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文檔簡介

1、泓域/化學原料藥項目工程組織規(guī)劃化學原料藥項目工程組織規(guī)劃目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112061480 一、 公司基本情況 PAGEREF _Toc112061480 h 2 HYPERLINK l _Toc112061481 二、 項目團隊的發(fā)展過程 PAGEREF _Toc112061481 h 3 HYPERLINK l _Toc112061482 三、 項目團隊與精神 PAGEREF _Toc112061482 h 7 HYPERLINK l _Toc112061483 四、 工程項目管理組織的建立步驟 PAGEREF _Toc1120614

2、83 h 12 HYPERLINK l _Toc112061484 五、 項目管理組織的基本原理 PAGEREF _Toc112061484 h 15 HYPERLINK l _Toc112061485 六、 編制工程標底或最高投標限價 PAGEREF _Toc112061485 h 30 HYPERLINK l _Toc112061486 七、 招標文件編制與發(fā)放 PAGEREF _Toc112061486 h 31 HYPERLINK l _Toc112061487 八、 國際工程咨詢服務的采購方式及程序 PAGEREF _Toc112061487 h 36 HYPERLINK l _To

3、c112061488 九、 國際工程咨詢服務投標 PAGEREF _Toc112061488 h 43 HYPERLINK l _Toc112061489 十、 監(jiān)督管理 PAGEREF _Toc112061489 h 51 HYPERLINK l _Toc112061490 十一、 電子招標投標交易系統(tǒng)和平臺 PAGEREF _Toc112061490 h 52 HYPERLINK l _Toc112061491 十二、 項目基本情況 PAGEREF _Toc112061491 h 55 HYPERLINK l _Toc112061492 十三、 進度計劃 PAGEREF _Toc11206

4、1492 h 61 HYPERLINK l _Toc112061493 項目實施進度計劃一覽表 PAGEREF _Toc112061493 h 61 HYPERLINK l _Toc112061494 十四、 經(jīng)濟效益及財務分析 PAGEREF _Toc112061494 h 62 HYPERLINK l _Toc112061495 營業(yè)收入、稅金及附加和增值稅估算表 PAGEREF _Toc112061495 h 63 HYPERLINK l _Toc112061496 綜合總成本費用估算表 PAGEREF _Toc112061496 h 64 HYPERLINK l _Toc1120614

5、97 利潤及利潤分配表 PAGEREF _Toc112061497 h 66 HYPERLINK l _Toc112061498 項目投資現(xiàn)金流量表 PAGEREF _Toc112061498 h 68 HYPERLINK l _Toc112061499 借款還本付息計劃表 PAGEREF _Toc112061499 h 71 HYPERLINK l _Toc112061500 十五、 投資計劃方案 PAGEREF _Toc112061500 h 72 HYPERLINK l _Toc112061501 建設(shè)投資估算表 PAGEREF _Toc112061501 h 74 HYPERLINK

6、l _Toc112061502 建設(shè)期利息估算表 PAGEREF _Toc112061502 h 75 HYPERLINK l _Toc112061503 流動資金估算表 PAGEREF _Toc112061503 h 76 HYPERLINK l _Toc112061504 總投資及構(gòu)成一覽表 PAGEREF _Toc112061504 h 77 HYPERLINK l _Toc112061505 項目投資計劃與資金籌措一覽表 PAGEREF _Toc112061505 h 78公司基本情況(一)公司簡介公司以負責任的方式為消費者提供符合法律規(guī)定與標準要求的產(chǎn)品。在提供產(chǎn)品的過程中,綜合考慮

