《管理學(xué)理論與實(shí)踐》教案說課材料

1、Good is good, but better carries it.精益求精，善益求善。管理學(xué)理論與實(shí)踐教案-管理學(xué)理論與實(shí)踐教案第一章管理概論【學(xué)習(xí)目標(biāo)】通過本章學(xué)習(xí)，應(yīng)該能描述管理者的職責(zé)知道并能解釋三種管理技能知道并能解釋四種管理職能解釋三種管理角色：人際關(guān)系角色、信息角色和決策角色描述不同類型的管理者：一般型、職能型和項(xiàng)目型描述不同層次管理者所需的技能和執(zhí)行的職能之間的區(qū)別。第一講（兩課時(shí)）授課內(nèi)容及教學(xué)過程管理的含義（重點(diǎn)、難點(diǎn)）管理的特點(diǎn)（重點(diǎn)、難點(diǎn)）管理者職責(zé)（重點(diǎn)、難點(diǎn)）管理者類型管理者資源教學(xué)方法借助導(dǎo)入案例了解管理者的工作通過討論了解管理的含義通過調(diào)查了解管理者的工作內(nèi)

2、容和責(zé)任為了了解什么是管理，首先讓我們先看看一個(gè)企業(yè)的經(jīng)理每天都做什么。案例一管理的含義對(duì)于“管理”，人們從不同的角度出發(fā)，有著不同的理解。從漢語詞典來看，管理一詞是“管轄”、“處理”的意思，但在管理活動(dòng)中，管理的含義遠(yuǎn)不如此。是在“管轄”、“處理”的基本含義基礎(chǔ)上延伸出更為廣泛的意義。管理學(xué)界對(duì)于關(guān)于管理概念的認(rèn)識(shí)，至今仍未有一個(gè)公認(rèn)和統(tǒng)一的解釋。多年來，西方許多管理學(xué)者從不同的研究角度，對(duì)管理的概念作出了不同闡釋。科學(xué)管理之父泰勒認(rèn)為管理是一門怎樣建立目標(biāo)，然后用最好的方法經(jīng)過他人的努力來達(dá)到目的的藝術(shù)。德魯克認(rèn)為管理是把一群烏合之眾變成一個(gè)有效率、有目的、有生產(chǎn)力的特殊過程?？状恼J(rèn)為管理

3、是設(shè)計(jì)和維持一種良好的環(huán)境，使人在群體里高效率地完成既定目標(biāo)。羅賓斯認(rèn)為管理是指同別人一起，通過別人使活動(dòng)更有效地完成的過程。實(shí)際上，管理就是管（領(lǐng)導(dǎo)、指揮與負(fù)責(zé)）與理（決策、計(jì)劃、組織、控制與協(xié)調(diào)）。管理的本質(zhì)就是使用正確的程序，保證人盡其才、物盡其用，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。因此，我們認(rèn)為：管理，就是通過計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制等職能的發(fā)揮來分配、協(xié)調(diào)以人為中心的組織資源，以有效實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的社會(huì)活動(dòng)。關(guān)于管理定義的理解，注意一下幾方面：組織是為了完成某些特定目的的人們的系統(tǒng)性安排。如學(xué)院、學(xué)生會(huì)、足球隊(duì)、政府機(jī)構(gòu)、企業(yè)等。三個(gè)特征：一是每個(gè)組織都有一個(gè)明確的目標(biāo)。二是都是由人組成，兩個(gè)或兩個(gè)以

4、上的人組成。三都建立了一種系統(tǒng)性的結(jié)構(gòu)，用以規(guī)范和限制組織成員的行為。因此，組織是一種由人組成的、具有明確目的和系統(tǒng)性結(jié)構(gòu)的實(shí)體。管理的目的是有效實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。所有的管理行為，都是為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)服務(wù)的。有效實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，就是使各類組織的一切職能活動(dòng)既有效率，又有效益。效率指的是生產(chǎn)一定數(shù)量的產(chǎn)品或服務(wù)所需要時(shí)間的多寡；效益指的是組織所提供的產(chǎn)品或服務(wù)對(duì)消費(fèi)者的適應(yīng)程度。時(shí)間最少最受歡迎的產(chǎn)品或服務(wù)就是組織績效高的表現(xiàn)，而這正是衡量管理者對(duì)資源進(jìn)行計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制水平的標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)然，并非所有的管理者都是成功的，成功的管理者也并非一直成功。那是因?yàn)槭袌?chǎng)條件與組織狀況經(jīng)常變化著，不能適應(yīng)變化就存在著被淘汰的

5、危險(xiǎn)。實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的手段是計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制。任何管理者，大到國家總理，小到企業(yè)班組長，要實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)就必須實(shí)施計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等管理行為與過程。這些，是一切管理者在管理實(shí)踐中都要履行的管理職能。管理的本質(zhì)是協(xié)調(diào)。要實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，就必須使資源與職能活動(dòng)協(xié)調(diào)，而管理職能執(zhí)行的直接目標(biāo)與結(jié)果就是使資源與活動(dòng)協(xié)調(diào)。因此，所有的管理行為在本質(zhì)上都是協(xié)調(diào)問題。管理的對(duì)象是以人為中心的組織資源與職能活動(dòng)。一方面，指出管理的對(duì)象是各種組織資源與各種實(shí)現(xiàn)組織功能目標(biāo)的職能活動(dòng)；另一方面，強(qiáng)調(diào)了人是管理的核心要素，所有的資源與活動(dòng)都是以人為中心的。管理，最重要的是對(duì)人的管理。討論：根據(jù)已有的經(jīng)驗(yàn)，說說自己心目

6、中管理含義。思考：自己對(duì)管理的理解為什么和理論的觀點(diǎn)有差距？二管理的特點(diǎn)：管理是科學(xué)與藝術(shù)的統(tǒng)一管理是一門科學(xué)。管理是人類重要的社會(huì)活動(dòng)，存在著客觀規(guī)律性。管理作為科學(xué)，就是指人們發(fā)現(xiàn)、探索、總結(jié)和遵循客觀規(guī)律，在邏輯的基礎(chǔ)上，建立系統(tǒng)化的理論體系，并在管理實(shí)踐中應(yīng)用管理原理與原則，使管理成為在理論指導(dǎo)下的規(guī)范化的理性行為。如果不承認(rèn)管理的科學(xué)性，不按規(guī)律辦事，違反管理的原理與原則，隨心所欲地進(jìn)行管理必然受到規(guī)律的懲罰，導(dǎo)致管理的失敗。管理又是一門藝術(shù)。管理雖然可以遵循一定的原理或規(guī)范辦事，但它絕不是“按圖索驥”的照章操作行為。管理理論作為普遍適用的原理、原則，必須結(jié)合實(shí)際應(yīng)用才能奏效。管理者

7、在實(shí)際工作中，面對(duì)干變?nèi)f化的管理對(duì)象，因人、因事、因時(shí)、因地制宜，靈活多變地、創(chuàng)造性地運(yùn)用管理技術(shù)與方法，解決實(shí)際問題，從而在實(shí)踐與經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，創(chuàng)造了管理的藝術(shù)與技巧。這就是所謂管理是藝術(shù)的涵義。把管理只當(dāng)成科學(xué)，排斥管理的藝術(shù)，完全按管理原理與原則去刻板地解決管理問題，也必然碰壁，不能取得成功。管理是科學(xué)與藝術(shù)的結(jié)合。管理既是科學(xué)，又是藝術(shù)，這種科學(xué)與藝術(shù)的劃分是大致的，其間并沒有明確的界限。說它是科學(xué)，是強(qiáng)調(diào)其客觀規(guī)律性；說它是藝術(shù)，則是強(qiáng)調(diào)其靈活性與創(chuàng)造性。而且，這種科學(xué)性與藝術(shù)性在管理的實(shí)踐中并非截然分開，而是相互作用，共同發(fā)揮管理的功能，促進(jìn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。三管理者職責(zé)在人類歷史，自從

8、有了由組織的活動(dòng)，就有了管理活動(dòng)。人類自遠(yuǎn)古時(shí)代，群居群獵時(shí)起，就知道“合群”抵御危險(xiǎn)、征服自然。顯然，其“合群”的目的無非是為了集結(jié)個(gè)人的力量，發(fā)揮集體的更大的作用。要實(shí)現(xiàn)這一目的，在人類這種群體的“組織”中，就存在著合作、協(xié)作或協(xié)調(diào)的問題，這就是管理。所以，管理是伴隨著組織的出現(xiàn)而產(chǎn)生的，是協(xié)作勞動(dòng)的必然產(chǎn)物。管理是共同勞動(dòng)的產(chǎn)物。在多個(gè)人進(jìn)行集體勞動(dòng)的條件下，為使勞動(dòng)有序進(jìn)行，獲取勞動(dòng)成果，就必須進(jìn)行組織與協(xié)調(diào)，這就是管理。因此，管理是共同勞動(dòng)的客觀要求。管理在社會(huì)化大生產(chǎn)條件下得到強(qiáng)化和發(fā)展。隨著生產(chǎn)力的發(fā)展，生產(chǎn)社會(huì)化程度的提高，企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，資源配置越來越復(fù)雜，生產(chǎn)各環(huán)節(jié)相互依賴

