜邦公司所創(chuàng)設的組織結(jié)構(gòu)，曾經(jīng)成為美國許多公司包括著名大公司的效仿模式，并反映了企業(yè)組織結(jié)構(gòu)發(fā)展演變的一般特點。1101.成功的單人決策及其局限性 歷史上的杜邦家族是法國富埒王

40、室的貴族，1789年在法國大革命中化為灰燼，老杜邦帶著兩個兒子伊雷內(nèi)和維克托逃到美國。1802年，兒子們在特拉華州布蘭迪瓦因河畔建起了火藥廠。由于伊雷內(nèi)在法國時是個火藥配料師，與他共事的又是法國著名化學家拉瓦錫，加上美國歷次戰(zhàn)爭的需要，工廠很快站住了腳并發(fā)展起來。 整個19世紀中期，杜邦公司基本上是單人決策式經(jīng)營，這一點在亨利這一代尤為明顯。111 亨利是伊雷內(nèi)的兒子，軍人出身，由于接任公司以后完全是一套軍人派頭，所以人稱“亨利將軍”。在公司任職的40年中，亨利揮動軍人嚴厲粗暴的鐵腕統(tǒng)治著公司。他實行的一套管理方式，被稱著“愷撒型經(jīng)營管理”。 這套管理方式無法言喻，也難以模仿，實際上是經(jīng)驗式管

41、理。公司的所有主要決策和許多細微決策都要由他親自制定，所有支票都由他親自開，所有契約也都得由他簽訂。他一人決定利潤的分配，親自周游全國，監(jiān)督公司的好幾百家經(jīng)銷商。他全力加速帳款回收，嚴格支付條件，促進交貨流暢，努力降低價格。亨利接任時公司負債高達50多萬，但其后來卻成為行業(yè)的首領。112 在亨利的時代，這種單人決策式的經(jīng)營基本上是成功的。這主要是因為：（1）公司規(guī)模不大，直到1902年合資時才2400 萬美元的資產(chǎn)；（2）經(jīng)營產(chǎn)品比較單一，基本上是火藥；（3）公司產(chǎn)品質(zhì)量占據(jù)絕對優(yōu)勢，競爭對手難 以超越；（4）市場變化不甚復雜。 單人決策之所以取得了較好效果，這與“將軍”的非凡精力也是分不開的

42、。直到72歲時，亨利仍不要秘書的幫助；任職期間，他親自寫的信不下25萬封。113 但是，正因為這樣，亨利死后，繼承者的經(jīng)營終于崩潰了。亨利的侄子尤金，是公司的第三代繼承人。亨利是與公司一起成長的，而尤金一下子登上舵位，缺乏經(jīng)驗，暈頭轉(zhuǎn)向。他試圖承襲其伯父的作風經(jīng)營公司，也采取絕對的控制，親自處理細枝末節(jié)，親自拆信復函，但他終于陷入公司的錯綜復雜的矛盾之中。1902年，尤金去世，合作者也都心力交瘁，兩位副董事長和秘書兼財務長終于相繼累死，這不僅是由于他們的體力不勝負荷，還由于當時的經(jīng)營方式已與時代不相適應。114 2.集團式經(jīng)營的首創(chuàng) 正當公司瀕臨危機，無人敢接重任、家族擬將公司出賣給別人的時候

43、，三位堂兄弟出來力挽家威，他們不僅具有管理大企業(yè)的豐富知識，而且具有在鐵路、鋼鐵、電氣和機械行業(yè)中采用先進管理方法的實踐經(jīng)驗，有的還請?zhí)├债斶^顧問。他們果斷地拋棄了“亨利將軍”的那種單槍匹馬的管理方式，精心地設計了一個集團式經(jīng)營的管理體制。在美國，杜邦公司是第一家把單人決策改為集團式經(jīng)營的公司。 115 集團式經(jīng)營最主要的特點是建立了“執(zhí)行委員會”，隸屬于最高決策機構(gòu)董事會之下，是公司的最高管理機構(gòu)。在董事會閉會期間，大部分權(quán)力由執(zhí)行委員會行使，董事長兼任執(zhí)行委員會主席。116 1918年時，執(zhí)行委員會有10個委員、6個部門主管、94個助理，高級經(jīng)營者年齡大多在40歲以下。公司拋棄了當時美國流

44、行的體制，建立了預測、長期規(guī)劃、預算編制和資源分配等管理方式。在管理職能分工的基礎上，建立了制造、銷售、采購、基本建設投資和運輸?shù)嚷毮懿块T。在這些職能部門之上，是一個高度集中的總辦事處，控制銷售、采購、制造、人事等工作。 執(zhí)行委員會每周召開一次會議，聽取情況匯報，審閱業(yè)務報告，審查投資和利潤，討論公司的政策，并就各部門提出的建議進行商討。對于各種問題的決議，一般采取投票、多數(shù)贊成通過的方法，權(quán)力高度集中于執(zhí)行委員會。117 各單位申請的投資，要經(jīng)過有關部門專家的審核，對于超過一定數(shù)額的投資，各部門主管沒有批準權(quán)。執(zhí)行委員會作出的預測與決策，一方面要依據(jù)發(fā)展部提供的廣泛的數(shù)據(jù)，另一方面要依據(jù)來自