7、其對消費者的影響,確保產(chǎn)品安全。積極與消費者溝通,向消費者公開產(chǎn)品安全風險評估結(jié)果,努力維護消費者合法權(quán)益。公司加大科技創(chuàng)新力度,持續(xù)推進產(chǎn)品升級,為行業(yè)提供先進適用的解決方案,為社會提供安全、可靠、優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務。公司不斷推動企業(yè)品牌建設(shè),實施品牌戰(zhàn)略,增強品牌意識,提升品牌管理能力,實現(xiàn)從產(chǎn)品服務經(jīng)營向品牌經(jīng)營轉(zhuǎn)變。公司積極申報注冊國家及本區(qū)域著名商標等,加強品牌策劃與設(shè)計,豐富品牌內(nèi)涵,不斷提高自主品牌產(chǎn)品和服務市場份額。推進區(qū)域品牌建設(shè),提高區(qū)域內(nèi)企業(yè)影響力。(二)核心人員介紹1、金xx,中國國籍,1976年出生,本科學歷。2003年5月至2011年9月任xxx有限責任公司執(zhí)行董事、

8、總經(jīng)理;2003年11月至2011年3月任xxx有限責任公司執(zhí)行董事、總經(jīng)理;2004年4月至2011年9月任xxx有限責任公司執(zhí)行董事、總經(jīng)理。2018年3月起至今任公司董事長、總經(jīng)理。2、戴xx,中國國籍,無永久境外居留權(quán),1971年出生,本科學歷,中級會計師職稱。2002年6月至2011年4月任xxx有限責任公司董事。2003年11月至2011年3月任xxx有限責任公司財務經(jīng)理。2017年3月至今任公司董事、副總經(jīng)理、財務總監(jiān)。3、黃xx,中國國籍,無永久境外居留權(quán),1961年出生,本科學歷,高級工程師。2002年11月至今任xxx總經(jīng)理。2017年8月至今任公司獨立董事。4、韋xx,中

9、國國籍,1977年出生,本科學歷。2018年9月至今歷任公司辦公室主任,2017年8月至今任公司監(jiān)事。5、顧xx,中國國籍,1978年出生,本科學歷,中國注冊會計師。2015年9月至今任xxx有限公司董事、2015年9月至今任xxx有限公司董事。2019年1月至今任公司獨立董事。項目團隊的發(fā)展過程項目團隊的形成發(fā)展需要經(jīng)歷一個過程,有一定生命周期,這個周期對有的項目來說可能時間很長,有的項目則可能很短。但總體來說,都要經(jīng)過形成、磨合、規(guī)范、表現(xiàn)與休整幾個階段。(一)形成階段團隊的形成階段主要是組建團隊的過程。在這一過程中,主要是依靠項目經(jīng)理來指導和構(gòu)建團隊。團隊形成的基礎(chǔ)有兩種:一是以整個運行

10、的組織為基礎(chǔ),即一個組織構(gòu)成一個團隊的基礎(chǔ)框架,團隊的目標為組織的目標,團隊的成員為組織的全體成員;二是在組織內(nèi)的一個有限范圍內(nèi),為完成某一特定任務或為一個共同目標組成的團隊。在項目管理中,這兩種團隊的形式都會出現(xiàn)。構(gòu)建項目團隊一般的過程在項目經(jīng)理的工作程序中已做了介紹,這里需要強調(diào)的是除前面提到的內(nèi)容外,在構(gòu)建項目團隊時還要注意建立起團隊與外部的聯(lián)系,包括團隊與其上一級或所在組織的聯(lián)系方式和渠道、與客戶的聯(lián)系方式和渠道,同時明確團隊的權(quán)限等。(二)磨合階段磨合階段是團隊從組建到規(guī)范階段的過渡過程。在這一過程中,團隊成員之間、成員與內(nèi)外環(huán)境之間、團隊與所在組織、上級、客戶之間都要進行一段時間的

11、磨合。(1)成員與成員之間的磨合。由于成員之間文化、教育、家庭、專業(yè)等各方面的背景和特點不同,使之觀念、立場、方法和行為等都會有各種差異。在工作初期成員相互之間可能會出現(xiàn)不同程度和不同形式的沖突。(2)成員與內(nèi)外環(huán)境之間的磨合。成員與環(huán)境之間的磨合包括成員對具體任務的熟悉和專業(yè)技術(shù)的掌握與運用,成員對團隊管理與工作制度的適應與接受,成員與整個團隊的融合及與其他部門關(guān)系的重新調(diào)整。(3)團隊與其所在組織、上級和客戶之間的磨合。一個新的團隊與其所在組織會有一個觀察、評價與調(diào)整的過程。兩者之間的關(guān)系有一個銜接、建立、調(diào)整、接受、確認的過程,同樣對于其上級和其客戶來說也有一個類似的過程。在以上的磨合階

