全球化環(huán)境下跨文化人力資源管理課件

1、第四講 跨文化人力資源管理主講人：張愛武電話_mail:一、跨文化人力資源管理的一般模式 跨國公司對海外運(yùn)作的人力資源管理，主要采用四種方法： 1.民族中心法 在這種方法之下，公司總部作戰(zhàn)略決策，國外分支機(jī)構(gòu)基本沒有自主權(quán)。國內(nèi)和國外運(yùn)作管理的關(guān)鍵位置由總部的人員擔(dān)任。采用此辦法的原因：當(dāng)?shù)厝狈细竦娜瞬鸥菀着c公司總部維持良好的溝通、協(xié)調(diào)和控制民族中心法的缺點(diǎn)：限制了所在國人員的晉升機(jī)會(huì)，可能會(huì)引起士氣的下降和人員流動(dòng)的頻繁。駐外經(jīng)理適應(yīng)所在國環(huán)境需要很長一段時(shí)間，在此期間，母國人員會(huì)做出錯(cuò)誤或不當(dāng)?shù)臎Q策。母國人員和所在國人員的待遇差距過大時(shí)，所在國人員可能認(rèn)為是不

2、公平。駐外人員的維持費(fèi)用高昂。2.多中心法 跨國公司將每個(gè)分支機(jī)構(gòu)看成具有某些決策自主權(quán)的獨(dú)立個(gè)體。這些分部通常由當(dāng)?shù)厝酥鞴埽撬麄円话悴粫?huì)被晉升到總部的位置。總部的管理人員也很少被派到分支機(jī)構(gòu)去工作。采用此法的好處：使用當(dāng)?shù)厝藛T，可以消除語言障礙，避免文化適應(yīng)問題使用當(dāng)?shù)厝藛T，在政治敏感地區(qū)能使公司保持低調(diào)使用當(dāng)?shù)厝藛T，能為公司節(jié)省大量開支使用當(dāng)?shù)厝藛T，能使當(dāng)?shù)毓驹诠芾砩暇哂醒永m(xù)性多中心法的缺點(diǎn)：子公司與母公司之間的距離難以縮短。語言障礙和國家忠誠的沖突以及一些文化差異，都會(huì)使總部和子公司產(chǎn)生隔閡，結(jié)果可能是使總部難以控制子公司。子公司經(jīng)理很少有機(jī)會(huì)到國外獲得國際經(jīng)驗(yàn)，也無法晉升到子公司

3、之外的更高層；母國經(jīng)理也只有很有限地獲得國際經(jīng)驗(yàn)，高級(jí)經(jīng)理人員很少從事國際經(jīng)營，長期下去將制約戰(zhàn)略決策和資源分配。3.全球中心法 跨國公司采取全球性方法去管理其運(yùn)作，并認(rèn)識(shí)到每一個(gè)部分對公司的整體以其獨(dú)特的優(yōu)勢做出獨(dú)特的貢獻(xiàn)。公司有全球整合的商業(yè)模型，不注重個(gè)體國籍但重視個(gè)體能力。采用全球中心法的主要原因:有才華的管理人員不只集中在總部，分支機(jī)構(gòu)也不乏人才跨國經(jīng)歷是高管人員成功的重要條件通過海外崗位的鍛煉，可以培養(yǎng)管理人員的開放心態(tài)和文化適應(yīng)能力公司具有高潛力的管理人員可以適應(yīng)諸多不同職務(wù)全球中心法的缺點(diǎn)：所在國政府為了讓本國居民被聘用，會(huì)限制外來人員任職。使用外國雇員的程序復(fù)雜。陪同配偶很難

4、獲取工作許可。培訓(xùn)重新安排成本昂貴全球化動(dòng)力障 礙員工供給時(shí)間與成本的控制所在國政府的要求人力資源政策高層管理的承諾尋找全球管理者人員調(diào)動(dòng)國際管理隊(duì)伍全球中心人員配置政策全球化的維持4.地域中心法 該法反映跨國公司的組織結(jié)構(gòu)和地區(qū)戰(zhàn)略。它采取有局限性的手段雇傭大量的管理人員。管理人員被允許可以離開自己的母國工作，但必須呆在某一特定區(qū)域內(nèi)。地區(qū)的管理人員雖然不可能被提升到總部的位置，卻能享有一定程度的地區(qū)決策的自主權(quán)。使用地域中心法的主要?jiǎng)訖C(jī)有以下幾個(gè)：區(qū)域總部的管理人員與分部人員可以有較好的交流；公司總部與區(qū)域總部的管理人員也可有較好的交流。體現(xiàn)對地區(qū)文化的敏感，大多數(shù)管理人員由該區(qū)域內(nèi)的員工

