《目標-簡單而有效的常識管理》讀書心得上課講義

1、Good is good, but better carries it.精益求精，善益求善。目標簡單而有效的常識管理讀書心得-目標簡單而有效的常識管理讀書心得高德拉特博士是以色列物理學(xué)家及企管顧問，他與科克斯合著目標，大膽地藉著小說的手法，說明如何以近乎常識的邏輯推演，解決復(fù)雜的管理問題，結(jié)果一炮而紅。目標迄今已翻譯成十九種文字，全球銷售量達三百多萬冊。被英國經(jīng)濟學(xué)人雜志譽為最成功的一本企管小說。目標這本書反映了一位科學(xué)家對管理問題的種種思考。高德拉特原本設(shè)計了一套昂貴的軟件來幫助企業(yè)提高經(jīng)營績效，為了說明軟件的功能，他寫了目標這本書，來解釋他獨創(chuàng)的“制約法”(TOC，TheoryofCons

2、traints)，但是起初根本得不到出版商青睞。他們質(zhì)疑：“由物理學(xué)家寫的企管小說?把科學(xué)方法應(yīng)用在企業(yè)管理上?沒有人會讀這樣一本書的?！备叩吕夭粴怵H，利用商展和各種機會，自己推廣這本書。不久信件就如雪片般飛來，一位企業(yè)主管在信上告訴他：“這正是我一直在尋找的書!我規(guī)定所有員工在讀完這本書以后，才準休假。這本書讓我們公司脫胎換骨!”高德拉特把這封信連同全部書稿，寄給北河出版社(NorthRiverPress)，一本暢銷書于焉誕生，連品管大師戴明博士讀了以后，都大力贊揚。這部小說中不斷指點主角的導(dǎo)師鐘納可說是高德拉特的化身。高德拉特二十歲時就立志要教導(dǎo)別人思考的方法，他對于傳播觀念，抱著極大的

3、狂熱，可以一天只睡一個小時，奔波世界各地發(fā)表演說。他還創(chuàng)立了“高德拉特學(xué)會”(AvrahamYGoldrattInstitute)來推廣觀念，訓(xùn)練人才。輔導(dǎo)對象除了通用汽車等大企業(yè)外，還包括教師、美國空軍將領(lǐng)等各行各業(yè)的人才。高德拉特的其他企管小說包括絕不是靠運氣主要內(nèi)容歸納：目標簡單而有效的常識管理是以小說的形式介紹企業(yè)管理知識的一本書。主人公羅哥是美國一家工廠的廠長。同大多數(shù)美國工廠一樣，羅哥的工廠遭到了來自日本同行的威脅和挑戰(zhàn)。羅哥本人雖然每天辛辛苦苦工作到很晚，以至于妻子也不能原諒他，家庭關(guān)系非常緊張。但是工廠就是不景氣，不斷出現(xiàn)虧損，大量的訂單被推遲?？蛻舻谋г购蛠碜陨霞壍膲毫σ约凹?/p>

4、庭關(guān)系的緊張使他很苦惱。一天早晨，他的頂頭上司皮區(qū)突然光臨他的工廠，為客戶的一個推遲的訂單對羅哥大發(fā)雷霆。羅哥同時了解到，如果他的工廠三個月內(nèi)不能扭虧為盈的話，上級公司就會關(guān)閉這家工廠。故事就是在這個背景下展開的?？嗫嗨妓魅绾谓鉀Q工廠遇到的麻煩的羅哥在機場候機廳遇到了大學(xué)期間的老師鐘納，鐘納是一位物理教授，但是對企業(yè)管理有濃厚的興趣。在他蘇格拉底式的提示下，羅哥逐漸找到了問題的關(guān)鍵，一步一步解決掉了公司的一系列麻煩。三個月后不但工廠扭虧為盈，避免了被關(guān)閉的危險，而且羅哥的家庭關(guān)系也得到了轉(zhuǎn)機。內(nèi)容摘抄：1，生產(chǎn)力是把一個公司帶向目標的行動。每個能更接近目標的行動都是有生產(chǎn)力的行動。每個不能讓公