12、段中,可能有的團隊成員因不適應而退出團隊,為此,團隊要進行重新調(diào)整與補充。在實際工作中應盡可能縮短磨合時間,以便使團隊早日形成合力。(三)規(guī)范階段經(jīng)過磨合階段,團隊的工作開始進入有序化狀態(tài),團隊的各項規(guī)則經(jīng)過建立、補充與完善,成員之間經(jīng)過認識、了解與相互定位,形成了自己的團隊文化、新的工作規(guī)范,培養(yǎng)了初步的團隊精神。這一階段的團隊建設(shè)要注意以下幾點:(1)團隊工作規(guī)則的調(diào)整與完善。工作規(guī)則要在使工作高效率完成、工作規(guī)范合情合理、成員樂于接受之間尋找最佳的平衡點。(2)團隊價值取向的倡導,創(chuàng)建共同的價值觀。(3)團隊文化的培養(yǎng)。注意鼓勵團隊成員個性的發(fā)揮,為個人成長創(chuàng)造條件。(4)團隊精神的奠定

13、。團隊成員相互信任、互相幫助、盡職盡責。(四)表現(xiàn)階段經(jīng)過上述三個階段,團隊進入了表現(xiàn)階段,這是團隊最好狀態(tài)的時期。團隊成員彼此高度信任、相互默契,工作效率有大的提高,工作效果明顯,這時團隊已比較成熟。需要注意的問題有:(1)牢記團隊的目標與工作任務。不能單純?yōu)閳F隊的建設(shè)而忘記了團隊的組建目的。要時刻記住,團隊是為項目服務的。(2)警惕出現(xiàn)一種情況,即有的團隊在經(jīng)過前三個階段后,在第四階段很可能并沒有形成高效的團隊狀態(tài),團隊成員之間迫于工作規(guī)范的要求與管理者權(quán)威而出現(xiàn)一些成熟的假象,使團隊沒有達到最佳狀態(tài),無法完成預期的目標。(五)休整階段休整階段包括休止與整頓兩個方面的內(nèi)容。團隊休止是指團隊

14、經(jīng)過一段時期的工作,任務即將結(jié)束,這時團隊將面臨著總結(jié)、表彰等工作,所有這些暗示著團隊前一時期的工作已經(jīng)基本結(jié)束。團隊可能面臨馬上解散的狀況,團隊成員要為自己的下一步工作進行考慮。團隊整頓是指在團隊的原工作任務結(jié)束后,團隊也可能準備接受新的任務。為此,團隊要進行調(diào)整和整頓,包括工作作風、工作規(guī)范、人員結(jié)構(gòu)等各方面。如果這種調(diào)整比較大,實際上是構(gòu)建一個新的團隊。項目團隊與精神(一)項目團隊項目團隊是指一組成員為了實現(xiàn)共同項目的目標,按照一定的分工和工作程序,協(xié)同工作而組成的有機整體。團隊可以是現(xiàn)有組織中的一個組成單元,也可能是在現(xiàn)有組織構(gòu)架下新成立的組織單元。構(gòu)成團隊的基本條件是成員之間必須有一