5、擔(dān)任。該法能夠幫助公司從民族中心、多元中心過渡到全球中心。地區(qū)中心法的缺點(diǎn)：所在國政府為了讓本國居民被聘用，會(huì)限制外來人員任職。使用外國雇員的程序復(fù)雜。陪同配偶很難獲取工作許可。培訓(xùn)重新安排成本昂貴二、 人力資源管理的基本內(nèi)容1.招聘與選拔 美國文化的特點(diǎn)：個(gè)體主義，較低的權(quán)利距離，特定的關(guān)系導(dǎo)向，為人處事特別專業(yè)化，不把工作和私人活動(dòng)混為一團(tuán)，做事講究計(jì)劃性，按時(shí)間表工作，關(guān)注事業(yè)成功。 反映在招聘和選拔上：（1）強(qiáng)調(diào)個(gè)人與工作的匹配。每個(gè)崗位都有準(zhǔn)確的崗位描述，包括職責(zé)、崗位之間關(guān)系以及能力要求。（2）招聘過程中強(qiáng)調(diào)采用科學(xué)的測試手段。 大多數(shù)的測試工具是基于美國的思想和研究，因此，在進(jìn)行

6、跨文化招聘時(shí)要注意： 1.測試衡量標(biāo)準(zhǔn)是否有效； 2.行為和有效性之間的關(guān)系； 3.評估人和候選人之間的關(guān)系；2.培訓(xùn)與發(fā)展 新員工的培訓(xùn)主要包括: 入職培訓(xùn) 員工的技能培訓(xùn) 員工的管理能力培訓(xùn) 不同的文化在培訓(xùn)的方式和態(tài)度上各有什么不同？案例：美國迪斯尼公司的培訓(xùn)項(xiàng)目 美國弗羅里達(dá)迪斯尼樂園的新員工從正式工作的第一天起就開始在迪斯尼大學(xué)接受為期三天的培訓(xùn)，主要是關(guān)于公司文化理念的培訓(xùn)。然后再用師傅帶徒弟的方法實(shí)地進(jìn)行培訓(xùn)。 第一天早上的培訓(xùn)由專業(yè)培訓(xùn)師主持,他會(huì)問一些有關(guān)迪斯尼歷史的問題，比如白雪公主里的七個(gè)小矮人的名字是什么，然后讓大家分組討論一些問題，再集中講解公司運(yùn)作中最重要的哲學(xué)理念

7、。 即迪斯尼是一個(gè)幻想世界，是以假亂真的世界，重要的一點(diǎn)是讓游客覺得真實(shí)、有意思。同時(shí)，迪斯尼是一個(gè)娛樂世界，是娛樂業(yè)的一個(gè)成員。 培訓(xùn)師說“大家都知道麥當(dāng)勞制造漢堡包，通用汽車制造汽車，那么迪斯尼制造什么？對了迪斯尼制造快樂！” 然后，培訓(xùn)師將迪斯尼的專用語言介紹給大家，讓新員工了解迪斯尼的獨(dú)特文化（平等、幽默、快樂）開始慢慢進(jìn)入角色。 下午，培訓(xùn)師把新員工帶到一個(gè)小劇院，讓角色扮演顯示其真正的含義。迪斯尼擁有世界上最大的戲服間，大概有上百萬件。每個(gè)員工都有一件戲服，上班第一件事就是領(lǐng)取戲服。 通過三天的培訓(xùn)，新員工對自己的角色、自己與其他員工的關(guān)系、以及自己與公司的關(guān)系開始有了全新的認(rèn)識(shí)，

