化學(xué)原料藥項目卓越績效模式

1、泓域咨詢/化學(xué)原料藥項目卓越績效模式化學(xué)原料藥項目卓越績效模式目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112060964 一、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc112060964 h 2 HYPERLINK l _Toc112060965 二、 行業(yè)發(fā)展趨勢 PAGEREF _Toc112060965 h 2 HYPERLINK l _Toc112060966 三、 必要性分析 PAGEREF _Toc112060966 h 4 HYPERLINK l _Toc112060967 四、 項目概況 PAGEREF _Toc112060967 h 4 HYPER

2、LINK l _Toc112060968 五、 統(tǒng)計質(zhì)量控制 PAGEREF _Toc112060968 h 7 HYPERLINK l _Toc112060969 六、 質(zhì)量檢驗 PAGEREF _Toc112060969 h 11 HYPERLINK l _Toc112060970 七、 從質(zhì)量管理大師的思想理解質(zhì)量管理基本原理 PAGEREF _Toc112060970 h 14 HYPERLINK l _Toc112060971 八、 質(zhì)量管理新發(fā)展 PAGEREF _Toc112060971 h 23 HYPERLINK l _Toc112060972 九、 實施6管理的DMAIC模

3、式 PAGEREF _Toc112060972 h 27 HYPERLINK l _Toc112060973 十、 6管理的興起及在世界級公司的實踐 PAGEREF _Toc112060973 h 38 HYPERLINK l _Toc112060974 十一、 三大著名質(zhì)量獎 PAGEREF _Toc112060974 h 40 HYPERLINK l _Toc112060975 十二、 卓越績效模式及框架 PAGEREF _Toc112060975 h 48 HYPERLINK l _Toc112060976 十三、 公司簡介 PAGEREF _Toc112060976 h 49 HYPE

4、RLINK l _Toc112060977 公司合并資產(chǎn)負債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc112060977 h 50 HYPERLINK l _Toc112060978 公司合并利潤表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc112060978 h 50 HYPERLINK l _Toc112060979 十四、 投資估算及資金籌措 PAGEREF _Toc112060979 h 51 HYPERLINK l _Toc112060980 建設(shè)投資估算表 PAGEREF _Toc112060980 h 53 HYPERLINK l _Toc112060981 建設(shè)期利息估算表 PAGEREF _

5、Toc112060981 h 54 HYPERLINK l _Toc112060982 流動資金估算表 PAGEREF _Toc112060982 h 55 HYPERLINK l _Toc112060983 總投資及構(gòu)成一覽表 PAGEREF _Toc112060983 h 56 HYPERLINK l _Toc112060984 項目投資計劃與資金籌措一覽表 PAGEREF _Toc112060984 h 57 HYPERLINK l _Toc112060985 十五、 經(jīng)濟效益 PAGEREF _Toc112060985 h 58 HYPERLINK l _Toc112060986 營業(yè)

6、收入、稅金及附加和增值稅估算表 PAGEREF _Toc112060986 h 59 HYPERLINK l _Toc112060987 綜合總成本費用估算表 PAGEREF _Toc112060987 h 60 HYPERLINK l _Toc112060988 利潤及利潤分配表 PAGEREF _Toc112060988 h 62 HYPERLINK l _Toc112060989 項目投資現(xiàn)金流量表 PAGEREF _Toc112060989 h 64 HYPERLINK l _Toc112060990 借款還本付息計劃表 PAGEREF _Toc112060990 h 67 HYPER

7、LINK l _Toc112060991 十六、 進度計劃 PAGEREF _Toc112060991 h 68 HYPERLINK l _Toc112060992 項目實施進度計劃一覽表 PAGEREF _Toc112060992 h 68產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析項目建設(shè)選址區(qū)位優(yōu)勢得天獨厚，是區(qū)域核心功能區(qū)的重要組成部分。交通體系開放便捷，周邊10分鐘車程范圍內(nèi)，有高速公路4條、高速公路出入口6個，多條國道在區(qū)內(nèi)通過，立體化交通網(wǎng)絡(luò)通達。項目建設(shè)地自然生態(tài)環(huán)境良好，園區(qū)綠化率達50%以上，空氣和水質(zhì)優(yōu)于國家標準；項目建設(shè)地配套功能設(shè)施完備，基礎(chǔ)功能設(shè)施達到“十通一平”，建有大型商務(wù)寫字樓、會議中心、星

8、級酒店等，能夠提供會議、住宿、餐飲、醫(yī)療、休閑等服務(wù)。行業(yè)發(fā)展趨勢1、原料藥市場壁壘持續(xù)提升，行業(yè)集中度提高，利好優(yōu)質(zhì)原料藥企業(yè)近年來，政府愈加重視原料藥行業(yè)的規(guī)范治理，陸續(xù)出臺了“仿制藥一致性評價”、“集中帶量采購”以及環(huán)保核查等相關(guān)政策法規(guī)，使得我國醫(yī)藥市場的規(guī)范程度和進入壁壘逐漸提高，行業(yè)集中度提升，優(yōu)質(zhì)原料藥企業(yè)持續(xù)獲益，具體來看：1、不合規(guī)的中小企業(yè)陸續(xù)被市場淘汰，為優(yōu)質(zhì)企業(yè)提供了良好的發(fā)展機遇；2、隨著“一致性評價”政策落地，原料藥直接關(guān)聯(lián)制劑審評審批，更換原料藥廠商的成本加大，使得原料藥企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈中的地位至關(guān)重要；3、國家集采導(dǎo)致制劑降價幅度較大，進而壓縮上游原料藥企業(yè)利潤空間

9、，部分中小型原料藥企業(yè)未能形成規(guī)模效應(yīng)，因此難以滿足下游制劑客戶對“高質(zhì)量、低成本”原料藥的需求。因此，在當前政策背景下，生產(chǎn)成本、藥品質(zhì)量、環(huán)保要求等因素均提升了行業(yè)壁壘，市場出清速度加快，原料藥行業(yè)集中度提高。2、專利到期促進需求增長根據(jù)EvaluatePharmaWorldPreview2019,Outlookto2024分析，在2019-2024年之間，總計銷售額高達1,980億美金的多個原研藥專利將會過期，包括全球銷量前十的阿達木單抗和烏司奴單抗注射液。原研藥專利到期將為仿制藥市場增長創(chuàng)造良好機會，進而帶動原料藥需求量的提升。此外，對于已過專利期的藥物，由于發(fā)展中國家用藥需求的不斷增

10、長和轉(zhuǎn)型升級，一定程度上也帶動了原料藥產(chǎn)量的提高。3、原料藥向下游一體化趨勢藥品制造產(chǎn)業(yè)鏈中，分子砌塊、中間體、原料藥、制劑呈層層遞進的關(guān)系。一致性評價和帶量采購政策推行之后，行業(yè)競爭加劇且集中度提高，原料藥企業(yè)依靠成本及質(zhì)量優(yōu)勢，將更容易向下游制劑進行延伸、掌握市場主動權(quán)。具體來看，特色原料藥企業(yè)擁有質(zhì)量把控和成本控制的優(yōu)勢，為發(fā)展仿制藥提供了良好的基礎(chǔ)，能更快完成仿制藥由非規(guī)范市場到規(guī)范市場的升級、原研藥專利到期后向首仿升級，提升在產(chǎn)業(yè)鏈中的地位。原料藥及制劑一體化已經(jīng)成為行業(yè)發(fā)展的主流趨勢。必要性分析1、提升公司核心競爭力項目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)，補充流動資金將