9、性越來越強(qiáng)，這些都要求更高水平和更大強(qiáng)度的管理。管理在社會(huì)化大生產(chǎn)條件下迅速得到強(qiáng)化與發(fā)展管理廣泛適用于社會(huì)的一切領(lǐng)域。凡有人群的地方都需要管理。從人類歷史，到現(xiàn)代社會(huì)，從工商企業(yè)，到政府機(jī)關(guān)、事業(yè)單位及其他一切組織，從治國安邦，到生產(chǎn)經(jīng)營、社會(huì)生活。無不存在管理，無不需要管理，無不依賴管理。因此，管理具有普遍管理已成為現(xiàn)代社會(huì)極【小資料】20世紀(jì)80年代，美國的鄧白氏公司（DunandBradstreet,Inc.）對(duì)管理與企業(yè)運(yùn)營關(guān)系有較為系統(tǒng)深入的研究，結(jié)果表明，美國企業(yè)失敗的原因列在前位的主要是管理方面的問題（表1）。表1美國企業(yè)失敗的原因資料來源：轉(zhuǎn)引自徐子健主編：管理學(xué)對(duì)外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易

10、大學(xué)出版社2002為重要的社會(huì)機(jī)能。隨著生產(chǎn)力的發(fā)展，人類文明的進(jìn)步社會(huì)的高度現(xiàn)代化，管理作為不可缺少的社會(huì)機(jī)能，其作用日益增強(qiáng)。管理是保障社會(huì)與經(jīng)濟(jì)秩序，合理配置資源，有效協(xié)調(diào)與指揮社會(huì)各類活動(dòng)，調(diào)動(dòng)人的積極性，實(shí)現(xiàn)社會(huì)及各組織目標(biāo)的關(guān)鍵性手段。沒有現(xiàn)代化管理，就沒有現(xiàn)代化社會(huì)。管理者是負(fù)責(zé)通過有效和高效率利用資源實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的人。高效率是指正確地做事，有效指作正確的事。管理者能否有效達(dá)到組織目標(biāo)而有效利用資源是決定績效水平的基礎(chǔ)。為達(dá)到組織目標(biāo)而有效運(yùn)用資源是管理者的責(zé)任，也是衡量其業(yè)績的準(zhǔn)則?，F(xiàn)實(shí)中的管理者千差萬別，管理者一般可分為三個(gè)層次：高層管理者、中層管理者和一線管理者，有時(shí)也被稱

11、為戰(zhàn)略層、戰(zhàn)術(shù)層層和運(yùn)作層。處于不同的組織層次的管理者承擔(dān)著不同的職責(zé)。高層管理者。這層管理者的頭銜包括董事會(huì)主席、首席執(zhí)行官（CEO）、總裁以及副總裁、總經(jīng)理等。大多數(shù)組織僅設(shè)有少數(shù)幾個(gè)高層管理職位，他們負(fù)責(zé)整個(gè)組織或其主要部分的管理，其職責(zé)包括三個(gè)方面的內(nèi)容，一是確定該組織的發(fā)展戰(zhàn)略、目標(biāo)和中長期計(jì)劃（該組織面對(duì)的是什么樣的顧客，應(yīng)為他們提供什么樣的產(chǎn)品與服務(wù)）；二是協(xié)調(diào)不同部門的工作；三是對(duì)中層管理者工作的進(jìn)展情況實(shí)行監(jiān)管。高層管理者對(duì)組織的成效負(fù)有全責(zé)，他的工作績效受到組織內(nèi)外人員的考察，一般向其他的高層主管或董事會(huì)報(bào)告。中層管理者。這層管理者的職務(wù)名稱包括銷售經(jīng)理、部門負(fù)責(zé)人等。中層

12、管理者負(fù)責(zé)制定本部門的工作計(jì)劃，實(shí)施高層管理者制定的戰(zhàn)略，他們通常想高層管理者報(bào)告和監(jiān)督一線管理者的工作，其職責(zé)是充分利用包括人力資源在內(nèi)的現(xiàn)有資源以提高組織績效。為提高效率、他們必須尋找降低成本、節(jié)約時(shí)間的辦法；為提高效益，他們必須清醒地認(rèn)識(shí)組織所設(shè)置的即定目標(biāo)是否合適，并向高層管理者提出改進(jìn)的建議。一線管理者（業(yè)務(wù)主管）。這層管理者頭銜的例子有小組長、領(lǐng)班、護(hù)士長等。其職責(zé)是負(fù)責(zé)實(shí)施中層管理者們制定的運(yùn)營計(jì)劃，對(duì)在第一線產(chǎn)品生產(chǎn)或服務(wù)的非管理人員進(jìn)行日常的監(jiān)督管理。通常向中層管理者報(bào)告。四管理者類型管理者一般分為三個(gè)類型：一般管理者、職能管理者和項(xiàng)目管理者。一般管理者。是指負(fù)責(zé)整個(gè)組織或多

13、個(gè)部門全部管理工作的管理人員，他們不是只對(duì)單一資源或職能負(fù)責(zé)。職能管理者。是指在組織內(nèi)只負(fù)責(zé)某種職能的管理人員。這類管理者只對(duì)組織中其一職能或?qū)I(yè)領(lǐng)域的工作目標(biāo)負(fù)責(zé)，只在本職能或?qū)I(yè)領(lǐng)域內(nèi)行使職權(quán)、指導(dǎo)工作。職能管理者大多具有某種專業(yè)或技術(shù)專長。例如，營銷經(jīng)理負(fù)責(zé)產(chǎn)品與服務(wù)的銷售和廣告宣傳，生產(chǎn)經(jīng)理負(fù)責(zé)產(chǎn)品的制造。就一般工商企業(yè)而言，職能管理者主要包括以下類別：計(jì)劃管理、生產(chǎn)管理、技術(shù)管理、市場(chǎng)營銷管理、物資設(shè)備管理、財(cái)務(wù)管理、行政管理、人事管理、后勤管理、安全保衛(wèi)管理等。項(xiàng)目管理者。是指為完成某項(xiàng)特定任務(wù)，而涉及多個(gè)的跨部門的人力及其他資源的管理者。如波音公司主持開發(fā)一種新機(jī)型的管理者。高層

14、管理者和部分中層管理者屬于一般管理者，他們監(jiān)督執(zhí)行不同活動(dòng)的多個(gè)部門。中層管理者和一線管理者多為職能管理者，他們負(fù)責(zé)執(zhí)行督導(dǎo)相互關(guān)聯(lián)任務(wù)的一系列活動(dòng)。五管理者資源管理者資源包括人力資源、財(cái)務(wù)資源、實(shí)物資源和信息資源。人力資源。人力資源就是人，管理者負(fù)責(zé)讓員工完成工作，人員是管理者手中最重要的資源。管理者如何做好員工工作，共同實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)是貫穿本書始終的焦點(diǎn)。財(cái)務(wù)資源。大多數(shù)管理者都有一份在一定時(shí)期內(nèi)部門或店鋪的運(yùn)作成本預(yù)算。換句話說，預(yù)算確定了可以支配的財(cái)務(wù)資源，管理者要監(jiān)督所領(lǐng)導(dǎo)的部門不浪費(fèi)任何可支配的財(cái)務(wù)資源。實(shí)物資源。做好工作離不開有效和高效地運(yùn)用實(shí)物資源。確保設(shè)備處于良好狀態(tài)和獲取必

15、要的原材料及零配件也是管理者的職責(zé)，如果實(shí)物資源不到位或維護(hù)不當(dāng)，就有可能延誤交貨期和失掉未來的生意。信息資源。管理者需要信息技術(shù)，通過連接各店鋪的計(jì)算機(jī)控制系統(tǒng)來存儲(chǔ)和查詢本店和其他店鋪的信息，當(dāng)公司經(jīng)理查看聲訊留言和電子郵件、打電話、給員工下達(dá)關(guān)于貨品布置的指示、參加區(qū)域碰頭會(huì)時(shí)，就是在使用信息資源，在競(jìng)爭(zhēng)激烈的全球化和互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下。經(jīng)營活動(dòng)速度不斷加快的要求使得信息越來越重要?！舅伎碱}】1你覺得管理重要嗎？你對(duì)學(xué)好管理學(xué)充滿了信心嗎？2當(dāng)一名優(yōu)秀員工被提升到管理崗位時(shí)，（1）通常會(huì)提拔到哪一層（2）隨著崗位的變化，對(duì)管理技能和職能要求有怎樣的變化3.管理學(xué)基礎(chǔ)課程應(yīng)該側(cè)重于向?qū)W生講授管理