15、個共同的目標,而不是各有各自的目標;團隊內(nèi)有一定的分工和工作程序。上述兩項條件缺一不可,否則只能稱為群體,不能稱之為團隊。團隊構(gòu)成的要素,包括:團隊目標;人員,一般為3人以上;團隊定位,包括團隊整體的定位和團隊中各成員的定位;團隊的職權(quán)與規(guī)模,包括整個團隊擁有的決定權(quán),以及組織的規(guī)模與業(yè)務等;團隊計劃,包括實現(xiàn)目標的工作方案及按計劃開展的行動。(二)團隊精神團隊精神是指團隊整體的價值觀、信念和奮斗意識,是指團隊成員為了實現(xiàn)團隊的利益與目標,工作中相互協(xié)作、相互信任、相互支持、同心同德、盡心盡力的意愿與作風。團隊精神是通過少數(shù)人的帶動與悉心培養(yǎng)而逐步形成,并使之影響和擴展到整個團隊。培養(yǎng)團隊精神

16、,關(guān)鍵是項目經(jīng)理要率先垂范,倡導和推動團隊精神的形成。團隊精神總體來說是相同的。但不同的團隊,其團隊精神是有差別的,有其自身的文化特色。因此,在培養(yǎng)團隊精神時要注意與本國、本民族、本地區(qū)的傳統(tǒng)文化特色相結(jié)合,緊跟時代步伐不斷創(chuàng)新,使團隊精神更加具有生命力。(三)團隊精神的層次團隊精神包括三個層次:團隊的凝聚力,互信合作意識和團隊士氣。1.團隊的凝聚力團隊凝聚力也稱內(nèi)聚力,是指一個團隊之中的成員圍繞在團隊,盡心于團隊的全部力量。團隊凝聚力有著多方面的內(nèi)容,具體來說,包括團隊成員對團隊的向心力、團隊對其成員的吸引力以及團隊成員之間的相互作用和相互信任的氛圍。團隊凝聚力的測量。對團隊凝聚力的測量有多

17、種方法。心理學家莫里諾提出的社會測量法,是一種管理界常用的團隊凝聚力的測量方法。團隊凝聚力的表現(xiàn)。團隊凝聚力表現(xiàn)在:歸屬意識,親和意識,責任意識,自豪意識四個方面。影響團隊凝聚力的因素。影響團隊凝聚力的因素包括外部因素和內(nèi)部因素,其中內(nèi)部因素主要有:團隊的規(guī)模、目標、激勵方式和團隊的成功經(jīng)歷。成員互信意識團隊成員間的信任,是團隊成員對彼此認同各自的人格特點、工作能力和正直、誠實、負責等品格的認同,這是團隊合作的前提與基礎(chǔ)。信任的內(nèi)容范疇非常廣泛,根據(jù)有關(guān)學者研究,它可分為以下五個維度,按重要程度由大到小的順序排列應當是:正直。即誠實、可信賴。能力。即具有技術(shù)技能與人際交往能力。忠實。對團隊與伙

18、伴忠誠、實在。一貫性。即可靠,行為可以預測,在處理問題時具有較強的判斷力。開放。即愿意與別人自由地分享觀點和信息。團隊合作意識團隊成員良好的合作是實現(xiàn)團隊目標的必要條件。團隊規(guī)則。要培養(yǎng)團隊成員的合作意識,就首先需要制定團隊合作的規(guī)則,即團隊成員在工作中與他人相處時必須遵守的標準。管理專家們指出,最有價值的團隊規(guī)則包括以下七個方面:支持(Backup)規(guī)則。明確團隊成員之間尋求和提供協(xié)助與支持的責任與義務。溝通(Communication)規(guī)則。明確團隊成員之間準確、及時的信息交換方式方法與注意事項。協(xié)調(diào)(Coordination)規(guī)則。保證團隊成員能根據(jù)團隊的目標要求來規(guī)范個人的行動。反饋(

19、Feedback)規(guī)則。團隊成員之間對他人的尋助、績效、征求等及時提供信息和建議,并予以正確的消納。監(jiān)控(Monitoring)規(guī)則。團隊成員有觀察合作伙伴的義務,并在必要時提供反饋與支持。團隊領(lǐng)導(TeamLeadership)規(guī)則。用以保證對團隊成員的有效組織、指導和支持。團隊導向(TeamOrientation)規(guī)則。用以保證團隊成員對團隊規(guī)則、默契、團隊精神、文化等的認同和支持。建立長久的互動關(guān)系。要打造一支強有力的團隊,成員之間不可或缺的是換位思考。無論是發(fā)布信息的人還是接受信息的人,都應當理解這些信息的內(nèi)涵。對于團隊領(lǐng)導者來說,同團隊成員之間的溝通、理解尤為重要。要經(jīng)常且持續(xù)的創(chuàng)造