11、提高公司應(yīng)對短期流動性壓力的能力，降低公司財務(wù)費用水平，提升公司盈利能力，促進公司的進一步發(fā)展。同時資金補充流動資金將為公司未來成為國際領(lǐng)先的產(chǎn)業(yè)服務(wù)商發(fā)展戰(zhàn)略提供堅實支持，提高公司核心競爭力。項目概況（一）項目基本情況1、承辦單位名稱：xxx（集團）有限公司2、項目性質(zhì)：技術(shù)改造3、項目建設(shè)地點：xxx4、項目聯(lián)系人：盧xx（二）主辦單位基本情況公司依據(jù)公司法等法律法規(guī)、規(guī)范性文件及公司章程的有關(guān)規(guī)定，制定并由股東大會審議通過了董事會議事規(guī)則，董事會議事規(guī)則對董事會的職權(quán)、召集、提案、出席、議事、表決、決議及會議記錄等進行了規(guī)范。 公司注重發(fā)揮員工民主管理、民主參與、民主監(jiān)督的作用，建立了工

12、會組織，并通過明確職工代表大會各項職權(quán)、組織制度、工作制度，進一步規(guī)范廠務(wù)公開的內(nèi)容、程序、形式，企業(yè)民主管理水平進一步提升。圍繞公司戰(zhàn)略和高質(zhì)量發(fā)展，以提高全員思想政治素質(zhì)、業(yè)務(wù)素質(zhì)和履職能力為核心，堅持戰(zhàn)略導(dǎo)向、問題導(dǎo)向和需求導(dǎo)向，持續(xù)深化教育培訓(xùn)改革，精準實施培訓(xùn)，努力實現(xiàn)員工成長與公司發(fā)展的良性互動。公司堅持誠信為本、鑄就品牌，優(yōu)質(zhì)服務(wù)、贏得市場的經(jīng)營理念，秉承以人為本，始終堅持 “服務(wù)為先、品質(zhì)為本、創(chuàng)新為魄、共贏為道”的經(jīng)營理念，遵循“以客戶需求為中心，堅持高端精品戰(zhàn)略，提高最高的服務(wù)價值”的服務(wù)理念，奉行“唯才是用，唯德重用”的人才理念，致力于為客戶量身定制出完美解決方案，滿足高

13、端市場高品質(zhì)的需求。公司在發(fā)展中始終堅持以創(chuàng)新為源動力，不斷投入巨資引入先進研發(fā)設(shè)備，更新思想觀念，依托優(yōu)秀的人才、完善的信息、現(xiàn)代科技技術(shù)等優(yōu)勢，不斷加大新產(chǎn)品的研發(fā)力度，以實現(xiàn)公司的永續(xù)經(jīng)營和品牌發(fā)展。（三）項目建設(shè)選址及用地規(guī)模本期項目選址位于xxx，占地面積約96.00畝。項目擬定建設(shè)區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設(shè)施條件完備，非常適宜本期項目建設(shè)。（四）項目總投資及資金構(gòu)成本期項目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹慎財務(wù)估算，項目總投資40006.88萬元，其中：建設(shè)投資31132.37萬元，占項目總投資的77.82%；建設(shè)期利息731.73萬

14、元，占項目總投資的1.83%；流動資金8142.78萬元，占項目總投資的20.35%。（五）項目資本金籌措方案項目總投資40006.88萬元，根據(jù)資金籌措方案，xxx（集團）有限公司計劃自籌資金（資本金）25073.54萬元。（六）申請銀行借款方案根據(jù)謹慎財務(wù)測算，本期工程項目申請銀行借款總額14933.34萬元。（七）項目預(yù)期經(jīng)濟效益規(guī)劃目標1、項目達產(chǎn)年預(yù)期營業(yè)收入（SP）：79400.00萬元。2、年綜合總成本費用（TC）：67317.56萬元。3、項目達產(chǎn)年凈利潤（NP）：8815.91萬元。4、財務(wù)內(nèi)部收益率（FIRR）：14.64%。5、全部投資回收期（Pt）：6.78年（含建設(shè)期

15、24個月）。6、達產(chǎn)年盈虧平衡點（BEP）：36156.23萬元（產(chǎn)值）。（八）項目建設(shè)進度規(guī)劃項目計劃從可行性研究報告的編制到工程竣工驗收、投產(chǎn)運營共需24個月的時間。統(tǒng)計質(zhì)量控制1924年，來自貝爾實驗室的美國數(shù)理統(tǒng)計專家休哈特制定了第一張控制圖。1930年，同樣來自貝爾實驗室的數(shù)學(xué)家道奇與羅米格編制了第一批抽樣數(shù)表。1931年休哈特的工業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量的經(jīng)濟檢驗一書問世，統(tǒng)計質(zhì)量控制理論逐步形成。統(tǒng)計質(zhì)量控制就是應(yīng)用統(tǒng)計抽樣原理，抽取一部分產(chǎn)品（零件），對這些產(chǎn)品的主要質(zhì)量特性給予數(shù)量測定，并經(jīng)過統(tǒng)計分析來判斷產(chǎn)品質(zhì)量的情況和趨向，借以預(yù)防和控制不合格品的產(chǎn)生。它的主要特點是，從質(zhì)量管理的指導(dǎo)

16、思想上看，由事后把關(guān)變?yōu)槭虑邦A(yù)防；從質(zhì)量管理的方法論上看，廣泛深入地應(yīng)用了數(shù)理統(tǒng)計的原理和方法。1、質(zhì)量散差的原因質(zhì)量散差是指按一定標準制造出來的大量同類產(chǎn)品的質(zhì)量所存在的差異。質(zhì)量散差有下列幾個來源：人員、機器設(shè)備、原材料、方法、環(huán)境及測量等。要求上述條件絕對保持不變是不可能的，因此產(chǎn)品質(zhì)量散差就必然存在。對于這幾個來源的散差原因還可以歸為兩大類：偶然性原因和必然性原因。偶然性原因又稱隨機性原因或不可避免的原因。這種原因所造成的質(zhì)量散差比較小，如機床的微小振動、原材料性質(zhì)的微小差異、刀具的正常磨損、夾具的微小松動、工人操作技術(shù)的微小變化等。這些因素的出現(xiàn)是帶有隨機性的，一般不易識別，且難以消

17、除，即使勉力消除，往往在經(jīng)濟上也是不合算的。必然性原因又稱系統(tǒng)性原因或可以避免的原因。這種原因往往突然發(fā)生，對產(chǎn)品質(zhì)量影響較大，且前后是一致的，如機床、刀具嚴重磨損，設(shè)備調(diào)整不準，夾具嚴重松動，或者材料中混入了不同材質(zhì)、規(guī)格的原材料等。這類原因一般容易識別和查找，并且易于采取措施進行消除。一般說來，偶然性原因引起的誤差往往表現(xiàn)為產(chǎn)品質(zhì)量特征值分布的離散性，而必然性原因引起的誤差則反映在質(zhì)量特征值分布的離散性與集中性，并且更多地表現(xiàn)在分布的集中性上。假如生產(chǎn)過程中影響產(chǎn)品質(zhì)量發(fā)生變化的原因全部屬于偶然性原因，就稱生產(chǎn)過程處于統(tǒng)計控制狀態(tài)。在這種情況下，不僅是已在這個穩(wěn)定過程中制造出來的產(chǎn)品，而且