16、學(xué)理論還是指導(dǎo)學(xué)生怎樣當(dāng)管理者？解釋你的觀點(diǎn)。實(shí)訓(xùn)項(xiàng)目：調(diào)查企/事業(yè)單位管理者工作內(nèi)容和責(zé)任。實(shí)訓(xùn)目的：通過這項(xiàng)實(shí)訓(xùn)活動(dòng)，掌握調(diào)研提綱的寫法，掌握管理者角色的分類，及不同層級(jí)的管理者從事的工作和職責(zé)是不同的，對(duì)管理者所具體的技術(shù)有一個(gè)大概的了解。第二講（兩課時(shí)）授課內(nèi)容及教學(xué)過程管理者素質(zhì)（重點(diǎn)、難點(diǎn)）管理技能（重點(diǎn)、難點(diǎn)）了解管理理論授課方法通過討論與講解，了解上述內(nèi)容如何成為一名成功的管理者在對(duì)管理有了初步認(rèn)識(shí)后，接下來我們介紹一名成功的管理者所必須的素質(zhì)和技能?！居懻摗窟x擇一名管理者，最好是你熟悉的，舉例說明他成功或不成功的原因。一管理者素質(zhì)管理者的素質(zhì)：是指管理者的與管理相關(guān)的內(nèi)在基本

17、屬性與質(zhì)量。管理者的素質(zhì)主要表現(xiàn)為品德、知識(shí)、能力與身心條件?！拘≠Y料】心智模式是指由于過去的經(jīng)歷、習(xí)慣、知識(shí)素養(yǎng)、價(jià)值觀等形成的基本固定的思維方式和行為習(xí)慣。任何一個(gè)人都有自己特殊的心智模式，管理者當(dāng)然也有其特殊的心智模式，管理者的心智模式狀況如何將在很大程度上決定管理者進(jìn)行管理活動(dòng)時(shí)的思維、行為等，最終直接影響管理活動(dòng)的效率，從而影響資源配置的效率。管理者良好的心智模式包括：遠(yuǎn)見卓識(shí)、健全的心理和優(yōu)秀的品質(zhì)三部分內(nèi)容。多年來，人們對(duì)如何成為一名成功的管理者進(jìn)行了大量的研究。美國蓋洛普（Gallup）公司對(duì)282家大公司的782位高層管理人士進(jìn)行了調(diào)查。結(jié)果表明，成功地管理者一般具有正直、勤

18、勉和與他人合作的能力。其他重要的品質(zhì)還包括知識(shí)、智慧、領(lǐng)導(dǎo)力、教育、判斷力、溝通能力、靈活性以及確定目標(biāo)和制定計(jì)劃的能力。二管理技能要成為一名管理者，需要三個(gè)方面技能：技術(shù)技能、人際技能和概念技能?！拘y(cè)試】下面五種情形分別屬于哪一種管理技能（1）感受事物整體和各部分之間關(guān)系的能力（2）激勵(lì)員工做好工作的能力（3）計(jì)算機(jī)數(shù)據(jù)處理能力（4）確定工作是否出現(xiàn)誤差和予以改進(jìn)的能力（5）起草文件的能力技術(shù)技能。技術(shù)技能是指管理者掌握與運(yùn)用某一專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的知識(shí)、技術(shù)和方法的能力。技術(shù)技能包括：專業(yè)知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)；技術(shù)、技巧；程序、方法、操作與工具運(yùn)用熟練程度等。這些，是管理者對(duì)相應(yīng)專業(yè)領(lǐng)域進(jìn)行有效管理所必備

19、的技能。管理者雖不能完全做到內(nèi)行、專家，但必須懂行，必須具備一定的技術(shù)技能。特別是一線管理者，更應(yīng)如此。人際技能。人際技能是指管理者處理人事關(guān)系的技能。人際技能包括：觀察人，理解人，掌握人的心理規(guī)律的能力；人際交往，融洽相處，與人溝通的能力；了解并滿足下屬需要，進(jìn)行有效激勵(lì)的能力；善于團(tuán)結(jié)他人，增強(qiáng)向心力、凝聚力的能力等。在以人為本的今天，人際能力對(duì)于現(xiàn)代管理者，是一種極其重要的基本功。沒有人際技能的管理者是不可能做好管理工作的。概念技能，或稱構(gòu)想技能。即指管理者觀察、理解和處理各種全局性的復(fù)雜關(guān)系的抽象能力。概念技能包括：對(duì)復(fù)雜環(huán)境和管理問題的觀察、分析能力；對(duì)全局性的、戰(zhàn)略性的、長遠(yuǎn)性的重

20、大問題處理與決斷的能力；對(duì)突發(fā)性緊急處境的應(yīng)變能力等。其核心是一種觀察力和思維力。這種能力對(duì)于組織的戰(zhàn)略決策和發(fā)展具有極為重要的意義，是組織高層管理者所必須具備的，也是最為重要的一種技能。當(dāng)今的管理者需要上述良好的管理技能，經(jīng)驗(yàn)、培訓(xùn)和教育將會(huì)幫助你構(gòu)建這些方面的管理技能。管理理論1.泰羅的科學(xué)管理理論（1）泰羅對(duì)科學(xué)管理理論的探索弗雷德里克溫斯洛泰羅，1856年出生在美國費(fèi)城一個(gè)富裕的律師家庭。他年幼時(shí)就很愛好科學(xué)研究和實(shí)驗(yàn)，對(duì)任何事情都想找出一種最好的辦法。1881年，泰羅25歲時(shí)就開始在米德維爾鋼鐵廠進(jìn)行勞動(dòng)時(shí)間和工作方法的研究，這為他以后創(chuàng)建科學(xué)管理奠定了基礎(chǔ)。他的著作主要有計(jì)件工資制

21、、工廠管理、科學(xué)管理的原理和方法、科學(xué)管理等。1912年他在美國國會(huì)眾議院特別委員會(huì)對(duì)泰羅制和其他工廠管理制的聽證會(huì)上的證詞，也是研究科學(xué)管理理論的一篇重要文獻(xiàn)。泰羅作為科學(xué)管理理論的主要倡導(dǎo)者，在管理思想的發(fā)展上起著極為重要的作用，被稱為“科學(xué)管理之父”。（2）泰羅科學(xué)管理理論的主要內(nèi)容泰羅倡導(dǎo)的以科學(xué)為依據(jù)的管理理論，有以下幾個(gè)主要觀點(diǎn)：科學(xué)管理的根本目的是謀求最高工作效率。泰羅認(rèn)為，最高的工作效率是工廠主和工人共同達(dá)到富裕的基礎(chǔ)。它能使較高的工資與較低的勞動(dòng)成本統(tǒng)一起來，從而使工廠主得到較多的利潤，使工人得到較高的工資。這樣，便可以提高他們擴(kuò)大再生產(chǎn)的興趣，促進(jìn)生產(chǎn)的發(fā)展。所以，提高勞動(dòng)

22、生產(chǎn)率是泰羅創(chuàng)立科學(xué)管理理論的基本出發(fā)點(diǎn)，是泰羅確定科學(xué)管理的原理、方法的基礎(chǔ)。達(dá)到最高工作效率的重要手段，是用科學(xué)的管理方法代替舊的經(jīng)驗(yàn)管理。泰羅認(rèn)為管理是一門科學(xué)。在管理實(shí)踐中，建立各種明確的規(guī)定、條例、標(biāo)準(zhǔn)，使一切科學(xué)化、制度化，是提高管理效能的關(guān)鍵。實(shí)施科學(xué)管理的核心問題是要求管理人員和工人雙方在精神上和思想上來一個(gè)徹底變革。1912年，他在美國眾議院特別委員會(huì)所作的證詞中強(qiáng)調(diào)指出：科學(xué)管理是一場(chǎng)重大的精神變革。他要求工廠的工人樹義對(duì)工作、對(duì)同伙、對(duì)雇主負(fù)責(zé)任的觀念；同時(shí)，也要求領(lǐng)工、監(jiān)工、企業(yè)主、董事會(huì)改變對(duì)同事、對(duì)工人以及對(duì)一切日常問題的態(tài)度，增強(qiáng)責(zé)任觀念。通過這種重大的精神變革，

23、可使管理人員和工人雙方都把注意力從盈利的分配轉(zhuǎn)到增加盈利數(shù)量上來。當(dāng)他們用友好合作相互相幫助代替對(duì)抗和斗爭(zhēng)時(shí)，他們就能夠創(chuàng)造出更多的盈利，從而使工人的工資大大增加，使企業(yè)主的利潤也大大增加，雙方之間沒有必要再為盈利的分配而爭(zhēng)吵。根據(jù)以上觀點(diǎn)，泰羅提出了以下的管理制度：對(duì)工人提出科學(xué)的操作方法，以便合理利用工時(shí)，提高工效。在制定工作定額時(shí)，泰羅認(rèn)為應(yīng)當(dāng)以第一流的工人“能在不損害其健康的情況下維持很長年限的速度、能使他更愉快而健壯的速度”為標(biāo)準(zhǔn)。具體做法是從執(zhí)行同一種工作的工人中，挑選出身體最強(qiáng)壯，技術(shù)最熟練的一個(gè)人，把他的工作過程分解為許多個(gè)動(dòng)作、在其最緊張勞動(dòng)時(shí)，用秒表測(cè)量并記錄完成每一個(gè)動(dòng)作