8、而且慢慢習(xí)慣和接受了新鮮的詞匯和稱呼，開始認(rèn)同迪斯尼的理念。 下一階段就是師傅帶徒弟的實(shí)地培訓(xùn)，一個(gè)師傅帶一個(gè)徒弟，密切交流。例如開熱帶叢林游船的培訓(xùn)迪斯尼培訓(xùn)的項(xiàng)目的主要目的是什么？該培訓(xùn)項(xiàng)目有什么特點(diǎn)?該培訓(xùn)項(xiàng)目的有效程度如何？案例：日本公司的管理培訓(xùn)項(xiàng)目 日本公司采用的管理者培訓(xùn)項(xiàng)目，培訓(xùn)不在本公司，而在專業(yè)的培訓(xùn)公司進(jìn)行。被培訓(xùn)者主要有兩類人，一類是有管理潛力公司準(zhǔn)備提拔的人員，通過培訓(xùn)讓他們可以就任；另一類是目前在高管位置上的管理人員，但他們的表現(xiàn)不盡人意，所以想通過培訓(xùn)使他們的能力得到提高。 培訓(xùn)為期13天，培訓(xùn)結(jié)束后沒有通過的學(xué)員允許增加三天時(shí)間繼續(xù)考試，如果三天后仍沒有通過，那

9、么任管理崗位或留任高管崗位就無望。因此，來參加培訓(xùn)的人心情都很緊張。 第一天上課報(bào)道時(shí)，每個(gè)人首先把自己的缺點(diǎn)寫在黑色布條上，用別針別在衣服的前襟，每人平均13條左右，通過一門考試就可以拿下一條，缺點(diǎn)全部拿完方可畢業(yè)。 培訓(xùn)內(nèi)容有唱校歌、背誦銷售員十大法則，辯論技巧、電話技巧、荒野拓展等。所有的培訓(xùn)都是以團(tuán)隊(duì)為單位，從未有個(gè)人訓(xùn)練的場景。 學(xué)員每天早上4點(diǎn)15起床，進(jìn)行操練，用干毛巾搓身體。野營拉練100公里，只帶生魚片、米飯和水。到培訓(xùn)結(jié)束的時(shí)候，250名學(xué)員只有16名畢業(yè)。 畢業(yè)典禮莊重、嚴(yán)肅而沉重。得到畢業(yè)證的學(xué)員感到無比的自豪，他們通過了魔鬼訓(xùn)練營，從此可以勝任任何不堪忍受的重任。 對

10、于那些再過3天依然不能通過考試的學(xué)員，所受的心理煎熬將不堪重負(fù)。他們將無顏面對江東父老、無顏面對妻兒，無顏面對上司和同事。日本公司管理培訓(xùn)的主要目的是什么？該培訓(xùn)項(xiàng)目有什么特點(diǎn)?該培訓(xùn)項(xiàng)目的有效程度如何?3.績效管理 績效管理最主要的內(nèi)容包括：確定評估對象；確定績效評估的頻率；確定評估工具確定評估者評估培訓(xùn)保存評估紀(jì)錄 績效評估過程中哪些因素在跨文化管理中需要注意？ 案例分析： Black&Decker東半球部和ADP革新計(jì)劃 Black & Decker公司是世界上生產(chǎn)動(dòng)力工具、園林工具及相關(guān)配件的最大廠商。到20世紀(jì)90年代初期，公司逐漸把注意力集中到亞洲新興市場上。1993年公司業(yè)務(wù)調(diào)整

11、，東半球公司總部遷往新加坡。 Black & Decker決定投資近8000萬美元來開辦新加坡總部，在新加坡、印度、中國建立工廠。1995年10月，蘭開斯特（Bill Lancaster)出任東半球公司總裁。 當(dāng)時(shí)公司產(chǎn)品的市場占有率在美國居于首位，而在亞洲居第五。亞洲市場競爭激烈，大家都把亞洲市場作為最后的防線。蘭開斯特分析了現(xiàn)狀之后，得出了幾條主要結(jié)論： 首先，公司戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)、市場競爭歸根結(jié)底是人才的競爭。其次，他發(fā)現(xiàn)在1996年初，東半球分部已擁有1000名雇員，但管理人員缺乏并且很多不合格；公司計(jì)劃2001年以前大大擴(kuò)大員工數(shù)，缺口更大。 第三，人才來源問題很大，市場上幾乎沒有現(xiàn)成的資