18、正在制造和將要制造的產(chǎn)品的質(zhì)量都有可靠的保證；反之，若有必然性原因在起作用，影響著產(chǎn)品，質(zhì)量的變異，那么就表示生產(chǎn)過程脫離了統(tǒng)計控制狀態(tài)，應(yīng)該及時發(fā)出警報，分析原因，采取措施，確保生產(chǎn)過程重新回到統(tǒng)計控制下的穩(wěn)定狀態(tài)。劃分偶然性原因與必然性原因是相對的。隨著科學(xué)技術(shù)的進步，某些偶然性原因的機理或規(guī)律一旦被人們準確地掌握，就當作必然性原因?qū)Υ恕?、控制圖統(tǒng)計質(zhì)量控制的主要工具是控制圖?？刂茍D是按樣本序號或時間順序繪制的有關(guān)產(chǎn)品質(zhì)量的樣本統(tǒng)計量圖形。在圖上有中心線及上下兩條控制界限。中心線是產(chǎn)品質(zhì)量特性的分布中心，即均值，上下控制界限是允許產(chǎn)品的質(zhì)量特性在此間的變動范圍。如果要求產(chǎn)品的合格率為9

19、9.7%，那么就可以選擇平均數(shù)加減3g作為上、下控制界限。3、計量特性值控制圖計量特性值控制圖的管理和控制對象為長度、重量、時間、強度、成分及收縮率等連續(xù)量。這里介紹兩種計量特性值控制圖，即均值控制圖和極差控制圖。4、計數(shù)特性值控制圖計數(shù)特性值控制圖主要以不合格品數(shù)、不合格品率、缺陷數(shù)等質(zhì)量特性來控制產(chǎn)品質(zhì)量。5、控制圖的觀察與分析繪制控制圖的目的就是根據(jù)控制圖中樣本點的分布形態(tài)推斷生產(chǎn)過程是否處于受控狀態(tài)。如果生產(chǎn)過程中只有偶然性因素在起作用，那么樣本點就呈現(xiàn)出隨機性分布。否則，生產(chǎn)過程就處于失控狀態(tài)。人們根據(jù)經(jīng)驗總結(jié)出來一些典型失控狀態(tài)的表現(xiàn)形式，大致分為10類。要特別說明的是，不屬于這1

20、0類，并不表示生產(chǎn)過程處于受控狀態(tài)。一個總的原則就是：只要樣本點的分布破壞了隨機性，生產(chǎn)過程中就有必然性因素在起作用，因而生產(chǎn)過程就處于失控狀態(tài)。質(zhì)量檢驗1、檢驗數(shù)量和檢驗頻度（1）產(chǎn)品檢驗數(shù)量的確定檢驗數(shù)量就是檢驗產(chǎn)品的數(shù)量，依產(chǎn)品的不同而異。對量大且成本低的產(chǎn)品如回形針、爪釘和木桿鉛筆等，因漏掉不合格品所造成的損失非常低，同時生產(chǎn)這些產(chǎn)品的過程通常相當可靠，以致廢品很少，所以一般只需進行少量檢驗。對量小且價值高的產(chǎn)品如飛機、大型艦船和運載火箭等，因某一部件的失效不但導(dǎo)致產(chǎn)品功能的失效和驚人的財產(chǎn)損失，還會給人類帶來災(zāi)難性的危害，所以對這類產(chǎn)品要進行大量檢驗，甚至是逐件檢驗。除了上述兩種情況

21、，對自動生產(chǎn)線上的產(chǎn)品，可選擇自動檢驗。在實際質(zhì)量控制中，檢驗數(shù)量根據(jù)檢驗費用和預(yù)期的漏檢不合格品所發(fā)生的費用來決定。顯然，隨著檢驗數(shù)量的增加，檢驗費用會隨之增加，而因漏檢不合格品所發(fā)生的費用就會減少。傳統(tǒng)的觀點是與總費用最低所對應(yīng)的檢驗數(shù)量就是最優(yōu)檢驗數(shù)量。目前的觀點是，只要減少不合格品，就會降低成本，所以檢驗數(shù)量越多越好。（2）檢驗頻度的確定檢驗頻度就是檢驗的頻率程度，主要依賴于生產(chǎn)過程處于非受控狀態(tài)的比例和擬檢查批量的大小。對一個穩(wěn)定的生產(chǎn)過程，就不需要進行頻繁的檢驗，而對一個非穩(wěn)定的或近期有質(zhì)量問題的生產(chǎn)過程，就要加大檢驗頻度。對小批量的生產(chǎn)過程需要抽取大量樣本，而對大批量生產(chǎn)過程，抽

22、取的樣本可相應(yīng)地少些。2、檢驗點的確定因為每一項檢驗都會增加產(chǎn)品或服務(wù)的成本，所以檢驗位置的確定至關(guān)重要。檢驗點就是檢驗位置。就制造業(yè)而言，有以下典型的檢驗點。（1）原料或外購件入庫前，即要控制源頭質(zhì)量。（2）成品出廠前。就發(fā)生的費用來說，在工廠內(nèi)部處理不合格品比在顧客那里要低得多。（3）高附加值操作之前。最不經(jīng)濟的是由高技能的工人使用高精尖的機器設(shè)備去加工不合格的半成品。（4）在不可逆轉(zhuǎn)工序之前。陶器在燒制之前可返工，一旦燒結(jié)，不合格品就只能被棄掉或作為次品降價處理。（5）在一道覆蓋性工序之前。油漆、電鍍和安裝往往會掩蓋產(chǎn)品的某些缺陷，所以必須在這些工序開始之前對產(chǎn)品進行一次檢驗。在服務(wù)領(lǐng)域

23、，檢驗點通常是采購的原材料和物資的入庫點、服務(wù)窗口和已經(jīng)完成的服務(wù)項目（如已修理好設(shè)備、汽車等）。3、檢驗地點的確定在某些情況下需要進行現(xiàn)場檢驗。例如，當檢查船身的裂縫情況時，就要求檢查人員到船上檢查。而當進行藥品試驗、食物樣品分析、金屬強度測試、潤滑劑的流動黏性測試時，在實驗室里進行效果更好。下面是集中（通常為實驗室）檢驗和現(xiàn)場檢驗各自的特點，檢驗人員可以參考這些特點，并根據(jù)具體要檢驗的產(chǎn)品來確定檢驗地點。集中檢驗的特點有以下六項：可進行一些特殊項目的檢驗，如可進行藥品的毒理和藥理分析；設(shè)備精良；檢驗環(huán)境良好，低噪聲、無震動、無粉塵；按事先制定好的檢驗規(guī)程進行操作，結(jié)果更為準確；由訓(xùn)練有素的

24、檢驗人員進行檢驗；等待檢驗結(jié)果的時間較長，有時為了等待檢驗結(jié)果可能會使生產(chǎn)中斷一段時間?，F(xiàn)場檢驗的特點有三個：可避免外來因素對檢驗結(jié)果的影響，如樣品的損壞或樣品在帶到實驗室的過程中所發(fā)生的理化性質(zhì)的變化；可以很快得到檢驗結(jié)果，以便迅速做出決策；檢驗設(shè)備、試劑、操作規(guī)程或人員等有一定的限制。從質(zhì)量管理大師的思想理解質(zhì)量管理基本原理1、朱蘭“質(zhì)量三部曲”與“質(zhì)量螺旋”（1）朱蘭“質(zhì)量三部曲”朱蘭是舉世公認的現(xiàn)代質(zhì)量管理專家，提出了著名的“質(zhì)量三部曲”，即質(zhì)量計劃、質(zhì)量控制和質(zhì)量改進。1）質(zhì)量計劃朱蘭認為，質(zhì)量管理從質(zhì)量計劃開始，具體包括：設(shè)定目標；確定顧客；發(fā)現(xiàn)顧客需求；根據(jù)顧客需求設(shè)計產(chǎn)品；制定

