全球化環(huán)境下跨文化人力資源管理課件

1、第四講 跨文化人力資源管理主講人：張愛武電話_mail:一、跨文化人力資源管理的一般模式 跨國公司對海外運作的人力資源管理，主要采用四種方法： 1.民族中心法 在這種方法之下，公司總部作戰(zhàn)略決策，國外分支機構基本沒有自主權。國內和國外運作管理的關鍵位置由總部的人員擔任。采用此辦法的原因：當?shù)厝狈细竦娜瞬鸥菀着c公司總部維持良好的溝通、協(xié)調和控制民族中心法的缺點：限制了所在國人員的晉升機會，可能會引起士氣的下降和人員流動的頻繁。駐外經(jīng)理適應所在國環(huán)境需要很長一段時間，在此期間，母國人員會做出錯誤或不當?shù)臎Q策。母國人員和所在國人員的待遇差距過大時，所在國人員可能認為是不

2、公平。駐外人員的維持費用高昂。2.多中心法 跨國公司將每個分支機構看成具有某些決策自主權的獨立個體。這些分部通常由當?shù)厝酥鞴?，但是他們一般不會被晉升到總部的位置?？偛康墓芾砣藛T也很少被派到分支機構去工作。采用此法的好處：使用當?shù)厝藛T，可以消除語言障礙，避免文化適應問題使用當?shù)厝藛T，在政治敏感地區(qū)能使公司保持低調使用當?shù)厝藛T，能為公司節(jié)省大量開支使用當?shù)厝藛T，能使當?shù)毓驹诠芾砩暇哂醒永m(xù)性多中心法的缺點：子公司與母公司之間的距離難以縮短。語言障礙和國家忠誠的沖突以及一些文化差異，都會使總部和子公司產(chǎn)生隔閡，結果可能是使總部難以控制子公司。子公司經(jīng)理很少有機會到國外獲得國際經(jīng)驗，也無法晉升到子公司

3、之外的更高層；母國經(jīng)理也只有很有限地獲得國際經(jīng)驗，高級經(jīng)理人員很少從事國際經(jīng)營，長期下去將制約戰(zhàn)略決策和資源分配。3.全球中心法 跨國公司采取全球性方法去管理其運作，并認識到每一個部分對公司的整體以其獨特的優(yōu)勢做出獨特的貢獻。公司有全球整合的商業(yè)模型，不注重個體國籍但重視個體能力。采用全球中心法的主要原因:有才華的管理人員不只集中在總部，分支機構也不乏人才跨國經(jīng)歷是高管人員成功的重要條件通過海外崗位的鍛煉，可以培養(yǎng)管理人員的開放心態(tài)和文化適應能力公司具有高潛力的管理人員可以適應諸多不同職務全球中心法的缺點：所在國政府為了讓本國居民被聘用，會限制外來人員任職。使用外國雇員的程序復雜。陪同配偶很難

4、獲取工作許可。培訓重新安排成本昂貴全球化動力障 礙員工供給時間與成本的控制所在國政府的要求人力資源政策高層管理的承諾尋找全球管理者人員調動國際管理隊伍全球中心人員配置政策全球化的維持4.地域中心法 該法反映跨國公司的組織結構和地區(qū)戰(zhàn)略。它采取有局限性的手段雇傭大量的管理人員。管理人員被允許可以離開自己的母國工作，但必須呆在某一特定區(qū)域內。地區(qū)的管理人員雖然不可能被提升到總部的位置，卻能享有一定程度的地區(qū)決策的自主權。使用地域中心法的主要動機有以下幾個：區(qū)域總部的管理人員與分部人員可以有較好的交流；公司總部與區(qū)域總部的管理人員也可有較好的交流。體現(xiàn)對地區(qū)文化的敏感，大多數(shù)管理人員由該區(qū)域內的員工