24、所消耗的時(shí)間，然后按照經(jīng)濟(jì)合理的原則加以分析研究，對(duì)其中合理的部分加以肯定，不合理的部分進(jìn)行改進(jìn)或省去掉，制定出標(biāo)準(zhǔn)的操作方法，并規(guī)定出完成每一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)操作或動(dòng)作的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間，制定出勞動(dòng)時(shí)間定額。在工資制度上實(shí)行差別計(jì)件制。按照作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和時(shí)間定額，規(guī)定不同的工資率。對(duì)完成和超額完成工作定額的工人，以較高的工資率計(jì)件支付工資；對(duì)完不成定額的工人，則按較低的工資率支付工資。對(duì)工人進(jìn)行科學(xué)的選擇、培訓(xùn)和提高。泰羅曾經(jīng)對(duì)經(jīng)過科學(xué)選擇的工人用上述的科學(xué)作業(yè)方法進(jìn)行訓(xùn)練，使他們按照作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)工作、以改變過去憑個(gè)人經(jīng)驗(yàn)選擇作業(yè)方法及靠師傅帶徒弟的辦法培養(yǎng)工人的落后做法。這樣改進(jìn)后，生產(chǎn)效率大為提高。例如，在搬運(yùn)生

25、鐵的勞動(dòng)試驗(yàn)中，經(jīng)過選擇和訓(xùn)練的工人，每人每天的搬運(yùn)量從125噸提高到475噸；在鏟鐵的試驗(yàn)中，每人每天的平均搬運(yùn)量從16噸提高到50噸。制定科學(xué)的工藝規(guī)程，并用文件形式固定下來以利推廣。泰羅用了十年以上時(shí)間進(jìn)行金屬切削試驗(yàn)，制定出了切削用量規(guī)，使工人選用機(jī)床轉(zhuǎn)數(shù)和走刀量都有了科學(xué)標(biāo)準(zhǔn)。使管理和勞動(dòng)分離，把管理工作稱為計(jì)劃職能，工人的勞動(dòng)稱為執(zhí)行職能。泰羅還提出了組織機(jī)構(gòu)上的管理控制原理。泰羅提出規(guī)模較大的企業(yè)不能只依據(jù)職能原則來組織和管理，而必須應(yīng)用例外原則。（3）對(duì)泰羅制的評(píng)價(jià)泰羅的科學(xué)管理是為了適應(yīng)工廠制度和資本主義發(fā)展的客觀需要而發(fā)展起來的，因而有其產(chǎn)生、發(fā)展的客觀必然性。同時(shí)，科學(xué)管

26、理又對(duì)西方資本主義的發(fā)展起到巨大的促進(jìn)作用。泰羅制的貢獻(xiàn)主要表現(xiàn)在以下幾點(diǎn)：它沖破了百多年沿襲下來的傳統(tǒng)的落后的經(jīng)驗(yàn)管理辦法，將科學(xué)引進(jìn)了管理領(lǐng)域，并且創(chuàng)立了一套具體的科學(xué)管理方法來代替單憑個(gè)人經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行作業(yè)相管理的舊方法。這是管理理論上的進(jìn)步，也為管理實(shí)踐開創(chuàng)了新局面。由于采用了科學(xué)的管理方法和科學(xué)的操作程序，使生產(chǎn)效率提高了二三倍，推動(dòng)了生產(chǎn)的發(fā)展，適應(yīng)了資本主義經(jīng)濟(jì)在這個(gè)時(shí)期發(fā)展的需要。由于管理職能和執(zhí)行職能的分離，企業(yè)中開始有一些人專門從事管理工作。這就使管理理論的創(chuàng)立和發(fā)展有了實(shí)踐基礎(chǔ)。當(dāng)然科學(xué)管理也并不是完美無缺的，泰羅制的缺點(diǎn)主要有以下幾個(gè)方面：把人看作是純粹的“經(jīng)濟(jì)人”，認(rèn)為人的

27、活動(dòng)僅僅出于個(gè)人的經(jīng)濟(jì)動(dòng)機(jī)，忽視企業(yè)成員之間的交往及工人的感情、態(tài)度等社會(huì)因素對(duì)生產(chǎn)效率的影響。泰羅認(rèn)為，工人的集體行為會(huì)降低工作效率，應(yīng)將工作分解為盡可能由各個(gè)工人單獨(dú)執(zhí)行的一系列單獨(dú)的動(dòng)作，只有使“每個(gè)工人個(gè)別化”才能達(dá)到最高效率。這種看法是錯(cuò)誤的和不科學(xué)的，這種分解有時(shí)是不能實(shí)現(xiàn)的，有時(shí)雖然可以分解，但人并不是一種機(jī)械工具，人會(huì)由于這種分解，執(zhí)行最簡(jiǎn)單的動(dòng)作而降低工作興趣。把計(jì)劃同執(zhí)行分開，發(fā)現(xiàn)計(jì)劃的重要性，并認(rèn)識(shí)到計(jì)劃是管理的一個(gè)獨(dú)立的部分，是泰羅最有價(jià)值的貢獻(xiàn)之一。但是計(jì)劃和執(zhí)行是同一件工作的不同成分，而不是不同的工作。任何工作，如果不包含這兩個(gè)成分，就不可能有效地進(jìn)行。沒有認(rèn)識(shí)到這

28、兩者的統(tǒng)一性，是泰羅制的最嚴(yán)重的缺點(diǎn)之一。2行為科學(xué)理論行為科學(xué)是研究人的行為的一門綜合性科學(xué)。它研究人的行為產(chǎn)生的原因和影響行為的因素，目的在于激發(fā)人的積極性、創(chuàng)造性，達(dá)到組織目標(biāo)。它的研究對(duì)象是探討人的行為表現(xiàn)和發(fā)展的規(guī)律，以提高對(duì)人的行為預(yù)測(cè)以及激發(fā)、引導(dǎo)和控制能力。人際關(guān)系學(xué)說“行為科學(xué)”理論的發(fā)展是從人群關(guān)系學(xué)說開始的，它的產(chǎn)生源于著名的“霍桑試驗(yàn)”。（1）霍桑試驗(yàn)霍桑試驗(yàn)是指20世紀(jì)20年代至30年代間，美國有關(guān)研究人員在美國西方電器公司霍桑工廠進(jìn)行了有關(guān)工作條件、社會(huì)因素與生產(chǎn)效率之間關(guān)系的試驗(yàn)。這項(xiàng)試驗(yàn)的代表人物是美國哈佛大學(xué)教授喬治埃爾頓梅奧。在這項(xiàng)試驗(yàn)的基礎(chǔ)上，梅奧創(chuàng)立了早

29、期的行為科學(xué)人際關(guān)系學(xué)說?；羯Ｔ囼?yàn)分為四個(gè)階段。工場(chǎng)照明試驗(yàn)。工場(chǎng)照明試驗(yàn)是要證明工作環(huán)境與生產(chǎn)率之間有無直接的因果關(guān)系。研究人員將接受試驗(yàn)的工人分成兩組，一組采用固定照明，稱為控制組，另一組采用變化的照明，稱為試驗(yàn)組。研究人員原以為試驗(yàn)組的產(chǎn)量會(huì)由于照明的變化而發(fā)生變化。但結(jié)果是，當(dāng)試驗(yàn)組的照明強(qiáng)度增加時(shí)產(chǎn)量提高了，控制組的產(chǎn)量也提高了，當(dāng)照明度減弱時(shí)，試驗(yàn)組的產(chǎn)量非但沒有減少，反而還有所提高，控制組的產(chǎn)量也相應(yīng)提高。試驗(yàn)結(jié)果說明，照明度與生產(chǎn)率之間并無直接的因果關(guān)系，照明燈光僅是影響產(chǎn)量的一個(gè)因素，還有其他因素對(duì)工人勞動(dòng)生產(chǎn)率產(chǎn)生影響。兩組的產(chǎn)量都得到提高，是因?yàn)楸粶y(cè)試人員對(duì)試驗(yàn)發(fā)生了莫大

30、的興趣所致。繼電器裝配室試驗(yàn)。繼電器裝配室試驗(yàn)?zāi)康氖牵ㄟ^試驗(yàn)發(fā)現(xiàn)各種工作條件變動(dòng)對(duì)生產(chǎn)率的影響。研究人員將裝配繼電器的6名女工從原來的集體中分離出來，成立單獨(dú)小組，同時(shí)改變?cè)瓉淼墓べY支付辦法，以小組為單位計(jì)酬；撤消工頭監(jiān)督；增加工作的休息時(shí)間，實(shí)行每周工作五天；工作休息時(shí)免費(fèi)供應(yīng)咖啡等。采取這些措施后，女工們的日產(chǎn)量增加了30%以上。試驗(yàn)一段時(shí)間后，梅奧又取消了所有這些優(yōu)待，但是生產(chǎn)率并沒有因此而下降，反而仍在上升。這是為什么呢？梅奧等人發(fā)現(xiàn)，是社會(huì)條件和督導(dǎo)方式的改變導(dǎo)致了女工們工作態(tài)度的變化，因而產(chǎn)量仍在增加。同時(shí)也說明，各種工作條件，包括福利待遇，也不是提高工人勞動(dòng)生產(chǎn)率的惟一因素。談