25、作業(yè)流程；6根據(jù)運行情況制訂控制方案。朱蘭提出的質(zhì)量計劃有別于傳統(tǒng)的計劃。不但強調(diào)不同部門的協(xié)同，而且強調(diào)專業(yè)計劃方法的應(yīng)用。2）質(zhì)量控制朱蘭列出了實施質(zhì)量控制的七個步驟：選定控制對象；配置測量設(shè)備；確定測量方法；建立作業(yè)標準；判斷操作的正確性；6分析與現(xiàn)行標準的差距；針對差距采取行動。朱蘭認為，判定質(zhì)量控制是否有效的標準是質(zhì)量目標是否達成。3）質(zhì)量改進朱蘭認為，質(zhì)量改進有以下步驟：證實改進的必要性，爭取立項；確立改進項目，設(shè)立項目組；領(lǐng)導(dǎo)對項目進行指導(dǎo)；組織診斷，確認產(chǎn)生質(zhì)量問題的原因，并找出主要原因；對發(fā)現(xiàn)的質(zhì)量問題進行補救；驗證補救措施的有效性；保持已有成果，實現(xiàn)更高水平上的質(zhì)量控制。朱

26、蘭指出，質(zhì)量計劃是質(zhì)量管理的基礎(chǔ)，質(zhì)量控制是為了實現(xiàn)質(zhì)量計劃，質(zhì)量改進是質(zhì)量計劃的一種飛躍。（2）朱蘭“質(zhì)量螺旋”除了“質(zhì)量三部曲”，朱蘭還提出了“質(zhì)量螺旋”，形象地說明了產(chǎn)品質(zhì)量的產(chǎn)生、形成和完善過程。從朱蘭“質(zhì)量螺旋”可以得出以下結(jié)論。1）產(chǎn)品質(zhì)量形成的全過程包括市場研究、開發(fā)研制、設(shè)計、制定產(chǎn)品規(guī)格、制定工藝、采購、設(shè)施布置、生產(chǎn)、工序控制、檢驗、測試、銷售、服務(wù)共13個環(huán)節(jié)。這個過程以市場研究為起點，體現(xiàn)了滿足需求，以便讓顧客滿意的理念。這是一個循序進行的工作過程，一環(huán)扣一環(huán)，互相依存，互相促進，不斷循環(huán)，持續(xù)改進。2）產(chǎn)品質(zhì)量的形成過程是一個不斷上升、不斷提高的過程，每一次循環(huán)到達服

27、務(wù)環(huán)節(jié)之后，又以更高的水平進入下一次循環(huán)的起點一一市場研究。3）產(chǎn)品質(zhì)量的形成過程是各環(huán)節(jié)質(zhì)量管理活動落實到各部門及其有關(guān)人員的過程，因而產(chǎn)生了產(chǎn)品質(zhì)量全過程管理的概念。4）在質(zhì)量螺旋中，有三個箭頭分別指向供應(yīng)商、批發(fā)零售和使用者，說明產(chǎn)品質(zhì)量的形成過程，還要涉及組織以外的單位、部門和個人。所以，質(zhì)量管理也是一項社會系統(tǒng)工程。2、桑德霍姆“質(zhì)量循環(huán)”瑞典的質(zhì)量管理專家桑德霍姆提出“質(zhì)量循環(huán)”，表述產(chǎn)品質(zhì)量的形成過程。桑德霍姆的“質(zhì)量循環(huán)”和朱蘭的“螺旋曲線”異曲同工，都是用來說明產(chǎn)品質(zhì)量形成過程的。可以把質(zhì)量循環(huán)看成是螺旋曲線的俯視圖，只是它從13個環(huán)節(jié)選擇了8個主要環(huán)節(jié)來構(gòu)圖，也稱八大質(zhì)量職

28、能。3、戴明“PDCA循環(huán)”“PDCA循環(huán)”是在美國資深質(zhì)量管理專家戴明提出的PDSA循環(huán)的基礎(chǔ)上，經(jīng)日本的企業(yè)高管改造而來。盡管戴明不認為PDCA循環(huán)忠實于其所提出的PDSA循環(huán)，天長日久，人們還是把PDCA循環(huán)稱為“戴明環(huán)”。PDCA循環(huán)給出了質(zhì)量管理的工作步驟。質(zhì)量管理同生產(chǎn)活動、科學(xué)研究以及我們?nèi)粘Ｉ?、工作和學(xué)習等所有過程的活動一樣，應(yīng)該分為四個階段。這四個階段是計劃、實施、檢查和處理。四個階段構(gòu)成一次完整的循環(huán)過程。在PDCA循環(huán)的四個階段中共有八個步驟。屬于計劃階段的步驟有四個：（1）找出所存在的問題。（2）尋找問題存在的原因。（3）找出其中的主要原因。（4）針對主要原因，研究、

29、制定措施。一般通過5WIH分析來制定改進措施。why：為什么要制訂這個計劃。what：達到什么目標。where：在哪里執(zhí)行。who：由誰來執(zhí)行。when：什么時間完成。how：如何實施。屬于實施階段的步驟為：（5）貫徹和執(zhí)行措施，即按規(guī)定的目標和方法實實在在地去做。屬于檢查階段的步驟為：（6）調(diào)查執(zhí)行效果，即檢查計劃實施的結(jié)果是否與計劃階段所制定的目標相一致。屬于處理階段的步驟有兩個：（7）鞏固措施，即總結(jié)成功的經(jīng)驗和失敗的教訓(xùn)，形成標準（制度化和規(guī)范化），指出應(yīng)該怎樣做和不應(yīng)該怎樣做。（8）對遺留問題，提交到下一個循環(huán)解決。PDCA循環(huán)可以使質(zhì)量管理工作更加條理化、形象化和科學(xué)化。PDCA循

30、環(huán)像車輪一樣，不斷地轉(zhuǎn)動，而且每轉(zhuǎn)動一次就提高一步。PDCA循環(huán)的四個階段不是孤立的，而是密切聯(lián)系的，互相推動，互相促進，使組織不斷向前發(fā)展。4、克勞士比“零缺陷”20世紀60年代，克勞士比在馬丁，瑪麗埃塔公司工作。在那里，他提出了零缺陷的概念，并以名言“開頭就開好”而聞名。他強調(diào)預(yù)防，并對“總會存在一定程度的缺陷”的說法提出相反的看法。70年代，他成為ITT公司主管質(zhì)量的副總裁并說服公司總裁在公司中樹立質(zhì)量意識。1979年，他的質(zhì)量是免費的出版。題目是根據(jù)ITT公司執(zhí)行總裁的授意確定的。這本書以通俗易懂的術(shù)語解釋了質(zhì)量概念。按照零缺陷概念，克勞士比認為任何水平的質(zhì)量缺陷都不應(yīng)存在。為了有助于

31、公司實現(xiàn)共同目標，必須制訂相應(yīng)的質(zhì)量管理計劃。下面是他的一些主要觀點：高層管理者必須承擔質(zhì)量管理責任并表達實現(xiàn)最高質(zhì)量水平的愿望；管理者必須持之以恒地努力實現(xiàn)高質(zhì)量水平；管理者必須用質(zhì)量術(shù)語來闡明其目標是什么以及為實現(xiàn)這一目標，基層人員必須做什么；第一次就做對最經(jīng)濟；每個人都盡到自己的工作職責；企業(yè)應(yīng)當追求零缺陷質(zhì)量水平。可以從以下幾個方面來理解克勞士比提出的零缺陷。（1）免費。在正確的質(zhì)量上的投入總會有好的回報，即使這個回報不是立竿見影。（2）追求。追求是一種愿景，未必已經(jīng)達到，或非達到不可。（3）零缺陷。正是因為“質(zhì)量是免費的”，所以要追求零缺陷，但這并不意味著在一定時期內(nèi)不計代價地投入。