5、司更接近目標的行動都沒生產(chǎn)力。2，為了知道工廠究竟有沒有賺錢，我必須有一些衡量指標.鐘納給出的三個衡量指標是：有效產(chǎn)出（throughput)、存貨（Inventory)和營運費用（OperationalExpense)。3，區(qū)分工廠中的“瓶頸資源”和“非瓶頸資源”。任何資源，只要它的產(chǎn)能等于或少于它的需求，就是瓶頸。而非瓶頸資源就是批產(chǎn)能大于需求的資源。這兩種資源中，瓶頸決定了工廠的有效產(chǎn)能，也就是說通過瓶頸的流量應(yīng)該等于市場需求。4，工廠的產(chǎn)能就等于瓶頸的產(chǎn)能。瓶頸每小時的生產(chǎn)量就等于工廠每小時的生產(chǎn)量。所以假如瓶頸損失一小時的生產(chǎn)時間，就等于整個系統(tǒng)損失了一小時。5，倉庫中塞滿的成品庫存

6、，這些庫存是：至少有三分之二是用通過非瓶頸的零件制造出來的產(chǎn)品。由于我們根據(jù)“效率“的原則來運用非瓶頸資源，我們制造了遠超出市場需求的大量庫存。6，“啟動資源”(activating)并不等于“有效利用資源”（exploiting),有效利用資源的意思是，運用資源的方式必須能推動系統(tǒng)邁向目標，而“啟動”只不過是好象按下機器的開關(guān)一樣，不管這樣做是不是通帶來效益。.所以我們絕對不可以試圖把系統(tǒng)中的每一促資源都發(fā)揮到極致。追求局部效益的系統(tǒng)絕對不是好的系統(tǒng)，而是非常沒有效率的系統(tǒng)。7，有一個很嚴重的會計錯誤，這個錯誤和我們計算存貨的方式有關(guān)。存貨絕對應(yīng)該算債務(wù)，但在資產(chǎn)負債表上，我們卻被迫把它歸在

7、資產(chǎn)下面！所以當我們減少存貨時，產(chǎn)品成本和我們所減少的存貨的原料成本之間的差異，在賬面上都變成了凈虧損。也就是說，降低多余的存貨在賬面上會被解釋為虧損。8，經(jīng)理人最基本的幾項能力：“應(yīng)該改變哪些事情？”，“要朝什么方向改變？”，“要如何改變？”9，流程：步驟一、找出系統(tǒng)的瓶頸步驟二、決定如何挖盡瓶頸的潛能步驟三、其他的一切配合上述決定步驟四、把瓶頸松綁步驟五、假如步驟四打破了原有的瓶頸，那么回到步驟一啟示：一統(tǒng)一而明確的目標文章中我們學(xué)習到一定要把眼光放在整個組織上，而不是只談某一個人，或是某一位領(lǐng)導(dǎo)，或是政府里的一個部門。我們不著眼于局部效益。而是要把政府的利益擺在首位。在目標簡單而有效的常

8、識管理一書中，我認為這本書最大的心得就是一定要明確知道自己的目標，解決問題抓住關(guān)鍵點；我們政府的管理工作中經(jīng)常會遇到復(fù)雜而且多變的問題，這時候我們?nèi)绻涯抗饩o緊盯在所遇到的具體問題上，而忽略了全局的思考就有可能陷入被動。目標這本書就告訴我們一個道理，越復(fù)雜的問題越需要簡單的解決方法！所謂提綱挈領(lǐng)就是這個意思，千頭萬緒之中如何迅速找到問題的關(guān)鍵點并解決之，不僅是一個人民管理者必備的能力，也是一個人在日常生活中需要的一種能力！遺憾的是我們的日常管理工作中卻經(jīng)常陷入諸多復(fù)雜的流程和慣例之中不能自拔。一種情況就是典型的本位主義，整個國家的目標與每個政府部門和政府單位的目標不一致，導(dǎo)致局部最優(yōu)卻不能保證