31、話研究。梅奧還進(jìn)行了另一方面的試驗(yàn)，即用二年多的時(shí)間對(duì)兩萬多名職工進(jìn)行了調(diào)查。調(diào)查涉及的問題很廣泛，允許職工自己選擇話題，提建議、發(fā)牢騷，結(jié)果收到很好的效果，生產(chǎn)量大幅度上升。通過這個(gè)試驗(yàn)，梅奧等人又一次發(fā)現(xiàn)，物質(zhì)條件的變化往往對(duì)生產(chǎn)率的影響不大，人們的工作成績還受其他人的因素影響，即不僅僅取決于個(gè)人自身，還取決于群體成員。觀察研究。梅奧又組織了“接線板小組觀察室”試驗(yàn)。目的是想搞清楚社會(huì)因素對(duì)激發(fā)工人積極性的重要性。研究人員選擇了14名接線板工人，通過6個(gè)月的觀察，發(fā)現(xiàn)許多行為準(zhǔn)則會(huì)影響工人的行為。這些準(zhǔn)則包括：工作時(shí)干多少活、與管理人員的信息交往等，如活不應(yīng)干得太多，也不應(yīng)干得太少；不應(yīng)向

32、上司告密同事中發(fā)生的事情等。梅奧等人由此得出結(jié)論：實(shí)際生產(chǎn)中，存在著一種“非正式團(tuán)體”，決定著每個(gè)人的工作效率，對(duì)每個(gè)職工來說，其在群體中的融洽性和安全性比工資、獎(jiǎng)金等物質(zhì)因素有更重要的作用。通過以上試驗(yàn)，梅奧等人認(rèn)識(shí)到，人們的生產(chǎn)效率不僅要受到生理方面、物質(zhì)方面等因素的影響，更要受到社會(huì)環(huán)境、心理等方面的影響。這個(gè)結(jié)論對(duì)“科學(xué)管理”只重視物質(zhì)條件，忽視社會(huì)環(huán)境、心理因素對(duì)工人的影響來說，無疑是一個(gè)很大的進(jìn)步。根據(jù)霍桑試驗(yàn)，梅奧于1933年出版了工業(yè)文明中人的問題一書，提出了與古典管理理論不同的新觀點(diǎn)人際關(guān)系學(xué)說。（2）人際關(guān)系學(xué)說的主要內(nèi)容職工是“社會(huì)人”。在人際關(guān)系學(xué)說產(chǎn)生以前，西方社會(huì)流

33、行的觀點(diǎn)是把職工看成是“經(jīng)濟(jì)人”，梅奧等人以霍桑試驗(yàn)的成果為依據(jù)，提出了與“經(jīng)濟(jì)人”觀點(diǎn)不同的“社會(huì)人”的觀點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)金錢并非刺激職工積極性的惟一動(dòng)力，新的激勵(lì)重點(diǎn)必須放在社會(huì)、心理方面，以使人們之間更好地合作并提高生產(chǎn)率。企業(yè)中存在著“非正式組織”。由于人是社會(huì)的高級(jí)動(dòng)物，在共同工作過程中，人們必然發(fā)生相互之間的聯(lián)系，共同的社會(huì)感情形成了非正式群體。在這種無形組織里，有它的特殊感情、規(guī)范和傾向，并且左右著群體里每一位成員的行為。梅奧認(rèn)為，在正式組織中是以效率邏輯為其行動(dòng)準(zhǔn)則的，為提高效率，組織各成員之間保持著形式上的協(xié)作。在非正式組織中是以感情邏輯為其行動(dòng)準(zhǔn)則的，這是出于某種感情而采取行動(dòng)的一

34、種邏輯。非正式組織對(duì)組織來說，有利也有弊。管理者應(yīng)充分認(rèn)識(shí)到非正式組織的作用，在正式組織的效率邏輯與非正式組織的感情邏輯之間搞好平衡，協(xié)調(diào)好各方面的關(guān)系，充分發(fā)揮每個(gè)人的作用，提高生產(chǎn)率。領(lǐng)導(dǎo)能力在于提高職工的滿足度。生產(chǎn)率的高低主要取決于職工的士氣，即職工的積極性、主動(dòng)性，而士氣的高低則主要取決于職工的滿足度，這種滿足度首先表現(xiàn)為人群關(guān)系，如職工在工作中的社會(huì)地位，是否被上司、同事和社會(huì)承認(rèn)，其次才是金錢的刺激。職工的滿足度越高，士氣也越高，生產(chǎn)效率也就越高。所以，領(lǐng)導(dǎo)的能力在于要同時(shí)具有技術(shù)經(jīng)濟(jì)的技能和人際關(guān)系技能，在于如何保持正式組織的經(jīng)濟(jì)要求同非正式組織的社會(huì)需求之間的平衡，平衡是取得

35、高效率的關(guān)鍵。人際關(guān)系學(xué)說的出現(xiàn)，開辟了管理和管理理論的新領(lǐng)域，糾正了古典管理理論忽視人的因素的不足。同時(shí)，人際關(guān)系學(xué)說為以后行為科學(xué)的發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。（3）梅奧人際關(guān)系學(xué)說的評(píng)價(jià)梅奧的人際關(guān)系學(xué)說為管理思想的發(fā)展開辟了新的領(lǐng)域，也為管理方法的變革指明了方向，對(duì)其全盤否定或全盤肯定都是錯(cuò)誤的，它至少在以下幾個(gè)方面具有重要的借鑒意義：在管理的指導(dǎo)思想上，人際關(guān)系學(xué)說在相當(dāng)程度上反映了現(xiàn)代化大生產(chǎn)的共同要求。這集中表現(xiàn)在以人為中心的管理思想，重視群體的作用和把系統(tǒng)論、權(quán)變理論引入到管理中來的貢獻(xiàn)上。在具體理論方面，人際關(guān)系學(xué)說存在著“合理內(nèi)核”的成分。它反映了大多數(shù)人的心理規(guī)律，對(duì)我們研究調(diào)動(dòng)職工

36、的積極性有一定的借鑒意義。人際關(guān)系學(xué)說提供的管理措施和研究方法具有更廣泛的參考價(jià)值。人際關(guān)系學(xué)說的局限性主要表現(xiàn)在：人際關(guān)系學(xué)說所提出的理論和措施都以承認(rèn)和維護(hù)私有制為前提。人際關(guān)系學(xué)說所研究的對(duì)職工的滿足，都是以滿足個(gè)人需要作為激勵(lì)動(dòng)機(jī)的根本。人際關(guān)系學(xué)說離開階級(jí)分析來研究人的行為，把人看成抽象的人。【思考題】1管理的三種技能是什么，所有的管理者都需要這三種技能嗎？2大學(xué)生能否通過管理學(xué)課程的學(xué)習(xí)真正開拓自己的管理技能？為什么？3實(shí)際管理中需要管理者具備哪些素質(zhì)？基層管理者最重要的素質(zhì)與技能是什么？第三講（兩課時(shí)）授課內(nèi)容及教學(xué)過程管理職能管理角色不同管理層次管理者所需技能和執(zhí)行職能之間的差

37、別教學(xué)方法通過討論提問等方式下面我們關(guān)注一下管理者做什么，本節(jié)將介紹管理者所執(zhí)行的四種管理職能和他們扮演的三個(gè)管理角色。一管理職能管理的職能就是管理者為了有效的管理必須具備的功能，或者說管理者在執(zhí)行其職務(wù)時(shí)應(yīng)該做些什么。為了通過他人達(dá)到組織目標(biāo)，管理者需要對(duì)資源進(jìn)行計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制。以下是四種管理職能：計(jì)劃。計(jì)劃職能是指管理者為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)對(duì)工作所進(jìn)行的籌劃活動(dòng)。計(jì)劃職能一般包括：調(diào)查與預(yù)測(cè)，制定目標(biāo)，選擇活動(dòng)方式等一系列工作。任何管理者都要執(zhí)行計(jì)劃職能，而且，要想將工作做好，無論大事小事都不可能缺少事先的籌劃。計(jì)劃職能是管理者的首位職能。組織。組織職能是管理者為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而建立與協(xié)調(diào)