5、擔任。該法能夠幫助公司從民族中心、多元中心過渡到全球中心。地區(qū)中心法的缺點：所在國政府為了讓本國居民被聘用，會限制外來人員任職。使用外國雇員的程序復雜。陪同配偶很難獲取工作許可。培訓重新安排成本昂貴二、 人力資源管理的基本內容1.招聘與選拔 美國文化的特點：個體主義，較低的權利距離，特定的關系導向，為人處事特別專業(yè)化，不把工作和私人活動混為一團，做事講究計劃性，按時間表工作，關注事業(yè)成功。 反映在招聘和選拔上：（1）強調個人與工作的匹配。每個崗位都有準確的崗位描述，包括職責、崗位之間關系以及能力要求。（2）招聘過程中強調采用科學的測試手段。 大多數(shù)的測試工具是基于美國的思想和研究，因此，在進行

6、跨文化招聘時要注意： 1.測試衡量標準是否有效； 2.行為和有效性之間的關系； 3.評估人和候選人之間的關系；2.培訓與發(fā)展 新員工的培訓主要包括: 入職培訓 員工的技能培訓 員工的管理能力培訓 不同的文化在培訓的方式和態(tài)度上各有什么不同？案例：美國迪斯尼公司的培訓項目 美國弗羅里達迪斯尼樂園的新員工從正式工作的第一天起就開始在迪斯尼大學接受為期三天的培訓，主要是關于公司文化理念的培訓。然后再用師傅帶徒弟的方法實地進行培訓。 第一天早上的培訓由專業(yè)培訓師主持,他會問一些有關迪斯尼歷史的問題，比如白雪公主里的七個小矮人的名字是什么，然后讓大家分組討論一些問題，再集中講解公司運作中最重要的哲學理念

7、。 即迪斯尼是一個幻想世界，是以假亂真的世界，重要的一點是讓游客覺得真實、有意思。同時，迪斯尼是一個娛樂世界，是娛樂業(yè)的一個成員。 培訓師說“大家都知道麥當勞制造漢堡包，通用汽車制造汽車，那么迪斯尼制造什么？對了迪斯尼制造快樂！” 然后，培訓師將迪斯尼的專用語言介紹給大家，讓新員工了解迪斯尼的獨特文化（平等、幽默、快樂）開始慢慢進入角色。 下午，培訓師把新員工帶到一個小劇院，讓角色扮演顯示其真正的含義。迪斯尼擁有世界上最大的戲服間，大概有上百萬件。每個員工都有一件戲服，上班第一件事就是領取戲服。 通過三天的培訓，新員工對自己的角色、自己與其他員工的關系、以及自己與公司的關系開始有了全新的認識，

8、而且慢慢習慣和接受了新鮮的詞匯和稱呼，開始認同迪斯尼的理念。 下一階段就是師傅帶徒弟的實地培訓，一個師傅帶一個徒弟，密切交流。例如開熱帶叢林游船的培訓迪斯尼培訓的項目的主要目的是什么？該培訓項目有什么特點?該培訓項目的有效程度如何？案例：日本公司的管理培訓項目 日本公司采用的管理者培訓項目，培訓不在本公司，而在專業(yè)的培訓公司進行。被培訓者主要有兩類人，一類是有管理潛力公司準備提拔的人員，通過培訓讓他們可以就任；另一類是目前在高管位置上的管理人員，但他們的表現(xiàn)不盡人意，所以想通過培訓使他們的能力得到提高。 培訓為期13天，培訓結束后沒有通過的學員允許增加三天時間繼續(xù)考試，如果三天后仍沒有通過，那

9、么任管理崗位或留任高管崗位就無望。因此，來參加培訓的人心情都很緊張。 第一天上課報道時，每個人首先把自己的缺點寫在黑色布條上，用別針別在衣服的前襟，每人平均13條左右，通過一門考試就可以拿下一條，缺點全部拿完方可畢業(yè)。 培訓內容有唱校歌、背誦銷售員十大法則，辯論技巧、電話技巧、荒野拓展等。所有的培訓都是以團隊為單位，從未有個人訓練的場景。 學員每天早上4點15起床，進行操練，用干毛巾搓身體。野營拉練100公里，只帶生魚片、米飯和水。到培訓結束的時候，250名學員只有16名畢業(yè)。 畢業(yè)典禮莊重、嚴肅而沉重。得到畢業(yè)證的學員感到無比的自豪，他們通過了魔鬼訓練營，從此可以勝任任何不堪忍受的重任。 對