20、機會,使團隊成員們?nèi)跒橐惑w,如一起培訓,一起參加競賽,一起參加會議和活動等。強調(diào)長遠的利益。團隊領(lǐng)導給成員描繪的未來愿景,應讓成員相信“這個藍圖我們一定會實現(xiàn)”。團隊成員要注重團隊的愿景,而不是眼前的得失,這樣團隊合作才會成為可能。每個人都要習慣于說“我們”而不是“你們”。4.團隊士氣團隊士氣是團隊全體成員的工作熱情與工作行為的總和,是團隊成員對自身所在的團隊感到滿意,愿成為該團隊的一員,并幫助實現(xiàn)團隊目標的一種態(tài)度。這種態(tài)度可以表現(xiàn)為在工作中主動與努力的行為。影響團隊士氣的因素。影響團隊士氣的因素包括以下幾個方面:團隊成員對團隊目標的認同程度;鼓勵團隊合作,提高士氣的獎酬體系;領(lǐng)導與團隊成員

21、,及成員之間的信息溝通狀況;團隊成員間相互認同、體諒、合作和諧程度;團隊領(lǐng)導者辦事公道、作風民主、關(guān)心下屬方面的特質(zhì)。優(yōu)勢團隊士氣的特征。美國心理學家克瑞奇等人認為,一個士氣高昂的有力團隊具有以下七個特征:團隊的團結(jié)來自內(nèi)部凝聚力,而不是外部壓力;團隊本身具有適應外部變化的能力,并有處理內(nèi)部沖突的能力;團隊成員對團隊具有強烈的歸屬感,并且團隊成員之間具有強烈的認同感;團隊成員沒有分裂為相敵對的小團體傾向;團隊中各成員都明確地意識到團隊的目標;團隊各成員對團隊的目標和領(lǐng)導者都抱有肯定與支持的態(tài)度;團隊成員承認團隊存在的價值,并且有維護團隊存在和發(fā)展的意向。工程項目管理組織的建立步驟項目管理組織的

22、建立一般按以下步驟進行:(一)確定合理的項目目標一個項目的目標可以包括很多方面,比如規(guī)模上的、時間上的、質(zhì)量方面的、內(nèi)容方面的,或者幾方面綜合起來。這些方面的內(nèi)容互相影響。對于項目的完成者來說,同委托方進行討論,明確主要矛盾,確定一個合理、科學的項目目標至關(guān)重要,這是項目工作開展的基礎(chǔ),同樣也是確定組織結(jié)構(gòu)形式與機構(gòu)的重要基礎(chǔ)。(二)確定項目工作內(nèi)容在確定合理項目目標的同時,項目工作內(nèi)容也要得到相應的確認,這將使項目工作更具有針對性。確定項目具體工作內(nèi)容,一般圍繞項目工作目標與任務分解進行,從而使項目工作內(nèi)容系統(tǒng)化。項目工作內(nèi)容確定時,一般按類分成幾個模塊,模塊之間可根據(jù)項目進度及人員情況進行

23、調(diào)整。(三)確定組織目標和組織工作內(nèi)容這一階段首先要明確的是,在項目工作內(nèi)容中,哪些是項目組織的目標和工作內(nèi)容。因為不是所有的項目目標都是項目組織所必須達到的,也不是所有的工作內(nèi)容都是項目組織所必須完成的,有的可能是公司或組織以外的部門負責進行的,而本組織只需掌握或了解;一些工作可能是公司的行政部門或財務部門的工作,項目組織與這些部門之間是上下游工序的關(guān)系。(四)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計完成上述工作以后,下一步就是進行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計。根據(jù)項目的特點和項目內(nèi)外環(huán)境因素,選擇一種適合項目工作開展的管理組織結(jié)構(gòu)形式,并完成組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計。具體工作包括:組織結(jié)構(gòu)形式、組織層次、各層次的組織單元(部門)、相互關(guān)系框架