12、源，只能內(nèi)部培養(yǎng)。因此，歸根結(jié)底，人才問題是公司實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的瓶頸。 公司目前使用的績效考核和管理人員培養(yǎng)方式是傳統(tǒng)的目標(biāo)管理，主要包括以下步驟：上下級(jí)一起討論下級(jí)的工作績效。找出目標(biāo)與績效之間的差距，建立明確具體的努力目標(biāo)。建立評估計(jì)劃設(shè)定行動(dòng)跟蹤計(jì)劃 但是，這套系統(tǒng)存在許多問題。首先是造成目前管理人員風(fēng)格參差不齊的狀態(tài)。同時(shí)，許多人在同一崗位上已經(jīng)有5年之久，主管并不能給出實(shí)質(zhì)性建議。 因?yàn)椋鞴芘c被評人接觸的時(shí)間只有10%，不是很了解具體情況，而且評價(jià)只來自一個(gè)人，很難做到客觀準(zhǔn)確。 因?yàn)檫@些問題，總公司從前些年已經(jīng)不再使用目標(biāo)管理，而采用ADP評價(jià)發(fā)展計(jì)劃。 ADP的主要特點(diǎn)是采用360度

13、評價(jià)意見反饋，然后上下級(jí)一起討論績效標(biāo)準(zhǔn)和職業(yè)發(fā)展計(jì)劃，并將目標(biāo)和計(jì)劃上交人力資源部，跟蹤反饋。 該計(jì)劃在美國實(shí)施效果很好，對全面準(zhǔn)確評價(jià)管理人員作風(fēng)，處理人際關(guān)系的有效性和領(lǐng)導(dǎo)的有效性起了非常積極的作用。更主要的是，因?yàn)樾畔碜圆煌瑢用娴娜耍蟠蟠龠M(jìn)了員工之間的溝通，而且反映的問題更加細(xì)致全面，對提高和發(fā)展管理人員全方位的管理能力有了實(shí)質(zhì)性幫助。 蘭開斯特很想將ADP評價(jià)發(fā)展計(jì)劃推廣到東半球，但是他與不同層面的員工溝通之后，發(fā)現(xiàn)ADP存在許多隱藏的問題。首先是與反饋行為有關(guān)的文化差異，比如亞洲人很難給出坦白的反饋，不愿得出上級(jí)和同事；保密性比較差，如果發(fā)現(xiàn)打領(lǐng)導(dǎo)的小報(bào)告，有可能穿小鞋。 此外

14、，一下子從目標(biāo)管理轉(zhuǎn)換到ADP，變化太快，難以被員工接受。其它的困難還有語言的障礙，并非所有的員工精通英文。同時(shí)他觀察發(fā)現(xiàn)個(gè)人的職業(yè)發(fā)展并不總是東半球經(jīng)理們最看重的事。 與此同時(shí)，在Black & Decker東半球部工作了5年的人力資源部主管Anita Lim提出分步走的混合計(jì)劃。 她認(rèn)為，循序漸進(jìn)才是最有效的辦法。因此，第一年仍然適用180度目標(biāo)管理，但是把它做的更完善；第二年，將考評范圍擴(kuò)大到270度，同事參與進(jìn)來；兩年過渡使大家逐漸習(xí)慣以后，第三年再全面推行ADP。 蘭開斯特于是面對上任以來最棘手的問題，即決定東半球部究竟應(yīng)該采取那種管理開發(fā)與考績系統(tǒng):是原地不動(dòng)，混合計(jì)劃呢？還是一步

15、到位？ 1.一步到位可能產(chǎn)生的問題很多亞洲人不愿意批評別人很多亞洲人覺得保密不大可能下屬表達(dá)自己的職業(yè)發(fā)展的意愿較難，特別要取代上司的位置時(shí)語言溝通障礙管理人員關(guān)注重點(diǎn)并不是職業(yè)發(fā)展職務(wù)的晉升空間有限花費(fèi)大量人力、物力和財(cái)力同事之間競爭激烈，客觀評價(jià)幾乎不可能 2.不一步到位可能產(chǎn)生的問題造成東半球管理開發(fā)政策與總部和歐洲的不一致會(huì)造成公司內(nèi)部人事發(fā)展決策流程的不暢通東半球的團(tuán)隊(duì)建設(shè)和溝通會(huì)跟不上公司其他地區(qū)的發(fā)展東半球的年終績效會(huì)繼續(xù)下滑 理想的做法是實(shí)行ADP，但是要做好充分的防范措施以適應(yīng)東半球特殊的文化環(huán)境。 首先應(yīng)該對這些國家的文化特征作一個(gè)詳盡的分析，再確定如何實(shí)施決策。 其次，說