10、于那些再過3天依然不能通過考試的學員，所受的心理煎熬將不堪重負。他們將無顏面對江東父老、無顏面對妻兒，無顏面對上司和同事。日本公司管理培訓的主要目的是什么？該培訓項目有什么特點?該培訓項目的有效程度如何?3.績效管理 績效管理最主要的內容包括：確定評估對象；確定績效評估的頻率；確定評估工具確定評估者評估培訓保存評估紀錄 績效評估過程中哪些因素在跨文化管理中需要注意？ 案例分析： Black&Decker東半球部和ADP革新計劃 Black & Decker公司是世界上生產(chǎn)動力工具、園林工具及相關配件的最大廠商。到20世紀90年代初期，公司逐漸把注意力集中到亞洲新興市場上。1993年公司業(yè)務調整

11、，東半球公司總部遷往新加坡。 Black & Decker決定投資近8000萬美元來開辦新加坡總部，在新加坡、印度、中國建立工廠。1995年10月，蘭開斯特（Bill Lancaster)出任東半球公司總裁。 當時公司產(chǎn)品的市場占有率在美國居于首位，而在亞洲居第五。亞洲市場競爭激烈，大家都把亞洲市場作為最后的防線。蘭開斯特分析了現(xiàn)狀之后，得出了幾條主要結論： 首先，公司戰(zhàn)略的實現(xiàn)、市場競爭歸根結底是人才的競爭。其次，他發(fā)現(xiàn)在1996年初，東半球分部已擁有1000名雇員，但管理人員缺乏并且很多不合格；公司計劃2001年以前大大擴大員工數(shù)，缺口更大。 第三，人才來源問題很大，市場上幾乎沒有現(xiàn)成的資

12、源，只能內部培養(yǎng)。因此，歸根結底，人才問題是公司實現(xiàn)目標的瓶頸。 公司目前使用的績效考核和管理人員培養(yǎng)方式是傳統(tǒng)的目標管理，主要包括以下步驟：上下級一起討論下級的工作績效。找出目標與績效之間的差距，建立明確具體的努力目標。建立評估計劃設定行動跟蹤計劃 但是，這套系統(tǒng)存在許多問題。首先是造成目前管理人員風格參差不齊的狀態(tài)。同時，許多人在同一崗位上已經(jīng)有5年之久，主管并不能給出實質性建議。 因為，主管與被評人接觸的時間只有10%，不是很了解具體情況，而且評價只來自一個人，很難做到客觀準確。 因為這些問題，總公司從前些年已經(jīng)不再使用目標管理，而采用ADP評價發(fā)展計劃。 ADP的主要特點是采用360度

13、評價意見反饋，然后上下級一起討論績效標準和職業(yè)發(fā)展計劃，并將目標和計劃上交人力資源部，跟蹤反饋。 該計劃在美國實施效果很好，對全面準確評價管理人員作風，處理人際關系的有效性和領導的有效性起了非常積極的作用。更主要的是，因為信息來自不同層面的人，大大促進了員工之間的溝通，而且反映的問題更加細致全面，對提高和發(fā)展管理人員全方位的管理能力有了實質性幫助。 蘭開斯特很想將ADP評價發(fā)展計劃推廣到東半球，但是他與不同層面的員工溝通之后，發(fā)現(xiàn)ADP存在許多隱藏的問題。首先是與反饋行為有關的文化差異，比如亞洲人很難給出坦白的反饋，不愿得出上級和同事；保密性比較差，如果發(fā)現(xiàn)打領導的小報告，有可能穿小鞋。 此外