24、等。這里要注意前面提到的幾條原則。(五)工作崗位與工作職責確定工作崗位的確定原則是以事定位,要求崗位的確定能滿足項目組織目標的要求。崗位的劃分要有相對的獨立性,同時還要考慮合理性與完成的可能性等。確定了崗位后,就要相應地確定各崗位的工作職責,總的工作職責能滿足項目工作內(nèi)容的需要,并做到前面所要求的權(quán)責一致。(六)人員配置以事設(shè)崗、以崗定人是項目組織機構(gòu)設(shè)置中的一項重要原則。在項目人員配備時,要做到人員精干、以事選人。項目團隊中的人員并不是都要求高智力、高學歷。根據(jù)不同工作內(nèi)容和要求安排與其相適應和能力匹配的人。(七)工作流程與信息流程組織結(jié)構(gòu)形式確定后,大的工作流程基本明確。但具體的工作流程與

25、相互之間的信息流程要在工作崗位與工作職責明確后才能確定下來。工作流程與信息流程的確定不能只在口頭形式上,而要落實到書面文件上,取得團隊內(nèi)部的認知,并得以實施。這里要特別注意各具體職能分工之間、各組織單元之間的接口問題。(八)制定考核標準為保證項目目標的最終實現(xiàn)和工作內(nèi)容的全部完成,必須對組織內(nèi)各崗位制定考核標準,包括考核內(nèi)容、考核時間、考核形式等。有關(guān)內(nèi)容在前文中已詳細論述。在實際工作中,上述步驟之間銜接性較強,經(jīng)常是互為前提,如人員的配備是以人員的需求為前提的,而人員的需求可能受人員獲取結(jié)果的影響和人員考核結(jié)果的影響。項目管理組織的基本原理在掌握如何構(gòu)造項目組織結(jié)構(gòu)前,需要首先弄清幾個基本概

26、念及相互關(guān)系,主要有:組織結(jié)構(gòu)、組織規(guī)模、部門設(shè)置、管理幅度與管理層次。(一)組織結(jié)構(gòu)組織的構(gòu)成組織是由人員、職位、職責、關(guān)系、信息等組織結(jié)構(gòu)要素構(gòu)成的,其中各個職位與工作部門就相當于一個個節(jié)點,各節(jié)點之間的有機聯(lián)系,就構(gòu)成了組織結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)就是系統(tǒng)內(nèi)組成部分及其相互關(guān)系的框架,具體說就是根據(jù)組織系統(tǒng)的目標與任務,將組織劃分成若干層次與等級的子系統(tǒng),并進一步確定各層次中的各個職位及相互關(guān)系。組織規(guī)模工程項目管理中的組織規(guī)模通常是指該組織管轄人員數(shù)量的多少。例如說某公司有多大規(guī)模,往往是指其員工有多少人,具體又可以分為正式員工人數(shù)、客聘專家人數(shù)等。部門設(shè)置部門設(shè)置包括部門職能的合理確定與部門劃

27、分兩個方面的內(nèi)容,這是組織機構(gòu)設(shè)置中的一對重要關(guān)系。(1)部門的劃分。部門的劃分是指在項目管理機構(gòu)中設(shè)立多少部門和設(shè)立哪些部門。部門過多將造成資源浪費和工作效率低下,部門太少則會造成部門內(nèi)事務太多,部門管理困難等問題。(2)部門職能的確定。部門職能是指部門所應負責的工作與事務范圍。部門負責的工作與事務太少,部門將人浮于事,影響工作效率和公司風氣。職能過多,部門的人員會疲于忙碌,管理困難,影響工作質(zhì)量。(3)部門職能與部門劃分的關(guān)系。部門過多,每個部門的職能就會減少,部門少,每個部門的職能就可能會增加。因此首先要科學處理好部門職能與部門數(shù)量的關(guān)系;同時劃分部門與部門職能的設(shè)定又是緊密聯(lián)系的。部門