32、在一定時期內(nèi)，為了企業(yè)的生存與發(fā)展，應(yīng)有個最適宜的質(zhì)量水平區(qū)域。然而，隨著時間的推移，這個區(qū)域一定會向更高水平發(fā)展，終極但永遠也達不到的目標是零缺陷。5、費根堡姆“全面質(zhì)量管理”20世紀60年代初，全面質(zhì)量管理理論形成，首創(chuàng)者是美國學(xué)者費根堡姆博士。費根堡姆把全面質(zhì)量管理定義為：“在充分滿足顧客要求的條件下，在最經(jīng)濟的水平上，進行市場調(diào)研、設(shè)計產(chǎn)品、制造產(chǎn)品、銷售產(chǎn)品和售后服務(wù)等活動，并把企業(yè)各部門有關(guān)質(zhì)量管理的活動構(gòu)成一種有效的體系?！比尜|(zhì)量管理有兩個核心：其一是追求用戶滿意的目標，要不斷地滿足或超出用戶的期望；其二是永無止境地推進質(zhì)量改進，即持續(xù)不斷地改進質(zhì)量。其特點體現(xiàn)在“三全一多樣”

33、，即全方位的管理、全過程的管理、全員參加的管理、多種多樣的方法和工具。概括起來，全面質(zhì)量管理有以下內(nèi)涵。（1）持續(xù)改進。持續(xù)改進就是追求投入產(chǎn)出過程中的所有因素都持續(xù)不斷地得到改善。投入產(chǎn)出過程中的因素包括人員、機器設(shè)備、原材料、方法、測量和環(huán)境，即5MIE。（2）樹立榜樣。樹立榜樣就是把在某一方面做得最好的組織作為本組織的榜樣，學(xué)習其經(jīng)驗，以提高自己的經(jīng)營管理水平。（3）授權(quán)給職員。讓一線員工承擔一定的質(zhì)量改進責任，并賦予其為完成改進任務(wù)采取必要行動的權(quán)力。（4）發(fā)揚團隊精神。在組織內(nèi)部不但要倡導(dǎo)全員質(zhì)量管理，而且要最大限度地實現(xiàn)目標和行動的一致，即發(fā)揚團隊精神。（5）基于事實的決策。管理的

34、任務(wù)之一就是收集和分析數(shù)據(jù)和資料，并依此做出決策。這里要強調(diào)指出的是，為了實現(xiàn)有效的質(zhì)量管理，在做出決策時，需要依據(jù)事實而不是個人的主觀判斷。（6）活學(xué)活用質(zhì)量管理工具。對組織的成員尤其是管理人員進行質(zhì)量管理技術(shù)培訓(xùn)。在質(zhì)量管理實踐中，運用科學(xué)的質(zhì)量管理技術(shù)。進一步，結(jié)合本組織的實際，對已有質(zhì)量管理工具加以改進。（7）供應(yīng)商的質(zhì)量保證。質(zhì)量管理必須向前延伸到供應(yīng)商，即選擇那些實行了質(zhì)量保證制度，并努力實現(xiàn)質(zhì)量改進的組織作為本組織的供應(yīng)商，以確保其生產(chǎn)過程能夠及時制造出滿足本組織要求的零部件或原材料。（8）強化“源頭質(zhì)量”觀念。就是要讓組織的每一位成員都忠于職守：一方面把工作做好；另一方面如果出

35、現(xiàn)偏差能夠及時發(fā)現(xiàn)并主動糾正。事實上，組織的每個成員都是自己工作的質(zhì)量檢查員。當所完成的工作成果傳遞到下一個環(huán)節(jié)，或者作為整個過程的最后一步傳遞到最終用戶時，必須保證其達到質(zhì)量標準。6、產(chǎn)品生命周期質(zhì)量管理從五位質(zhì)量管理大師的理論可以看到，他們無不重視產(chǎn)品生命周期的質(zhì)量管理，即從顧客需求調(diào)查到設(shè)計過程質(zhì)量管理，從生產(chǎn)過顧客程控制到抽樣驗收，再到顧客滿意度調(diào)查的生命周期中集成人員、技術(shù)等要素實施有效的質(zhì)量控制。反饋顧客需求調(diào)查的主要目的是確定顧客的真正需求?？刹捎玫姆椒òㄔ儐柗ā⒂^察法和實驗法。設(shè)計質(zhì)量管理的主要目的是針對顧客的需求，進行產(chǎn)品開發(fā)或服務(wù)設(shè)計，即開發(fā)出顧客真正需要的產(chǎn)品?？刹捎玫?/p>

36、方法包括質(zhì)量功能展開、可靠性設(shè)計、健全設(shè)計等方法或技術(shù)。過程質(zhì)量控制的主要目的是保證生產(chǎn)過程中影響質(zhì)量差異的人員、設(shè)備、原材料、加工工藝、作業(yè)環(huán)境、測量等處于受控狀態(tài)。最有效的方法是統(tǒng)計過程控制。驗收抽樣檢查的主要目的是把好產(chǎn)品放行的最后一關(guān)，使交付顧客或流向市場的產(chǎn)品的不合格率降到最低。可根據(jù)驗收項目分別設(shè)計計量特性值抽樣方案和計數(shù)特性值抽樣方案。顧客滿意度調(diào)查的主要目的是評價顧客使用產(chǎn)品后的滿意程度。顧客滿意是主觀的、相對的，需要采用一定的方法進行量化處理。一個有效的方法是顧客滿意度指數(shù)測評。通過五個階段的質(zhì)量管理工作，會或多或少地發(fā)現(xiàn)存在一定的質(zhì)量問題，這就需要進行反思，判斷是哪一個或哪

37、幾個階段出現(xiàn)了問題，分析出現(xiàn)問題的原因，采取糾正措施，以便在下一步生命周期循環(huán)中得到改進。產(chǎn)品生命周期質(zhì)量管理的第一階段是輸入，是出發(fā)點，最后一個階段是輸出，是歸宿。同時，這些活動互相依存，互相促進，周而復(fù)始，持續(xù)改進，最終實現(xiàn)顧客滿意。質(zhì)量管理新發(fā)展1、質(zhì)量管理體系與卓越績效模式正在各類組織中達成共識1987年，國際標準化組織正式頒布了ISO9000系列標準第1版（即1987版）。自此，在全球范圍內(nèi)掀起了ISO9000熱潮，迅速被各國標準化機構(gòu)和企業(yè)認同和采用，并廣泛應(yīng)用于各種類型的組織。經(jīng)過1994版、2000版、2008版幾次改版，該組織2015年9月正式發(fā)布ISO9001：2015標準

38、，形成了ISO9000：2015族標準。在ISO9000標準制定、修訂和完善的過程中，企業(yè)認識到質(zhì)量管理體系建立與有效實施的重要性，在許多國家和地區(qū)則建立和發(fā)展了若干卓越績效模式。除了美國、英國、法國、德國、日本等發(fā)達國家之外，加拿大、新加坡等一些新興的工業(yè)化國家和發(fā)展中國家也都建立了國家質(zhì)量獎計劃。目前，世界上共有60多個國家實施了類似的計劃。在這些質(zhì)量，獎計劃中，最為著名、影響也最大的當推日本戴明質(zhì)量獎、美國鮑德里奇獎和歐洲質(zhì)量管理基金會卓越獎。日本戴明獎設(shè)立于1951年。獎勵范圍為符合標準的任何國家的任何組織，分為戴明獎（個人獎）、戴明應(yīng)用獎和戴明控制獎三類，獎勵的重點是組織統(tǒng)計過程控制