45、各部門詳盡報告，各生產(chǎn)部門和職能部門必須按月按年向執(zhí)委會報告工作。在月度報告中提出產(chǎn)品的銷售情況、收益、投資以及發(fā)展趨勢；年度報告還要論及五年及十年計劃，以及所需資金、研究與發(fā)展方案。118 由于在集團式經(jīng)營的管理體制下，權(quán)力高度集中，實行統(tǒng)一指揮、垂直領導和專業(yè)分工的原則，所以秩序井然，職責清楚，效率顯著提高，大大促進了杜邦公司的發(fā)展。20世紀初，杜邦公司生產(chǎn)的五種炸藥占當時全美總產(chǎn)量的64%74%，生產(chǎn)的無煙軍用火藥則占100%。第一次世界大戰(zhàn)中，協(xié)約國軍隊40%的火藥來自杜邦公司。公司的資產(chǎn)到1918年增加到3億美元。119 3.充分適應市場的多分部體制 杜邦公司在第一次世界大戰(zhàn)中的大幅

46、度擴展，以后逐步走向多角化經(jīng)營，使組織結(jié)構(gòu)遇到了嚴重問題。每次收購其他公司后，杜邦公司都因多角化經(jīng)營遭到嚴重虧損。這種困擾除了由于戰(zhàn)后通貨從膨脹到緊縮之外，主要是由于公司的原有組織對企業(yè)成長缺乏適應力。1919年，公司的一個小委員會指出：問題在于過去的組織結(jié)構(gòu)沒有彈性。尤其是1920年夏到1922年春，市場需求突然下降，使許多企業(yè)出現(xiàn)了所謂存貨危機。這使人們認識到：企業(yè)需要一種能力，即易于根據(jù)市場需求的變化改變商品流量的能力。120 繼續(xù)保持那種使高層管理人員陷入日常經(jīng)營、不去預測需求和適應市場變化的組織結(jié)構(gòu)形式，顯然是錯誤的。一個能夠適應大生產(chǎn)的銷售系統(tǒng)對于一家大公司來說，已經(jīng)成為至關重要的

47、問題。 杜邦公司經(jīng)過周密的分析，提出了一系列組織結(jié)構(gòu)設置的原則，創(chuàng)造了一個多分部的組織結(jié)構(gòu)。121 在執(zhí)行委員會下，除了設立由副董事長領導的財力和咨詢兩個總部外，還按各產(chǎn)品種類設立分部，而不是采取通常的職能式組織如生產(chǎn)、銷售、采購等等。在各分部之下，則有會計、供應、生產(chǎn)、銷售、運輸?shù)嚷毮芴?。各分部是獨立核算單位，分部?jīng)理可以獨立自主地統(tǒng)管所屬部分的采購、生產(chǎn)和銷售。在這種形式的組織結(jié)構(gòu)中，自治分部在不同的、明確劃定的市場中，通過協(xié)調(diào)從供給者到消費者的流量，使生產(chǎn)和銷售一體化，從而使生產(chǎn)和市場需求建立密切聯(lián)系。這些以中層管理人員為首的分部，通過直線組織管理其職能活動。高層管理人員總部在大量財務和

48、管理人員的幫助下，監(jiān)督這些多功能的分部，用利潤指標加以控制，使他們的產(chǎn)品流量與波動需求相適應。122 由于多分部管理體制的基本原理是政策制定與行政管理分開,從而使公司的最高管理層擺脫了日常性經(jīng)營事務,把精力集中在考慮全局性的戰(zhàn)略發(fā)展問題上，研究與制定公司的各項政策。 新分權(quán)化的組織使杜邦公司很快成為一個極具效率的集團，所有單位構(gòu)成了一個有機的整體，公司組織具有了很大的彈性，能適應需要的變化。這使杜邦公司得以在20世紀20年代建立起美國第一個人造絲工廠，以后又控制了賽璐珞生產(chǎn)的75%100%,壟斷了合成氨，而且在30年代后，杜邦公司還能以新的戰(zhàn)略參加競爭，那就是致力于發(fā)展新產(chǎn)品，壟斷新的化學產(chǎn)品生產(chǎn)。從30年代到60年代，被杜邦公司首先控制的，有著重要意義的化學工業(yè)新產(chǎn)品有：合成橡膠、尿素、乙烯、尼龍、的確良、塑料等，直到參與第一顆原子