28、劃分的科學合理,各部門之間的職能分工就容易合理設(shè)定,如果部門職能設(shè)定不合理,將會增加部門的數(shù)量,容易造成管理上的混亂。(4)部門設(shè)置的方法。部門設(shè)置的最基本形式是把組織的總體任務分解成若干個子任務,以完成子任務的單元為基礎(chǔ)形成部門,即工作部門專業(yè)化。部門設(shè)置的另一種基本形式是按組織(公司或其他機構(gòu))自身總體職能與任務的要求,把組織分成若干個具有固定職能分工和業(yè)務范圍的部門,即實行部門職能化。例如,一些咨詢公司分為能源業(yè)務部、農(nóng)林水業(yè)務部、一般工業(yè)業(yè)務部等。管理幅度管理幅度又稱管理跨度。是指上級管理者所直接領(lǐng)導下級人員的數(shù)量。一名管理者直接領(lǐng)導多少人才能保證管理是最有效,就是管理幅度的問題。(1

29、)管理幅度對管理的影響管理幅度是組織設(shè)計中的一個重要問題,過大與過小都將對組織的運行產(chǎn)生不利影響。擴大管理幅度對組織的影響主要有:可以減少管理的層次,縮減組織機構(gòu)和管理人員,減少協(xié)調(diào)方面所付出的時間和費用;縮短信息傳遞渠道與層次,提高工作效率;但管理幅度過大可能使主管人員對下屬的指導和監(jiān)督的時間相對減少,容易導致管理失控,出現(xiàn)各自為政的狀況。減小管理幅度對組織的影響主要有:管理層次增加,相互之間的工作協(xié)調(diào)難度加大,為此所花費的時間與費用都會增加;由于層次增加,信息的傳遞容易發(fā)生丟失和失真;辦事效率降低。(2)確定管理幅度時應考慮的主要因素管理工作的性質(zhì)管理者的工作性質(zhì)不同,其管理幅度的要求也會

30、不同。髙層領(lǐng)導面對的往往是事關(guān)全局的復雜問題,或未遇到過的新問題,決策所產(chǎn)生的后果也往往是影響全局的問題。因此,其管理幅度應小一些;基層管理者所進行的工作往往是日常的管理工作,其重復性與類似性都較強,因此其管理幅度可以大一些;如果工作作業(yè)方法與程序的標準化程度高,管理幅度也可以大一些。一般情況下最高層管理人員的管理幅度48人較為適宜,基層管理人員的管理幅度以815人為宜。管理者與被管理者的工作能力如果管理者的工作能力(如決策能力、領(lǐng)導水平、業(yè)務經(jīng)驗等)很強,管理幅度可以大一些;反之,如果管理者的工作能力與領(lǐng)導能力都較弱,其管理幅度就應小些。如果下屬的工作能力較強,知識與工作經(jīng)驗都比較豐富,管理

31、技能與專業(yè)技能也較高,其上級主管的管理幅度就可以大一些;反之,如果下屬工作能力較差,事事都需上級主管指導,則上級主管的管理幅度就應小些。管理者的領(lǐng)導風格。有的管理者不希望分權(quán),而是希望將所有的權(quán)力集中在自己手中,這樣的管理者面臨的管理幅度可能就大一些;而有的管理者希望通過授權(quán),將工作分給幾個得力的下屬去完成,這樣的管理者的管理幅度就會比較??;有的領(lǐng)導者非常不喜歡處理具體管理事務,將工作全部交給常務副職去做,其管理幅度可能只有一二個人。層次內(nèi)信息傳遞效率如果同一層次內(nèi)信息傳遞的方式與渠道適宜,傳遞速度快,關(guān)系容易協(xié)調(diào),其管理幅度就可大一些;反之,管理幅度就應小一些。管理的組織機構(gòu)之間工作職能的相