38、組織結(jié)構(gòu)的工作過程。組織職能一般包括：設(shè)計(jì)與建立組織結(jié)構(gòu)，合理分配職權(quán)與職責(zé)，選拔與配置人員，推進(jìn)組織的協(xié)調(diào)與變革等。合理、高效的組織結(jié)構(gòu)是實(shí)施管理、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的組織保證。因此，不同層次、不同類型的管理者總是或多或少地承擔(dān)不同性質(zhì)的組織職能。領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)職能是指管理者指揮、激勵(lì)下級(jí)，以有效實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的行為。領(lǐng)導(dǎo)職能一般包括：選擇正確的領(lǐng)導(dǎo)方式；運(yùn)用權(quán)威，實(shí)施指揮；激勵(lì)下級(jí)，調(diào)動(dòng)其積極性；以及進(jìn)行有效溝通等。凡是有下級(jí)的管理者都要履行領(lǐng)導(dǎo)職能，不同層次、類型的管理者領(lǐng)導(dǎo)職能的內(nèi)容及側(cè)重點(diǎn)各不相同。領(lǐng)導(dǎo)職能是管理過程中最經(jīng)常、最關(guān)鍵的職能。控制?？刂坡毮苁侵腹芾碚邽楸ＷC實(shí)際工作與目標(biāo)一致而進(jìn)行的活動(dòng)

39、?？刂坡毮芤话惆ǎ褐朴啒?biāo)準(zhǔn)、衡量工作、糾正出現(xiàn)的偏差等一系列工作過程。工作失去控制就要偏離目標(biāo)，沒有控制很難保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，控制是管理者必不可少的職能。但是，不同層次、不同類型的管理者控制的重點(diǎn)內(nèi)容和控制方式則是有很大差別的。需要注意的是，管理者也需要操作機(jī)器設(shè)備、接待顧客或擺放貨架，此時(shí)所從事的是非管理職能或員工職能。二管理角色人際角色管理者在處理與組織成員和其他利益相關(guān)者的關(guān)系時(shí)，他們就扮演人際角色。代表人角色。作為所在單位的領(lǐng)導(dǎo)，管理者必須行使一些具有禮儀性質(zhì)的職責(zé)。如出席集會(huì)、宴請(qǐng)重要客戶等。領(lǐng)導(dǎo)者角色。由于管理者對(duì)所在單位的成敗負(fù)重要責(zé)任，他們必須在工作小組內(nèi)扮演領(lǐng)導(dǎo)者角色。聯(lián)絡(luò)者

40、角色。管理者無論對(duì)內(nèi)對(duì)外都起著聯(lián)絡(luò)者的角色。信息角色管理者確保和他一起工作的人具有足夠的信息，從而能夠順利完成工作，這時(shí)他們就扮演信息角色?！拘y(cè)試】下面五種情形各屬于哪一類管理角色（1）管理者與職工代表談判簽訂新用工合同（2）管理者向員工演示如何填寫某些表格（3）管理者早晨上班后閱讀當(dāng)天的報(bào)紙（4）管理者開發(fā)新的全面質(zhì)量管理技術(shù)（5）銷售經(jīng)理處理顧客投訴監(jiān)督者角色。作為監(jiān)督者，管理者持續(xù)關(guān)注組織內(nèi)外環(huán)境的變化以獲取對(duì)組織有用的信息。傳播人角色。作為傳播者，管理者把重要的信息傳遞給工作小組成員，管理者有時(shí)也向工作小組隱藏特定的信息，更重要的，管理者必須保證員工具有必要的信息以便切實(shí)有效地完成工

41、作。發(fā)言人角色。管理者把信息傳遞給單位或組織以外的個(gè)人。決策角色管理者在處理信息并得出結(jié)論的過程中即扮演決策角色。企業(yè)家角色。管理者對(duì)所發(fā)現(xiàn)的機(jī)會(huì)進(jìn)行投資以利用這種機(jī)會(huì)。如開發(fā)新產(chǎn)品、提供新服務(wù)、發(fā)明新工藝。干擾對(duì)付者角色。管理者必須善于處理沖突或解決問題。如平息客戶的怒氣、同不合作的供應(yīng)商進(jìn)行談判或者對(duì)員工之間的爭(zhēng)端進(jìn)行調(diào)解等。資源分配者角色。管理者決定資源用于哪些項(xiàng)目。談判者角色。研究表明，管理者把大量的時(shí)間花費(fèi)在談判上。談判對(duì)象包括員工、供應(yīng)商、客戶、其他工作小組等?！居懻摗窟x擇一名管理者，最好是你熟悉的，舉例說明這個(gè)人在工作中如何承擔(dān)三類管理角色。三三不同管理層次管理者所需技能和執(zhí)行職

42、能之間的差別（1）管理技能所有的管理者都需要技術(shù)、人際和概念三種技能。然而，不同層次的管理者，由于所處位置、作用和職能不同，對(duì)三種技能的需要程度則明顯不同。高層管理者尤其需要概念技能，而且，所處層次越高，對(duì)這種概念技能要求越高。這種概念技能的高低，成為衡量一個(gè)高層管理者素質(zhì)高低的最重要的尺度。而高層管理者對(duì)技術(shù)技能的要求就相對(duì)低一些。與之相反，基層管理者更重視的卻是技術(shù)技能。由于他們的主要職能是現(xiàn)場(chǎng)指揮與監(jiān)督，所以若不掌握熟練的技術(shù)技能，就難以勝任管理工作。當(dāng)然，相比之下，基層管理者對(duì)概念技能的要求就不是太高。各層次管理者對(duì)技能需要的比例如圖1.1所示。圖1.1不同層次對(duì)管理技能（2）管理職能

43、所有管理者都執(zhí)行計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制四項(xiàng)管理職能。但是。處于不同層次上的管理者們花在每項(xiàng)職能上的時(shí)間各不相同。一線管理者們?cè)陬I(lǐng)導(dǎo)和控制上花費(fèi)較多的時(shí)間，中層管理者們?cè)谒膫€(gè)職能上花費(fèi)的時(shí)間大體相等，而高層管理者們則在計(jì)劃和組織上花費(fèi)的時(shí)間較多。表2不同層次管理者每種職能的時(shí)間分布管理職能管理層次計(jì)劃組織領(lǐng)導(dǎo)控制高層管理者28%36%22%14%中層管理者18%33%36%13%一線管理者15%24%51%10%資料來源：斯蒂芬P羅賓斯管理學(xué)中國人民大學(xué)出版社1997年第13頁表3不同層次管理者技能和職能的差別管理層次主要管理技能主要管理職能高層概念技能與人際技能計(jì)劃與組織中層所有三種技能所有四

44、種職能的均衡一線技術(shù)技能與人際技能領(lǐng)導(dǎo)與控制【本章小結(jié)】本章將幫助讀者構(gòu)建適用于各種組織的管理技能。通過學(xué)習(xí)，提高你在個(gè)人和職業(yè)發(fā)展方面所需的技能?！娟P(guān)鍵術(shù)語】管理；管理職能；管理者；管理技能；技術(shù)技能；人際技能；概念技能；計(jì)劃；組織；領(lǐng)導(dǎo)；控制【思考題】1管理的四項(xiàng)職能是什么？所有的管理者都執(zhí)行這四項(xiàng)職能嗎？2管理的三種角色是什么？所有的管理者都扮演這三種角色嗎？3管理者有哪些類型？這些類型的管理者有本質(zhì)的區(qū)別嗎？4對(duì)管理者來說，高效率和有效性哪個(gè)更重要？能否做到既高效率又有效？5管理學(xué)基礎(chǔ)課程應(yīng)該側(cè)重于向?qū)W生講授管理學(xué)理論還是指導(dǎo)學(xué)生怎樣當(dāng)管理者？解釋你的觀點(diǎn)?！景咐治觥科囍圃鞓I(yè)的新一

45、代管理者詹米伯尼尼，33歲那年被任命為克萊斯勒公司在安大略文薩的貨車工廠的經(jīng)理。當(dāng)時(shí)工廠的銷售狀況很一般，而且，正面臨開發(fā)新卡車的任務(wù)。他必須獲得下屬的84名經(jīng)理和1800名工人的支持。其他經(jīng)理也想得到這個(gè)職位，并普遍認(rèn)為詹米伯尼尼太年輕、沒有經(jīng)驗(yàn)，甚至，一些人想要他失敗。但是，在一年內(nèi)，他成功地對(duì)過時(shí)的系統(tǒng)進(jìn)行了改造，改變了工廠的文化，提高了員工的士氣和生產(chǎn)率。他上任不到一年，華爾街日?qǐng)?bào)將他列為改變美國汽車業(yè)制造工廠面貌的新一代管理者。文章認(rèn)為，他在其他行業(yè)也會(huì)同樣成功。同時(shí)，福布斯雜志選擇克萊斯勒為年度最佳公司。他們選擇克萊斯勒源于它的成果、運(yùn)作方式和超凡的管理?！拔覀冋J(rèn)為克萊斯勒公司有超

46、凡的管理，不僅在高層，直到組織的最低層，都是如此?！笨巳R斯勒公司在較基層管理者實(shí)施新的管理方式：給工人更多的權(quán)力，而不是執(zhí)行從上到下的監(jiān)督、控制式管理。以前在克萊斯勒公司的一些制造工廠，管理者被比喻成“鉆頭警官”，產(chǎn)品質(zhì)量問題成堆，員工士氣低下。負(fù)責(zé)克萊斯勒全球制造業(yè)務(wù)的丹尼斯鮑利決定徹底改變這種狀況，雇用了年輕的詹米伯尼尼。這個(gè)工廠是同行業(yè)中自動(dòng)化水平最低的工廠之一，有上百個(gè)工種還是手工操作。銷售情況不好，工廠準(zhǔn)備開發(fā)一種新貨車，這些對(duì)伯尼尼是一種挑戰(zhàn)。此外，還有來自其他可能晉升的管理者的抵觸和認(rèn)為伯尼尼不夠資格的閑言碎語。他回憶說：“回想起來，我很害怕，有時(shí)我會(huì)想，我要陷進(jìn)去了?！彼€是去