14、，一下子從目標管理轉換到ADP，變化太快，難以被員工接受。其它的困難還有語言的障礙，并非所有的員工精通英文。同時他觀察發(fā)現(xiàn)個人的職業(yè)發(fā)展并不總是東半球經(jīng)理們最看重的事。 與此同時，在Black & Decker東半球部工作了5年的人力資源部主管Anita Lim提出分步走的混合計劃。 她認為，循序漸進才是最有效的辦法。因此，第一年仍然適用180度目標管理，但是把它做的更完善；第二年，將考評范圍擴大到270度，同事參與進來；兩年過渡使大家逐漸習慣以后，第三年再全面推行ADP。 蘭開斯特于是面對上任以來最棘手的問題，即決定東半球部究竟應該采取那種管理開發(fā)與考績系統(tǒng):是原地不動，混合計劃呢？還是一步

15、到位？ 1.一步到位可能產(chǎn)生的問題很多亞洲人不愿意批評別人很多亞洲人覺得保密不大可能下屬表達自己的職業(yè)發(fā)展的意愿較難，特別要取代上司的位置時語言溝通障礙管理人員關注重點并不是職業(yè)發(fā)展職務的晉升空間有限花費大量人力、物力和財力同事之間競爭激烈，客觀評價幾乎不可能 2.不一步到位可能產(chǎn)生的問題造成東半球管理開發(fā)政策與總部和歐洲的不一致會造成公司內部人事發(fā)展決策流程的不暢通東半球的團隊建設和溝通會跟不上公司其他地區(qū)的發(fā)展東半球的年終績效會繼續(xù)下滑 理想的做法是實行ADP，但是要做好充分的防范措施以適應東半球特殊的文化環(huán)境。 首先應該對這些國家的文化特征作一個詳盡的分析，再確定如何實施決策。 其次，說

16、明實施這一計劃的目的是為了更快更好地培養(yǎng)管理人員，而不是別的目的。讓公司員工都了解這個目的，并清楚公司高層已經(jīng)反復考慮了文化因素可能的影響。 在實施過程中，預測可能碰到的困難，強調文化融合；在不同地區(qū)試點后再推向全部，對試點結果進行分析；在不違背基本原則的前提下，允許在不同的國家有所調整；不斷地與員工溝通，讓員工參與到?jīng)Q策過程中來。 結果，蘭開斯特決定采取一步到位的方法。人力資源部主管Anita Lim立刻辭職，去了一家日本公司。蘭開斯特招聘了一名堅決支持該計劃的人力資源經(jīng)理。 考慮到Anita Lim的意見，他對ADP做了一些修正，但是不變的部分是360度全方位評價。修正的主要地方在對于不同

17、層級的員工分步實施，先從高管做起，然后是中層管理干部，再往下推。所以，一步到位的事360度考評，因為這是ADP的精髓。 為了推行ADP，蘭開斯特下了破釜沉舟的決心，凡是反對ADP的管理人員，他將不勉強挽留。在強勢的宣傳攻勢下，人力資源部積極配合制定了詳細的培訓計劃，所有的英文材料都被翻譯成了當?shù)卣Z言，但是形式和內容沒有根據(jù)文化的不同進行調整。 實施以后，參與的人幾乎個個都對ADP抱有非常積極的態(tài)度。他們認為ADP使公司內部的溝通渠道暢通，原來不能對管理人員說的話現(xiàn)在可以通過正規(guī)的途徑說出來，感覺很好。也有人反映，給出恰當?shù)姆答伜軅X筋。4.薪酬管理 按照威爾遜薪酬系統(tǒng)，薪酬主要包括常規(guī)報酬激勵