9、全局最優(yōu)。另一種情況就是復(fù)雜問題的復(fù)雜化，甚至簡單問題的復(fù)雜化。最明顯的表現(xiàn)就是把目標量化和分解為具體的衡量指標，也許最初的量化指標是比較能反映目標的需要的，但是隨著政府組織內(nèi)本身的變化和政府組織所處環(huán)境的變化，這些量化指標對政府組織目標的反映就逐漸背離，久而久之這種量化的指標逐漸變形，以至于演化到最后，量化指標已經(jīng)與目標背道而馳了。這種情況就是目標這本書中羅哥最初所面對的問題，也是鐘納為他指出的第一個問題。一個組織中每個局部環(huán)節(jié)的最優(yōu)不一定意味著全局的最優(yōu)！羅哥的工廠里使用了機器人之后，確實在個別工序中得到了優(yōu)化，但是鐘納卻不客氣地指出，這不但不能帶來全局性的優(yōu)化，凡而會損害整體的最優(yōu)。其實

10、道理并不復(fù)雜，整個流程中效率最低的工序（瓶頸工序）決定著整個流程的產(chǎn)出，局部最優(yōu)不能解決瓶頸工序的效率，從而也不能解決整個流程的效率，對整體的產(chǎn)出不會有什么改善，同時機器人的引入勢必使局部最優(yōu)，局部產(chǎn)出增加，卻不能被瓶頸工序有效消化，于是大量庫存產(chǎn)生，庫存是要支付成本的，于是機器人的引入不但沒有增加整體的產(chǎn)出，反而因為增加了固定成本而影響了整體的效率。一個并不復(fù)雜的問題卻困擾了羅哥很久。有誰敢很明確地說在自己的組織中不存在這種充分優(yōu)化局部卻忽略全局的愚蠢行為呢？所以說，無論是一個政府組織還是一個企業(yè)組織都會面對這種情況，只有統(tǒng)一確定目標，才能保證整個組織全局的管理最優(yōu)化。二消除短板有個數(shù)學(xué)原理

11、說的是：有兩個以上變數(shù)的線性依存關(guān)系中，變數(shù)的波動將會隨著前一個變數(shù)的最大偏差值而波動。這個原理正解釋了平衡模型中發(fā)生的狀況。經(jīng)濟學(xué)界和管理學(xué)界流傳著一個木桶理論，大意是說，木桶的盛水量不取決于最長的板，而是取決于最短的那塊板。即使絕大多數(shù)木板都很長，只要有一塊是短板，整個木桶的盛水量就會顯著降低。類似的是整個組織的產(chǎn)出依賴于效率最低的單位。目標簡單而有效的常識管理這本書中關(guān)于健行（遠足）的一段就探討了這個問題。健行中每一個不同的童子軍行進的速度是不同的，整個隊伍的行進速度取決于行進速度最慢的一個。在大流水線作業(yè)的現(xiàn)場也會發(fā)現(xiàn)這樣的問題，整個流水線的產(chǎn)出不取決于平均速度也不取決于速度最快的工位

12、，而是取決于速度最慢的工位。為了彌補整個流水線的速度，必須設(shè)法彌補速度最慢的工位的速度。健行中，羅哥最終通過減輕速度最慢的童子軍賀比的負重的方式提高了他的速度，從而彌補了整支隊伍的短板。大流水線作業(yè)現(xiàn)場也需要解決瓶頸工位的問題。公司的每條生產(chǎn)線編排前，每一個工位的標準工作時間都是經(jīng)過嚴格測算的，正常情況下，每個工位的工作效率應(yīng)該是相同的。但是畢竟工人不是機器人，每一個工人都會有特殊情況，誰也不能保證所有的時間里所有的工人都會以標準時間設(shè)定的速度工作，數(shù)百人的流水線上只要存在變數(shù)的波動，馬上就會在后面被放大，最終嚴重影響整條流水線的產(chǎn)出。這個問題是怎么解決的呢？正如日本公司的一家公司，其員工中都