39、的有效性。戴明應(yīng)用獎的評定內(nèi)容分為：方針、組織及其運營、培訓(xùn)和推行、信息收集、溝通及利用、分析、標準化、控制（管理）、質(zhì)量保證、效果、遠期計劃。現(xiàn)在，戴明獎已成為享譽世界的質(zhì)量獎項。美國鮑德里奇獎設(shè)立于1987年，用以表彰美國在TQM和提高競爭力方面做出杰出貢獻的組織。該獎項引導(dǎo)企業(yè)通過持續(xù)的質(zhì)量改進，并達到卓越的業(yè)績標準而獲得顧客滿意。鮑德里奇獎評定標準的總分為1000分，分為7個方面：領(lǐng)導(dǎo)，戰(zhàn)略規(guī)劃，對顧客和市場的關(guān)注，測量、分析和知識管理，對人力資源的關(guān)注，過程管理，經(jīng)營結(jié)果。歐洲質(zhì)量管理基金會卓越獎設(shè)立于1992年。評定標準分為能力和績效兩大方面、9個細項。兩大方面即手段標準和結(jié)果標準

40、。9個細項包括：領(lǐng)導(dǎo)作用、人員、方針與戰(zhàn)略、資源、過程、人員結(jié)果、顧客滿意、社會結(jié)果、經(jīng)營業(yè)績。地球是圓的，世界是平的。隨著經(jīng)濟全球化進程的加速，國際競爭日趨激烈，各類組織（包括營利性和非營利性）都認識到致力于滿足甚至超越顧客和相關(guān)方的需求和期望是組織生存和發(fā)展的基礎(chǔ)。為此，必須建立能夠有效運行的質(zhì)量管理體系，實踐卓越績效模式，實現(xiàn)“顧客滿意，持續(xù)改進”。2、企業(yè)質(zhì)量文化建設(shè)得到了前所未有的重視（1）企業(yè)質(zhì)量文化的內(nèi)涵與外延企業(yè)質(zhì)量文化是指以社會經(jīng)濟發(fā)展為背景，在企業(yè)長期生產(chǎn)經(jīng)營活動中，由企業(yè)管理層特別是主要領(lǐng)導(dǎo)倡導(dǎo)、員工普遍認同而逐步形成的有關(guān)質(zhì)量的價值觀和意識、管理思想和道德規(guī)范、技術(shù)知識

41、、管控手段、環(huán)境裝備等因素的總和。企業(yè)質(zhì)量文化是企業(yè)文化的重要組成部分，也是企業(yè)文化的核心內(nèi)容。只有實現(xiàn)了以企業(yè)質(zhì)量文化為導(dǎo)向，才能有效地優(yōu)化和提升企業(yè)文化。企業(yè)質(zhì)量文化由物質(zhì)層、行為層和精神層三個層面組成。物質(zhì)層是企業(yè)質(zhì)量文化的物質(zhì)基礎(chǔ)，包括生產(chǎn)運營環(huán)境和條件、生產(chǎn)運營技術(shù)等，也包括業(yè)已形成的企業(yè)形象、標識等。企業(yè)為了達到質(zhì)量目標，必須具備相應(yīng)的物質(zhì)條件，如運營場所、設(shè)施、作業(yè)方法等。行為層是以物質(zhì)層為載體所形成的規(guī)范，包括規(guī)章制度、標準、準則等。這些規(guī)章制度、標準、準則共同構(gòu)成了質(zhì)量管理體系，是達到質(zhì)量目標最直接的保證。精神層明確了企業(yè)的使命、價值觀、愿景等的定位。其中，使命明確了企業(yè)存在

42、的原，因，價值觀明確了企業(yè)的是非判斷標準，愿景明確了企業(yè)未來的狀態(tài)。為了貫徹質(zhì)量方針，達成質(zhì)量目標，在企業(yè)使命與價值觀以及愿景中都要包含明確的質(zhì)量方面的元素。（2）企業(yè)質(zhì)量文化建設(shè)的必要性企業(yè)質(zhì)量文化決定著企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量水平，決定著能否達到或超越顧客滿意，是實現(xiàn)卓越績效的基礎(chǔ)，是企業(yè)履行社會責任的保證。1）社會經(jīng)濟發(fā)展的必然要求。質(zhì)量文化的形成與演變是以社會經(jīng)濟發(fā)展為背景的。隨著社會進步和科學(xué)技術(shù)的長足發(fā)展，必須不斷優(yōu)化和提升企業(yè)質(zhì)量文化。就中國企業(yè)而言，目前企業(yè)質(zhì)量文化建設(shè)仍集中在質(zhì)量理念或意識的探索中，缺乏科學(xué)的、系統(tǒng)的規(guī)劃與實施。具體表現(xiàn)為：重理念探索，輕物質(zhì)建設(shè)；重口號標語，輕實

43、際操作；重結(jié)果檢驗，輕過程控制；重定性描述，輕定量分析。企業(yè)質(zhì)量文化建設(shè)的這種現(xiàn)狀與國際社會經(jīng)濟發(fā)展現(xiàn)狀和現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展水平不相匹配。2）企業(yè)生存和發(fā)展的必然要求。今天，隨著人們可支配收入和自由時間的增多，價值觀的改變，人們對產(chǎn)品或服務(wù)的需求日益呈現(xiàn)出多樣化，同時對產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量提出了越來越嚴格的要求。企業(yè)要想滿足甚至超越顧客的需求，從而贏得生存和發(fā)展空間，就必須重塑企業(yè)質(zhì)量文化。中國企業(yè)存在的典型問題是：重現(xiàn)實效益，輕長期磨煉；重被動滿足，輕主動超越?，F(xiàn)實效益的逐利性使得改變企業(yè)的經(jīng)營方向具有太大的隨意性。同時，也正是由于現(xiàn)實效益的導(dǎo)向性，不少企業(yè)只愿意滿足已知的顧客需求，不愿意挖掘潛在的顧

44、客需求。實施6管理的DMAIC模式1、定義階段定義階段的主要任務(wù)是利用SIPOC圖、工藝或業(yè)務(wù)流程圖、過程績效測評、排列圖等質(zhì)量管理方法確定需要改進的產(chǎn)品和服務(wù)及相關(guān)的核心流程，識別顧客心聲，確定質(zhì)量控制點及關(guān)鍵質(zhì)量特性，確定6項目實施所需要的資源。（1）項目選擇選擇項目時，應(yīng)以生產(chǎn)過程中的薄弱環(huán)節(jié)為切入點，這些薄弱環(huán)節(jié)包括：經(jīng)常出現(xiàn)返工、返修，甚至殘次品的生產(chǎn)過程或作業(yè)流程；一直存在的影響資源利用效率，從而影響經(jīng)營業(yè)績的障礙；對提高顧客滿意度至關(guān)重要，但與標桿企業(yè)相比卻存在明顯差距的業(yè)務(wù)。找到這些薄弱環(huán)節(jié)并不是一件容易的事情，只有經(jīng)過深入細致的調(diào)查分析才能確定，為此需要搜集、分析信息。這些信

45、息來源于顧客反饋意見（如顧客抱怨、投訴、甚至索賠），市場占有率，競爭對手的策略和行動計劃，企業(yè)內(nèi)部的質(zhì)量分析報告，財務(wù)分析報告和企業(yè)計劃、方針、目標的執(zhí)行報告等。（2）項目描述項目被界定后，應(yīng)以文件化的形式予以表達，使領(lǐng)導(dǎo)層和項目中的所有成員都能了解項目的背景、關(guān)鍵問題、預(yù)期的目標、團隊成員的職責等。SIPOC圖是描述項目的一個非常有用的工具。它以簡潔直觀的形式描述一個流程的結(jié)構(gòu)和概況。SIPOC圖說明了信息和物料來自何處，誰是供應(yīng)商，供應(yīng)商會向你提供什么，所提供的物料對生產(chǎn)過程和CTQ有什么影響，包括有哪些主要處理過程，過程的結(jié)果是什么，誰是這個過程的顧客。值得指出的是，供應(yīng)商可能是外部的供