16、明實(shí)施這一計(jì)劃的目的是為了更快更好地培養(yǎng)管理人員，而不是別的目的。讓公司員工都了解這個(gè)目的，并清楚公司高層已經(jīng)反復(fù)考慮了文化因素可能的影響。 在實(shí)施過程中，預(yù)測可能碰到的困難，強(qiáng)調(diào)文化融合；在不同地區(qū)試點(diǎn)后再推向全部，對試點(diǎn)結(jié)果進(jìn)行分析；在不違背基本原則的前提下，允許在不同的國家有所調(diào)整；不斷地與員工溝通，讓員工參與到?jīng)Q策過程中來。 結(jié)果，蘭開斯特決定采取一步到位的方法。人力資源部主管Anita Lim立刻辭職，去了一家日本公司。蘭開斯特招聘了一名堅(jiān)決支持該計(jì)劃的人力資源經(jīng)理。 考慮到Anita Lim的意見，他對ADP做了一些修正，但是不變的部分是360度全方位評價(jià)。修正的主要地方在對于不同

17、層級(jí)的員工分步實(shí)施，先從高管做起，然后是中層管理干部，再往下推。所以，一步到位的事360度考評，因?yàn)檫@是ADP的精髓。 為了推行ADP，蘭開斯特下了破釜沉舟的決心，凡是反對ADP的管理人員，他將不勉強(qiáng)挽留。在強(qiáng)勢的宣傳攻勢下，人力資源部積極配合制定了詳細(xì)的培訓(xùn)計(jì)劃，所有的英文材料都被翻譯成了當(dāng)?shù)卣Z言，但是形式和內(nèi)容沒有根據(jù)文化的不同進(jìn)行調(diào)整。 實(shí)施以后，參與的人幾乎個(gè)個(gè)都對ADP抱有非常積極的態(tài)度。他們認(rèn)為ADP使公司內(nèi)部的溝通渠道暢通，原來不能對管理人員說的話現(xiàn)在可以通過正規(guī)的途徑說出來，感覺很好。也有人反映，給出恰當(dāng)?shù)姆答伜軅X筋。4.薪酬管理 按照威爾遜薪酬系統(tǒng)，薪酬主要包括常規(guī)報(bào)酬激勵(lì)

18、性報(bào)酬津貼認(rèn)知項(xiàng)目，比如晉升 人力資源部門需要考慮到員工是集體主義還是個(gè)人主義，是以現(xiàn)金方式還是以歸屬地位承認(rèn)績效。是否在全球采取一致標(biāo)準(zhǔn)，還是在不同的地區(qū)采取不同的標(biāo)準(zhǔn)?在公司內(nèi)部如何實(shí)現(xiàn)三個(gè)公平？不同的文化對公平的含義是如何理解的？三、美國企業(yè)成功的七大法寶及其文化環(huán)境1.就業(yè)保障 研究表明，就業(yè)保障與工作動(dòng)機(jī)的關(guān)系是倒U形關(guān)系。工作動(dòng)機(jī) 高0保障100%保障就業(yè)保障 就業(yè)保障在美國企業(yè)中能夠激發(fā)員工積極性的原因可能部分來自文化中的“反差”效應(yīng)，因?yàn)橹挥猩倭康墓救绱顺兄Z。而在幾乎所有公司都實(shí)行“終身雇傭制”的日本，就業(yè)保障便成為一個(gè)保障因素，非但起不到激勵(lì)作用，可能反而會(huì)起反激勵(lì)作用。