47、了文薩工廠，不到一年，生產(chǎn)率、銷售和士氣都上去了。在文薩工廠成功后，伯尼尼被調(diào)往拉丁美洲任職，負(fù)責(zé)克萊斯勒公司與德國寶馬公司合建的發(fā)動(dòng)機(jī)工廠。他想看到新貨車開發(fā)出來，員工也不愿意他離開。但他不能放棄這個(gè)機(jī)會(huì)，他接受了這份工作，現(xiàn)在他可能正對(duì)世界其他地方的汽車制造產(chǎn)生影響呢?！締栴}】1如果你接受了文薩工廠的工作，你的反應(yīng)是什么？2作為新經(jīng)理你將采取什么行動(dòng)？【技能訓(xùn)練】學(xué)生自愿組成小組，每組6-8人。利用課余時(shí)間，選擇1-2個(gè)企事業(yè)單位的管理者進(jìn)行調(diào)查與訪問，了解不同類型管理者的工作內(nèi)容和職責(zé)；在調(diào)查訪問之前，每組需根據(jù)課程所學(xué)知識(shí)經(jīng)過討論制定調(diào)查訪問的提綱，設(shè)計(jì)調(diào)研的主要問題，具體方法和安排。

48、（在訪談小結(jié)中要體現(xiàn)出來）1每組寫出一份簡(jiǎn)要的調(diào)查訪問筆錄和小結(jié)；2調(diào)查訪問結(jié)束后，利用管理沙龍活動(dòng)時(shí)間，組織一次課堂交流與討論；3以小組為單位，由教師打分。第二章影響管理的環(huán)境因素【學(xué)習(xí)目標(biāo)】通過本章學(xué)習(xí)，你將了解微觀環(huán)境的構(gòu)成及其對(duì)企業(yè)的影響供應(yīng)商具有影響力的原因分銷商的力量消費(fèi)者如何影響企業(yè)的業(yè)績競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)企業(yè)的影響宏觀環(huán)境的構(gòu)成及其對(duì)企業(yè)的影響構(gòu)成經(jīng)濟(jì)力量的四個(gè)因素技術(shù)力量的含義與其作用社會(huì)、文化力量對(duì)資源配置的作用構(gòu)成人口力量的因素政治、法律力量對(duì)企業(yè)管理所具有的影響力第一講(兩課時(shí))授課內(nèi)容及教學(xué)過程管理環(huán)境微觀環(huán)境的構(gòu)成及其對(duì)企業(yè)的影響供應(yīng)商具有影響力的原因（重點(diǎn)、難點(diǎn)）分銷商的

49、力量（重點(diǎn)、難點(diǎn)）消費(fèi)者如何影響企業(yè)的業(yè)績（重點(diǎn)、難點(diǎn)）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)企業(yè)的影響（重點(diǎn)、難點(diǎn)）教學(xué)方法借助導(dǎo)入案例了解管理環(huán)境對(duì)企業(yè)管理的影響通過實(shí)訓(xùn)進(jìn)一步了解管理環(huán)境對(duì)企業(yè)管理的影響討論與提問為了解環(huán)境如何影響企業(yè)，先讀一則案例李維斯的振興之路9月份，李維斯公司（LeviStraussCo.）準(zhǔn)備把最新的產(chǎn)品被命名為“特別準(zhǔn)備”的一系列藍(lán)色牛仔褲，發(fā)送給零售商。但就在新品牌面世的幾周前，李維斯不得不宣布取消這一新產(chǎn)品面世的決定。因?yàn)檫@一新產(chǎn)品沒解決李斯特的核心問題：青少年不感興趣。1990年，李維斯占有美國藍(lán)色牛仔褲市場(chǎng)的30.9%,但現(xiàn)在只剩下18.7%了。主要問題是15到19歲的青少年顧客量

50、在減少。而且，李維斯還面臨著來自其他企業(yè)的挑戰(zhàn)。為了吸引青少年的注意力，李維斯計(jì)劃1998年將三倍于最初的資金投入到“銀色標(biāo)簽”上。同時(shí)其它牌子也增加了面向青少年的營銷。舉例來說，李維斯資助日漸出名的樂隊(duì)在紐約和舊金山舉辦音樂會(huì)。它還為熱門電視劇的演員提供服裝。急切提升李維斯形象的要求使公司開始搜尋新的廣告代理商，它近期的廣告是：一年青人駕車駛過洗車房。據(jù)說已得到了青少年的好評(píng)。另外李維斯還對(duì)零售店的擺設(shè)，服裝的包裝和標(biāo)簽進(jìn)行改變。公司要推出更艷麗，顏色更豐富的包裝，目的是讓產(chǎn)品看起來更振奮人心、更年輕、富有生機(jī)。李維斯已經(jīng)做好計(jì)劃要在全國各大商場(chǎng)開設(shè)100個(gè)新鋪?zhàn)?。它還效仿耐克公司的零售方法

51、，在一些大城市開了幾家主店。第一家店定在1999年在舊金山開店。但營銷和產(chǎn)品的改善并不能解決一切問題。公司還整頓了管理。批評(píng)者認(rèn)為：李維斯之所以與市場(chǎng)失去聯(lián)系，是因?yàn)楣静粡耐獠空衅腹芾碚呋虿徊杉{有獨(dú)立見解的意見，有人說“它總是孤芳自賞、家長作風(fēng)、還有點(diǎn)自鳴得意”。（節(jié)選，整理自加雷思瓊斯，珍妮弗喬治，查爾斯希爾著當(dāng)代管理學(xué)，人民郵電出版社，2003年1月第一版）管理環(huán)境：指的是企業(yè)內(nèi)外對(duì)企業(yè)管理產(chǎn)生影響的各種力量的條件。這些力量與條件不斷變化著，對(duì)管理者形成危脅，帶來機(jī)會(huì)。我國改革開放初期家電市場(chǎng)對(duì)彩色電視存在著巨大的需求，而當(dāng)時(shí)我國絕大部分廠家還未能掌握彩電熒光屏生產(chǎn)技術(shù)，這就為擁有此類技

52、術(shù)的日本廠家提供了進(jìn)入中國市場(chǎng)的機(jī)會(huì)。而到了二十世紀(jì)九十年代初期，中國絕大部分彩電廠家掌握了彩電熒光屏技術(shù)之后，伴隨著國民經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，憑借著低成本與遍及全國的銷售網(wǎng)絡(luò)以及對(duì)中國國情更為了解的優(yōu)勢(shì)，中國彩電企業(yè)迅速占據(jù)了彩電業(yè)的主導(dǎo)地位，以至于曾經(jīng)執(zhí)彩電業(yè)之牛耳的日本松下電器公司海外銷售部的負(fù)責(zé)人哀嘆“中國企業(yè)不僅是我們?cè)谥袊袌?chǎng)的強(qiáng)有力的對(duì)手，既使是在世界市場(chǎng)也對(duì)我們形成巨大的危脅”。管理環(huán)境中的各種力量與條件，對(duì)特定的企業(yè)而言有時(shí)以個(gè)別的方式，有時(shí)以成組的方式產(chǎn)生影響，特別是后者作用甚大。案例中李維斯公司就面臨著來自多方面的挑戰(zhàn)。管理者對(duì)這些力量與條件及其發(fā)展變化規(guī)律的把握、理解的水平與

53、質(zhì)量及制定適當(dāng)?shù)膶?duì)策的能力是影響企業(yè)業(yè)績的核心因素。對(duì)管理者帶來機(jī)會(huì)或形成危脅的企業(yè)內(nèi)外環(huán)境條件包括三個(gè)部分，一是企業(yè)內(nèi)部環(huán)境，二是微觀環(huán)境，三是宏觀環(huán)境。這一章我們將把重點(diǎn)放在微觀環(huán)境與宏觀環(huán)境的分析上。微觀環(huán)境：指的是對(duì)企業(yè)管理的資源投入，產(chǎn)品銷售產(chǎn)生影響的力量與條件，包括供應(yīng)商、分銷商、消費(fèi)者與競(jìng)爭(zhēng)者。這四種力量對(duì)管理者的短期決策產(chǎn)生直接而重大的影響。供應(yīng)商：指的是為企業(yè)提供用于產(chǎn)品生產(chǎn)或服務(wù)包括如原材料，零部件等在內(nèi)的投入資源的個(gè)人或組織。管理者就供應(yīng)商的供貨能力，包括供貨質(zhì)量、數(shù)量以及供貨期進(jìn)行審查以確保貨源的可靠供應(yīng)。對(duì)企業(yè)而言，供應(yīng)商的本質(zhì)、數(shù)量或類型變化，都會(huì)帶來機(jī)會(huì)或形成威脅