46、應(yīng)商，也可能是上一道工序；顧客可能是最終顧客，也可能是下一道工序。該圖描述了PCBA來料加工的典型過程。其中，供應(yīng)商為主要物料供應(yīng)商，輸入為電子物料，過程為SMT貼片、插件、焊接、裝配、測試、包裝，輸出為PCBA組件，顧客為電子產(chǎn)品制造商。繪制完SIPOC圖后，還需要進一步繪制工藝流程圖（產(chǎn)品）或業(yè)務(wù)流程圖（服務(wù)），并確定流程中的控制點。（3）顧客需求分析6是一種以追求顧客滿意為驅(qū)動的管理方法，顧客決定了組織的生存和發(fā)展。為達到甚至超過顧客滿意，必須識別顧客需求，尤其是關(guān)鍵顧客需求。關(guān)鍵顧客需求即顧客心聲，是顧客對產(chǎn)品在功能、性能、外觀、操作等方面的要求或潛在要求。顧客需求分析就是通過識別VO

47、C，確定產(chǎn)品或服務(wù)的技術(shù)要求，進而確定關(guān)鍵質(zhì)量特性的過程。這一過程可通過CTQ樹的方法來實現(xiàn)。（4）過程績效測評通過項目選擇、項目描述、顧客需求分析，對所發(fā)現(xiàn)的問題就有了一個初步的判定。為了更準確地描述所存在的問題，需要測評過程績效。雖然RTY測評的是輸出的結(jié)果，但是，不同于傳統(tǒng)產(chǎn)出率，RTY揭示了過程中存在的一切問題。DPMO則超出不合格品數(shù)的局限，更多地關(guān)注有幾個出錯機會以及每個不合格品有幾個缺陷項。所以，這兩個指標的測評都有助于我們把存在的問題從量化、客觀的角度進行定位，使得6項目要解決的問題更加明確。2、測量階段就所明確的問題，測量階段的主要任務(wù)是通過對現(xiàn)有過程的測量，確定過程的基線以

48、及期望達到的目標，識別影響過程輸出Y的輸入X，并對測量系統(tǒng)的有效性做出評價，根據(jù)所獲得的數(shù)據(jù)計算反映現(xiàn)實質(zhì)量水平的指標。該階段一般要用到的質(zhì)量管理方法有：測量系列驗證、時間序列分析、描述性統(tǒng)計分析、過程能力分析等。（1）數(shù)據(jù)收集和整理為正確收集數(shù)據(jù)，需要對數(shù)據(jù)收集進行策劃，包括數(shù)據(jù)收集的要求、測量對象、測量指標、測量裝置及方法等。策劃的結(jié)果應(yīng)形成文件，如“數(shù)據(jù)收集計劃”“數(shù)據(jù)收集表單”，并發(fā)放到有關(guān)人員，使測量和記錄人員有章可循，同時，也有助于保持記錄和測量結(jié)果的一致性。數(shù)據(jù)收集應(yīng)遵循數(shù)據(jù)抽樣的原則和方法。整理數(shù)據(jù)的目的是為查找原因提供線索，可采用直方圖、排列圖、散布圖、分層圖、趨勢圖等統(tǒng)計工

49、具分析數(shù)據(jù)。（2）測量系統(tǒng)驗證數(shù)據(jù)是通過測量得到的。測量中涉及測量對象、測量人員、測量器具、測量方法、測量環(huán)境。這些因素都會對測量結(jié)果造成或多或少的影響。如果造成的影響比較大，所獲得的數(shù)據(jù)就達不到預(yù)期的精度。測量系統(tǒng)驗證就是用統(tǒng)計學(xué)的方法來分析影響數(shù)據(jù)波動的各個測量因素，以及它們對測量結(jié)果的影響，最后給出明確的判定：該測量系統(tǒng)是否達到使用要求?？傊瑴y量系統(tǒng)必須具有良好的準確性和精確性。準確性是指多次測量結(jié)果的平均值與測量對象真值之間的差異性。精確性是指多次測量結(jié)果的波動大小。測量系統(tǒng)的準確性由偏倚、線性和穩(wěn)定性三個統(tǒng)計指標來表征。下面介紹這三個統(tǒng)計指標的具體含義：偏倚是指多次測量的平均值與被

50、測對象真值之間差異的大??；線性是指在測量系統(tǒng)量程范圍內(nèi)，偏倚與真值之間是否存在線性關(guān)系；穩(wěn)定性是指測量系統(tǒng)的偏倚隨時間變動的情況。測量系統(tǒng)的精確性由重復(fù)性、再現(xiàn)性和分辨力三個統(tǒng)計指標來表征。下面介紹這三個指標的具體含義：重復(fù)性是指同一測量員使用同一量具對同一被測對象多次測量的結(jié)果的差異，這一指標反映了量具的固有波動；再現(xiàn)性是指不同測量員使用同一量具對同一被測對象多次測量的結(jié)果的差異；分辨力是指測量系統(tǒng)識別并顯示被測對象最微小變化的能力。以上介紹的是連續(xù)型數(shù)據(jù)的測量系統(tǒng)分析。對于非連續(xù)型數(shù)據(jù)的測量系統(tǒng)的有效性，般用測量結(jié)果的一致性來驗證。其基本原理類似于對連續(xù)型數(shù)據(jù)測量系統(tǒng)的重復(fù)性與再現(xiàn)性的評價

51、。（3）時間序列分析時間序列分析簡單實用，可以幫助發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)隨時間變化的規(guī)律。時間序列分析所用的工具是時間序列圖，又稱為趨勢圖，是將收集到的數(shù)據(jù)按時間先后順序在坐標圖中直觀地展示出來。6項目團隊收集到過程輸出Y的數(shù)據(jù)后，就可以繪制時間序列圖。為了能夠充分展現(xiàn)數(shù)據(jù)隨時間變化的規(guī)律，需要盡可能多地收集數(shù)據(jù)。當數(shù)據(jù)量大時，可借助計算機輔助繪制時間序列圖。（4）描述性統(tǒng)計分析當6項目團隊收集到過程輸出Y的數(shù)據(jù)后，還需要進一步分析數(shù)據(jù)分布的集中程度與分散程度以及數(shù)據(jù)分布的形狀。描述集中程度的指標有均值、中位數(shù)、眾數(shù)。描述分散程度的指標有方差、標準差、極差。描述分布形狀的指標有偏度、峰度。（5）過程能力分析

52、6項目團隊收集到過程輸出Y的數(shù)據(jù)后，應(yīng)對Y的中心位置與波動情況進行綜合分析。而過程能力分析是能夠把兩個方面放在一起進行綜合評估的有效工具。過程能力分析是確定過程改進的基線和改進目標的重要工具。有關(guān)過程能力分析的內(nèi)容在前面的章節(jié)已做了詳細介紹，這里不再贅述。3、分析階段分析階段的主要任務(wù)是識別影響過程輸出Y的輸入X，通過數(shù)據(jù)分析確定影響輸出的關(guān)鍵因素，并驗證分析結(jié)果的正確性。分析階段用到的質(zhì)量管理方法主要有：頭腦風暴、因果圖、排列圖、散布圖、多變量圖、回歸分析、控制圖、箱線圖、方差分析、假設(shè)檢驗等。（1）原因分析利用頭腦風暴、因果圖、控制圖等方法或工具，分析確定影響輸出Y的關(guān)鍵X，即確定過程的關(guān)