18、性報酬津貼認知項目，比如晉升 人力資源部門需要考慮到員工是集體主義還是個人主義，是以現(xiàn)金方式還是以歸屬地位承認績效。是否在全球采取一致標準，還是在不同的地區(qū)采取不同的標準?在公司內部如何實現(xiàn)三個公平？不同的文化對公平的含義是如何理解的？三、美國企業(yè)成功的七大法寶及其文化環(huán)境1.就業(yè)保障 研究表明，就業(yè)保障與工作動機的關系是倒U形關系。工作動機 高0保障100%保障就業(yè)保障 就業(yè)保障在美國企業(yè)中能夠激發(fā)員工積極性的原因可能部分來自文化中的“反差”效應，因為只有少量的公司如此承諾。而在幾乎所有公司都實行“終身雇傭制”的日本，就業(yè)保障便成為一個保障因素，非但起不到激勵作用，可能反而會起反激勵作用。

19、2.選擇性聘用 指的是招聘員工時應該十分謹慎挑剔，如果沒有合適的人，即使位置空著也不濫招。 合適員工的匹配標準：“人崗匹配”和“人企匹配”。 要設對門檻：電信合資企業(yè)招聘老總A:美國人、MBA、電信企業(yè)工作經(jīng)驗能、財務和營銷專家B:拉美人、在美國讀書、沒有電信企業(yè)工作經(jīng)驗、也不是財務和營銷專家南方航空的招聘絕對挑戰(zhàn)3.自我管理小組 指公司根據(jù)自身產(chǎn)品和服務的特點，設置以團隊為單位的組織結構，并給予團隊足夠的自主權去管理。 美國是一個個人主義傾向的國家，為什么團隊管理被美國企業(yè)廣泛使用？ 美國社會強調平等，權力距離較低，因此，平等管理符合美國文化根本理念；個人主義傾向強，因此，要求大家各抒己見、

20、共同參與決策就充分體現(xiàn)了對每一個人價值的認可，容易被接受；自我管理強調自己的責任及自主權，與美國人強調的自主觀念相符合；日本企業(yè)成功經(jīng)驗的借鑒。4.與企業(yè)業(yè)績掛鉤的、相對較高的報酬5.廣泛的培訓6. 縮小地位差別7.信息共享四、外派人員管理 1.外派人員的概念 外派人員，指的是在自己國家外被雇傭的專業(yè)人員和管理人員，這些人被母公司雇傭后再派至分公司，或直接由分公司雇傭。2.外派雇員的原因外派雇員作為一種控制方式東道國難以找到合適人選組織文化的傳播者外派雇員作為責任的一種象征。3.外派人員的管理（1）薪水和津貼根據(jù)國內薪酬水平支付根據(jù)東道國薪酬水平支付綜合考慮國內和東道國的生活費用（一）團隊定義

21、 團隊是由兩個或兩個以上的人組成的集體，其成員在某種程度上有動態(tài)的相互關系。五、跨文化團隊建設團隊的特征：團隊一定至少有兩個成員；團隊的規(guī)模有限;團隊成員之間相互依賴；團隊在時間上有一定的連續(xù)性；工作群體與工作團隊的對比 工作群體 工作團隊信息共享中性 (有時負向)個體化隨機的或不同的集體績效正向個體的及共同的 相互補充的目標協(xié)同配合責任成員技能?跨部門團隊問題解決型自我管理型團隊類型虛擬團隊使用團隊的好處（1）團隊可以激勵個人更好地工作；（2）團隊績效優(yōu)于個人績效；（3）團隊成員可以優(yōu)勢互補；（4）團隊決策更準確、更客觀。（5）用團隊方式運作的企業(yè)更靈活，更適于應對組織變革。團隊成功案例案例1：星巴克咖啡 星巴克倡導的是“平等快樂工作”的團隊文化。星巴克對自己的定位是“第三去處”即家與工作場所之間的棲息之地，因此讓顧客感到放松、舒適、滿意、快樂是公司的愿景之一。 公司不強調投資回報，而強調快樂回報。 那么星巴克是如何創(chuàng)造這種平等快樂工作的團隊合作文化？ 首先是領導者將自己視為普通的一員。 其次，每個員工在工作上都有較明確的分工。但是，分工不分家。 第三、鼓勵合作，獎勵合作，培訓合作行為。失敗團隊的原