54、。中國聯(lián)想的PC部門之所以有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力，是因?yàn)槁?lián)想的許多配件廠家具有能夠提供成本低廉的零部件的能力而為聯(lián)想帶來機(jī)會(huì)。另外，供應(yīng)商所具有的討價(jià)還價(jià)能力能夠增加企業(yè)的投入成本而對(duì)管理者形成威脅。決定供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)能力有下列條件當(dāng)供應(yīng)商只有一家時(shí)。生產(chǎn)總部位于大連的日本馬達(dá)公司生產(chǎn)的微型馬達(dá)占世界需求量的95%以上，而使許多使用該產(chǎn)品的企業(yè)成本高揚(yáng)。供應(yīng)商提供的資源的對(duì)企業(yè)來說是重要的?？煽诳蓸放c百事可樂需要大量的人工甜味劑（NutraSweet）,而G.D.Searle是這種產(chǎn)品的獨(dú)家供應(yīng)商，因?yàn)闆]有其他替代品，所以不得不支付高昂的制造成本。相反，如果同類產(chǎn)品的供應(yīng)商數(shù)量較多，企業(yè)則能獲得價(jià)廉物

55、美的投入資源。二分銷商：是指為企業(yè)銷售產(chǎn)品或服務(wù)的企業(yè)。分銷決策對(duì)企業(yè)業(yè)績來說會(huì)產(chǎn)生重大影響。分銷決策包括分銷商與分銷渠道的選擇與確定。分銷商具有的知名度越高，銷售網(wǎng)絡(luò)越是發(fā)達(dá)，其對(duì)企業(yè)就越具有討價(jià)還價(jià)的能力，其結(jié)果是壓低進(jìn)貨價(jià)格而對(duì)企業(yè)造成威脅。當(dāng)然作為回報(bào)，企業(yè)能夠?qū)⑵洚a(chǎn)品打入著名分銷商的銷售體系，以低價(jià)格作為代價(jià)換取知名度，也不失為一種選擇。比如知名度不高的企業(yè)其產(chǎn)品若能打入沃爾瑪超市，就意味著提高身份。消費(fèi)者：指的是購買企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的個(gè)人或組織。消費(fèi)者類型、數(shù)量、消費(fèi)者的生活方式與需求的變化都會(huì)給企業(yè)帶來機(jī)會(huì)或威脅。管理者如何及時(shí)、正確地把握消費(fèi)者需求的變化決定著企業(yè)的成敗。日本索尼

56、公司及時(shí)發(fā)現(xiàn)了潛在于消費(fèi)者對(duì)隨身聽這一娛樂工具的需求，開發(fā)了Walkman，既滿足了消費(fèi)者的需求，也為公司獲取了豐厚的利潤。而美國藍(lán)色牛仔褲生產(chǎn)大王李維斯由于忽視新一代年青人對(duì)寬松型牛仔褲的需求，致使其在牛仔褲市場(chǎng)的份額一度由30.9%降至18.7%。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手：指的是提供與特定企業(yè)同類或類似產(chǎn)品或服務(wù)的企業(yè)。這就意味著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手與特定企業(yè)爭(zhēng)奪著消費(fèi)者。聯(lián)想公司的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不僅包括像方正那樣的本國個(gè)人電腦廠商，也包括像戴爾、松下那樣的外國電腦廠商。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的存在對(duì)管理者形成巨大的威脅，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的競(jìng)爭(zhēng)通常表現(xiàn)在維持或擴(kuò)大市場(chǎng)份額的占有率上，其結(jié)果是導(dǎo)致價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，造成企業(yè)利潤率下降，削弱企業(yè)獲取資源

57、的能力。不僅現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)企業(yè)形成威脅，潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也形成巨大威脅。所謂潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手指的是現(xiàn)在不存在，但有可能進(jìn)入該領(lǐng)域的企業(yè)。吉利集團(tuán)原來不生產(chǎn)轎車也不存在生產(chǎn)低排量轎車的問題，而當(dāng)其進(jìn)入汽車領(lǐng)域后，就加劇了該領(lǐng)域的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)。作為新的競(jìng)爭(zhēng)者要進(jìn)入某一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的障礙是進(jìn)入壁壘。進(jìn)入壁壘指的是新競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入某一產(chǎn)業(yè)的成本與難度。導(dǎo)致進(jìn)入成本高的因素是規(guī)模經(jīng)濟(jì)。規(guī)模經(jīng)濟(jì)指的是大規(guī)模生產(chǎn)帶來的成本優(yōu)勢(shì)。成本優(yōu)勢(shì)產(chǎn)生于大批量生產(chǎn)，生產(chǎn)量越大采購量越大。采購量大則能降低采購價(jià)格；同時(shí)由于大規(guī)模生產(chǎn)維持的時(shí)間較長，這就為員工的技能形成與知識(shí)積累提供有利條件。員工的技術(shù)越熟練知識(shí)越豐富，效率就越高，生產(chǎn)次品

58、的概率就越低，而這有利于降低生產(chǎn)成本。某一產(chǎn)業(yè)的新進(jìn)入者如果缺乏這種規(guī)模經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勢(shì)，會(huì)選擇知難而退。導(dǎo)致進(jìn)入難度大的因素是品牌忠誠。品牌忠誠指的是消費(fèi)者對(duì)現(xiàn)有的企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的一種偏好。這種偏好具有穩(wěn)定性強(qiáng)、維持時(shí)間長的特點(diǎn)，因此新進(jìn)入者若希望在這一產(chǎn)品領(lǐng)域獲得一定的市場(chǎng)份額，就必須為提高自己的知名度而投入巨額的廣告成本，這就加大了其進(jìn)入新產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的難度。另外，政府的產(chǎn)品政策或法規(guī)也可以成為一種進(jìn)入壁壘，有的國家政府允許私有企業(yè)生產(chǎn)武器，有的則不允許。過去我國政府不允許私有企業(yè)經(jīng)營具有商業(yè)銀行功能的業(yè)務(wù)，就對(duì)希望進(jìn)入該領(lǐng)域的私有企業(yè)形成巨大的進(jìn)入壁壘。第二講(兩課時(shí))授課內(nèi)容及教學(xué)過程宏觀環(huán)境

59、的構(gòu)成及其對(duì)企業(yè)的影響構(gòu)成經(jīng)濟(jì)力量的四個(gè)因素技術(shù)力量的含義與其作用（重點(diǎn)、難點(diǎn)）社會(huì)、文化力量對(duì)資源配置的作用（重點(diǎn)、難點(diǎn)）構(gòu)成人口力量的因素（重點(diǎn)、難點(diǎn)）政治、法律力量對(duì)企業(yè)管理所具有的影響力（重點(diǎn)）教學(xué)方法案例分析、討論與提問宏觀環(huán)境上一節(jié)我們分析了影響企業(yè)管理的微觀環(huán)境。微觀環(huán)境中的供應(yīng)商、分銷商、消費(fèi)者、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)企業(yè)產(chǎn)生直接影響。管理者的日常工作以處理不斷變化著的這四種力量帶來的影響為主。這四種力量對(duì)企業(yè)的短期決策產(chǎn)生影響。相對(duì)而言，宏觀環(huán)境則不僅對(duì)企業(yè)，也對(duì)其任務(wù)環(huán)境產(chǎn)生范圍更大、更為深遠(yuǎn)而長期的影響，因此一般環(huán)境對(duì)企業(yè)的長期決策產(chǎn)生影響。宏觀環(huán)境指的是來自于經(jīng)濟(jì)、科技、社會(huì)、政治

60、、法律以及全球范圍內(nèi)的力量或條件。由于這些力量或條件的變化可能并非是直接的,可能是潛移默化的,因此管理者更難以把握,更難以做出適當(dāng)?shù)姆磻?yīng)。二經(jīng)濟(jì)力量：影響一個(gè)國家或地區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展。經(jīng)濟(jì)力量中影響力較大的有經(jīng)濟(jì)增長的速度與水平、利率、失業(yè)與通貨膨脹。經(jīng)濟(jì)增長速度。無論是世界還是一國的經(jīng)濟(jì)運(yùn)動(dòng)有著特定的規(guī)律，那就是呈波浪式運(yùn)行。當(dāng)經(jīng)濟(jì)處于高峰時(shí)，就業(yè)的人多了，收入也隨之增加，消費(fèi)增長了，企業(yè)出售產(chǎn)品或服務(wù)的機(jī)會(huì)也隨之增加。改革開放以后，由于國外許多國家對(duì)中國廉價(jià)的產(chǎn)品有著較大的需求，因此許多從事出口的企業(yè)獲得了發(fā)展的機(jī)會(huì)。相反，當(dāng)經(jīng)濟(jì)處于低谷時(shí)，就業(yè)機(jī)會(huì)減少，人們的收入降低，他們會(huì)花更少的錢以供消