13、一個很特別的級別“替位”。替位的職責就是負責清理堵機，哪個工位出現(xiàn)堵機馬上過去幫忙，如果有人因為喝水上廁所或者其他的事情比如身體不適等等情況的時候，替位必須馬上趕過來幫忙，以避免因為一個工位出現(xiàn)問題影響整個流水線進度的情況發(fā)生。替位的使用其實就是為了解決整條流水線上可能出現(xiàn)的影響產(chǎn)出的變數(shù)。也就是為了彌補短板（只不過流水線上的短板是不固定的，流動的）。如果沒有替位的話，整個流水線的效率會顯著下降有時只能達到理想效率的一般，僅僅因為一個替位（大流水線可能不止一個，但也不會太多）的使用就解決了這個問題。一個人的使用就把整條生產(chǎn)線的效率提高了一倍，相當于數(shù)百個工人每人的效率都提高了一倍。這就是抓住了

14、問題的關(guān)鍵。流水線作業(yè)需要解決瓶頸工位的問題，整個公司的運營管理又何嘗不需要？如果公司運營中能顯著解決掉短板，整個公司的運營情況將會得到顯著改觀。其原理是一個普遍適用的管理真諦“我認為不管是管理工廠、事業(yè)部、公司，或任何形式、任何規(guī)模的組織。甚至一個國家的管理亦是如此。找出那些貪污腐敗的短板，才能保證整個國家,整個黨的蓬勃發(fā)展。三管理是用科學(xué)的原理來進行藝術(shù)的管理讀目標簡單而有效的常識管理一書更能深刻的感受到，管理既是一門科學(xué)，同時更是一門藝術(shù)，到目前為止，各色管理學(xué)派多如牛毛，以至于有人稱之為管理的叢林。林林總總的管理學(xué)派中只有一個學(xué)派的思想很少得到批評那就是權(quán)變學(xué)派，強調(diào)環(huán)境不斷變化的情況

15、下管理應(yīng)該強調(diào)隨機應(yīng)變，相機而變。而不應(yīng)該生搬硬套所謂的固定模式。應(yīng)該說目標簡單而有效的常識管理這本書作者最初的思路就是這樣的，從一開始作者就希望讀者能跳出固有的管理概念和模式重新認識管理。尋找具有一般常識性的管理模式。這種思路是好的，遺憾的是最終作者還是陷入了試圖給出一套固定模式的誤區(qū)。還發(fā)明出一套理論TOC（TheoryofConstraints）理論。我覺得任何一種管理模式都有它具體的適用環(huán)境，脫離固有環(huán)境之后，這套模式的生命力到底有多強很不好說。豐田公司的JIT生產(chǎn)模式被認為是非常先進的生產(chǎn)模式，但是移植者成功的并不多。不過約束理論還是有它可取之處的，它提供了一套進行改進和如何最好地實施這些改進的管理理念和管理原則。讀這本書領(lǐng)悟到一些原則如下：1，瓶頸上一個小時的損失是整個系統(tǒng)的一個小時的損失，而非瓶頸資源節(jié)省的一個小時無益于增加系統(tǒng)產(chǎn)銷率；2，非瓶頸資源的充分利用不僅不能提高產(chǎn)銷率，而且會使庫存和運營費用增加；3，追求物流的平衡，而不是生產(chǎn)能力的平衡。即使企業(yè)的生產(chǎn)能力充分利用了，但是產(chǎn)品并非都能恰好符合當時市場的需求，必然有一部分要積壓。生產(chǎn)能力的平衡實際是做