19、2.選擇性聘用 指的是招聘員工時(shí)應(yīng)該十分謹(jǐn)慎挑剔，如果沒有合適的人，即使位置空著也不濫招。 合適員工的匹配標(biāo)準(zhǔn)：“人崗匹配”和“人企匹配”。 要設(shè)對門檻：電信合資企業(yè)招聘老總A:美國人、MBA、電信企業(yè)工作經(jīng)驗(yàn)?zāi)?、?cái)務(wù)和營銷專家B:拉美人、在美國讀書、沒有電信企業(yè)工作經(jīng)驗(yàn)、也不是財(cái)務(wù)和營銷專家南方航空的招聘絕對挑戰(zhàn)3.自我管理小組 指公司根據(jù)自身產(chǎn)品和服務(wù)的特點(diǎn)，設(shè)置以團(tuán)隊(duì)為單位的組織結(jié)構(gòu)，并給予團(tuán)隊(duì)足夠的自主權(quán)去管理。 美國是一個(gè)個(gè)人主義傾向的國家，為什么團(tuán)隊(duì)管理被美國企業(yè)廣泛使用？ 美國社會(huì)強(qiáng)調(diào)平等，權(quán)力距離較低，因此，平等管理符合美國文化根本理念；個(gè)人主義傾向強(qiáng)，因此，要求大家各抒己見、

20、共同參與決策就充分體現(xiàn)了對每一個(gè)人價(jià)值的認(rèn)可，容易被接受；自我管理強(qiáng)調(diào)自己的責(zé)任及自主權(quán)，與美國人強(qiáng)調(diào)的自主觀念相符合；日本企業(yè)成功經(jīng)驗(yàn)的借鑒。4.與企業(yè)業(yè)績掛鉤的、相對較高的報(bào)酬5.廣泛的培訓(xùn)6. 縮小地位差別7.信息共享四、外派人員管理 1.外派人員的概念 外派人員，指的是在自己國家外被雇傭的專業(yè)人員和管理人員，這些人被母公司雇傭后再派至分公司，或直接由分公司雇傭。2.外派雇員的原因外派雇員作為一種控制方式東道國難以找到合適人選組織文化的傳播者外派雇員作為責(zé)任的一種象征。3.外派人員的管理（1）薪水和津貼根據(jù)國內(nèi)薪酬水平支付根據(jù)東道國薪酬水平支付綜合考慮國內(nèi)和東道國的生活費(fèi)用（一）團(tuán)隊(duì)定義

21、 團(tuán)隊(duì)是由兩個(gè)或兩個(gè)以上的人組成的集體，其成員在某種程度上有動(dòng)態(tài)的相互關(guān)系。五、跨文化團(tuán)隊(duì)建設(shè)團(tuán)隊(duì)的特征：團(tuán)隊(duì)一定至少有兩個(gè)成員；團(tuán)隊(duì)的規(guī)模有限;團(tuán)隊(duì)成員之間相互依賴；團(tuán)隊(duì)在時(shí)間上有一定的連續(xù)性；工作群體與工作團(tuán)隊(duì)的對比 工作群體 工作團(tuán)隊(duì)信息共享中性 (有時(shí)負(fù)向)個(gè)體化隨機(jī)的或不同的集體績效正向個(gè)體的及共同的 相互補(bǔ)充的目標(biāo)協(xié)同配合責(zé)任成員技能?跨部門團(tuán)隊(duì)問題解決型自我管理型團(tuán)隊(duì)類型虛擬團(tuán)隊(duì)使用團(tuán)隊(duì)的好處（1）團(tuán)隊(duì)可以激勵(lì)個(gè)人更好地工作；（2）團(tuán)隊(duì)績效優(yōu)于個(gè)人績效；（3）團(tuán)隊(duì)成員可以優(yōu)勢互補(bǔ)；（4）團(tuán)隊(duì)決策更準(zhǔn)確、更客觀。（5）用團(tuán)隊(duì)方式運(yùn)作的企業(yè)更靈活，更適于應(yīng)對組織變革。團(tuán)隊(duì)成功案例案例1：星巴克咖啡 星巴克倡導(dǎo)的是“平等快樂工作”的團(tuán)隊(duì)文化。星巴克對自己的定位是“第三去處”即家與工作場所之間的棲息之地，因此讓顧客感到放松、舒適、滿意、快樂是公司的愿景之一。 公司不強(qiáng)調(diào)投資回報(bào)，而強(qiáng)調(diào)快樂回報(bào)。 那么星巴克是如何創(chuàng)造這種平等快樂工作的團(tuán)隊(duì)合作文化？ 首先是領(lǐng)導(dǎo)者將自己視為普通的一員。 其次，每個(gè)員工在工作上都有較明確的分工。但是，分工不分家。 第三、鼓勵(lì)合作，獎(jiǎng)勵(lì)合作，培訓(xùn)合作行為。失敗團(tuán)隊(duì)的原