53、鍵影響因素。通過繪制流程圖，確定每個關(guān)鍵質(zhì)量特性的可追溯變量X，確定每個變量的能力，對CTQ與X，之間的關(guān)系做出描述。（2）結(jié)論驗證為確保所找到的關(guān)鍵因素是正確的，還要驗證分析結(jié)果。為此，可用散布圖來確認Y與X，之間的相關(guān)程度，即通過計算相關(guān)系數(shù)來確定Y與X，之間的密切程度。通過假設(shè)檢驗或方差分析則可以驗證所找出的關(guān)鍵因素是否對特性結(jié)果有重大影響。值得注意的是，分析階段既是關(guān)鍵階段，也是困難階段。一方面，要找到造成質(zhì)量問題的原因；另一方面，還要對所得出結(jié)論進行驗證。為了真正找到哪些造成質(zhì)量問題的少數(shù)的關(guān)鍵原因，就需要大量運用統(tǒng)計學(xué)的理論與方法。4、改進階段改進階段的主要任務(wù)是針對分析階段所確定

54、的關(guān)鍵問題，給出有效的解決方案，并實施解決方案。改進階段是最具創(chuàng)新性的一個階段。改進可以是在原有方案的基礎(chǔ)上進行優(yōu)化，也可以是提出全新的方案。正是由于在這一階段將提出創(chuàng)新性的改進方案，所以，一方面需要驗證方案的有效性；另一方面，需要對改進方案的風險做出全面評估。改進階段用到的主要質(zhì)量管理方法有：試驗設(shè)計、精益管理方法、田口方法、FMEA、響應(yīng)面分析、流程再造、甘特圖等。（1）改進方案的提出和選擇提出若干可行方案，通過實驗設(shè)計等工具描述CTQ與X，之間的關(guān)系，經(jīng)過對比分析選擇那些能夠顯著提高CTQ水平的方案。根據(jù)6總體目標，確定使CTQ達到最優(yōu)的X，的水平。（2）改進方案的評估失效模式與影響分析

55、是用來分析在產(chǎn)品或服務(wù)及其實現(xiàn)過程中存在風險的有效方法。當進入分析階段時，6項目團隊應(yīng)評估將要實施的改進方案是否解決了原有問題，還要評估在解決原有方案后是否會帶來新的問題（風險）。FEMA分析的核心是FMEA分析表。下面逐項介紹FMEA分析表中的內(nèi)容。1）功能功能是指改進方案要實現(xiàn)的質(zhì)量目標。一個改進方案對應(yīng)一個FMEA分析表。2）潛在失效模式潛在失效模式是指分析對象未達到預(yù)期功能所表現(xiàn)出來的失效形式。3）潛在失效后果潛在失效后果是指失效后對系統(tǒng)、過程、顧客等所帶來的不良影響。分析應(yīng)包括對當前過程、后續(xù)過程及整體所造成的不良影響。4）嚴重度（S）嚴重度是指對失效所造成影響的嚴重程度，從1到10

56、分為10個等級。沒有任何后果為1，無警告造成嚴重后果為10，中間分為8個等級。5）失效機理失效機理是指失效模式發(fā)生的原因、影響因素。6）頻度（O）頻度是指失效原因發(fā)生的可能性，從1到10分為10個等級。失效不大可能發(fā)生為1，失效幾乎不可避免為10，中間分為8個等級。7）現(xiàn)行控制方法現(xiàn)行控制方法是指當前采取的用以防止或發(fā)現(xiàn)失效原因的措施。8）不可探測度（D）不可探測度是指用當前方法發(fā)現(xiàn)失效原因的可能性，從1到10分為10個等級。幾乎肯定可以發(fā)現(xiàn)失效原因為1，幾乎不可能發(fā)現(xiàn)失效原因為10，中間分為8個等級。9）風險優(yōu)先級別數(shù)(RPN)風險優(yōu)先級別數(shù)是S、0、D三者相乘的結(jié)果。一般認為，當RPN10

57、0時，需要對改進方案進行重新設(shè)計。注意，除了關(guān)注RPN值外，還會關(guān)注S、0、D單項值。有時，即使RNP值不是很高，當某一單項值很高時也應(yīng)重新設(shè)計改進方案，當涉及與生命有關(guān)的安全事項時尤其如此。措施后面的S、O、D值及RPN值是實施預(yù)防措施后預(yù)計的數(shù)值。應(yīng)比實施措施前有所降低。當然，也會出現(xiàn)降低某一RPN而導(dǎo)致另一RPN增加的可能性。（3）改進方案的實施確定好改進方案后，就要采取強制措施推行改進方案。為此，需要確定要達到的具體目標、實施的具體內(nèi)容、行動計劃、資源配置、時間要求等?？梢岳镁W(wǎng)絡(luò)圖法確定各項作業(yè)的先行后續(xù)關(guān)系、時間進度，并找出關(guān)鍵路徑，進而從質(zhì)量、費用、時間、資源等方面優(yōu)化6項目計劃

58、。5、控制階段控制階段的主要任務(wù)是確認改進成果，通過有效的措施保持改進成果，并推廣應(yīng)用改進成果。控制階段用到的質(zhì)量管理方法有：控制圖、防錯方法、標準操作規(guī)程等。（1）成果證實從統(tǒng)計學(xué)角度，對改進前后的質(zhì)量特性數(shù)據(jù)的分布進行分析比較，證實改進成果的真實性。此外，還要從經(jīng)濟學(xué)角度，驗證6項目投資回報的顯著性，在評估報告中說明由于減少缺陷而減少的浪費、質(zhì)量成本的降低、效率的提高，創(chuàng)造的直接和間接效益。為了確保6管理的信度和權(quán)威，應(yīng)結(jié)合具體情況，建立有關(guān)6改進項目實施情況的評價與檢查制度，以定期評審6改進項目的進展情況。（2）成果鞏固對證實的成果，建立保持成果的管理、技術(shù)和工程措施，使其文件化、標準化

59、和制度化，并將改進結(jié)果應(yīng)用到類似項目中。在整個公司范圍內(nèi)，對改進項目的成果做出表揚，在物質(zhì)和精神上對6項目做出突出貢獻的人員予以獎勵，以確保成果得到認可。顯然，當質(zhì)量水平上升到一個臺階后，正好是下一次質(zhì)量改進的起點，此時，應(yīng)及時提出下一階段的工作重點和方向。6管理的興起及在世界級公司的實踐20世紀80年代，當一家日本公司從摩托羅拉手中買走摩托羅拉在美國的一家電視機制造廠后，在很短的時間內(nèi)摩托羅拉的這個電視機廠在日本人手里像變戲法一樣，電視機的缺陷率降到原來摩托羅拉公司管理下的1/20。正是在這一時期，摩托羅拉和通用電氣先后放棄了電視機的生產(chǎn)，甚至整個美國都放棄了電視機的生產(chǎn)。今天GE仍然有電冰

60、箱生產(chǎn)線，但與中國海爾相比，已顯得微不足道了。電視機、電冰箱真的無利可圖，成為雞肋了嗎？顯然不是，直至今天，日本的電視機仍為中國及其他發(fā)展中國家的顧客所青睞，中國的冰箱則暢銷歐美。正是在這個背景下，1987年，時任摩托羅拉通信部門經(jīng)理的喬治，費歇爾，即后來柯達的CEO創(chuàng)立了一種質(zhì)量管理新方法，這種革新性的改進就是6方法。就在同時，美國政府為了提高國內(nèi)產(chǎn)品的質(zhì)量，于1987年設(shè)立了馬爾科姆，鮑德里奇獎。在隨后的幾年時間，摩托羅拉在全公司范圍內(nèi)推行6方法，鮑勃，高爾文提出初始目標：未來5年中，使質(zhì)量提高10倍。當然摩托羅拉公司的絕對目標是產(chǎn)品質(zhì)量達到6。生根發(fā)芽，開花結(jié)果，摩托羅拉公司于1989年