32、似性如果管理者直接管理的各下屬部門的工作性質(zhì)有較大的相似,如各火電項目部、水電項目部、核電項目部、新能源項目部等,或監(jiān)理一部、監(jiān)理二部、監(jiān)理三部等,管理者所面臨的問題有許多類似性,則其管理幅度則可以大一些,反之則應小一點。組織機構(gòu)在空間上的分散程度管理者所管理的各機構(gòu)在空間上的遠近,對管理者的管理效率將產(chǎn)生一定的影響,如相互之間比較近,管理幅度就可大一些,反之則應小一些。得到協(xié)助的有力程度管理者如果有助手協(xié)助分擔一部分工作,就能有更大的精力處理好重要工作。所以如果管理者能夠得到助手的有力協(xié)助,其管理幅度就可以大一些,如果沒有有力的協(xié)助,其管理幅度就應小一些。經(jīng)營形勢和發(fā)展階段。管理幅度與組織的

33、經(jīng)營和發(fā)展有相當?shù)年P(guān)聯(lián)。在組織的初始階段,管理者需處理的事務頭緒較多,組織內(nèi)協(xié)調(diào)性較差,管理幅度可能會小一點;隨著業(yè)務的發(fā)展,組織經(jīng)營日益成熟,工作效率較高,各下屬組織的獨立運行能力有所增強,這時的管理幅度就可適當擴大。但在組織經(jīng)營遇到困難時,則要按問題所在區(qū)別對待,例如,為集中力量,減少管理層次,縮小組織運營成本,管理幅度可能加大一點;而如果經(jīng)營困難的主要原因是管理者沒有足夠的精力進行管理,為提高工作效率,發(fā)揮個人專長,則可能增加管理層次,減小管理幅度。(3)管理幅度的定量分析以上關(guān)于管理幅度的分析,從原理上闡明了管理幅度對管理的作用和確定管理幅度的主要考慮因素,沒有解決對管理幅度予以定量的

34、問題。根據(jù)上述基本原理,美國洛克希德公司提出了一套定量分析方法。主要是確定影響管理幅度的因素,并將各因素進行分級并賦予一定的指數(shù)。洛克希德定量分析法給出了一個定量分析管理幅度的基本思路,在實際工作中可根據(jù)項目組織的具體情況對影響因素的劃分、各級影響因素下的分值和修正系數(shù)予以調(diào)整。管理層次管理層次是指從管理組織的最高層管理者到最下層實際工作人員之間進行分級管理的不同管理層次。管理層次多少是指管理分級的層次數(shù)量。整個組織按從上到下的順序通常分為決策層、協(xié)調(diào)層、執(zhí)行層和操作層四個層面。決策層是指管理目標與計劃的制定者階層;協(xié)調(diào)層是決策層的重要參謀,屬于咨詢階層;執(zhí)行層是指直接調(diào)動和安排項目活動、組織

35、落實項目計劃的階層;操作層是指從事和完成具體任務的階層。由于每個具體組織的規(guī)模、工作性質(zhì)、空間分布等情況不同,每個層面在實際組織內(nèi)又可能包括幾個管理層次。在實際工作中,有時協(xié)調(diào)層、執(zhí)行層、操作層之間的區(qū)分不是非常清晰,就某一個具體部門而言可能兼顧執(zhí)行層與操作層,有時又可能兼顧協(xié)調(diào)層和執(zhí)行層。一個組織內(nèi)管理層次的多少不是絕對的,但管理層次過多將產(chǎn)生信息流通的障礙和決策效率與工作效率的低下,以及管理成本的增加。管理層次從上到下劃分的過程,其實也就是工作任務與權(quán)力的分解與授權(quán)的過程,上級管理層次的部門將任務與權(quán)力授予下一級層次的幾個部門,上級部門有權(quán)督促與檢查下一級部門的上下級的關(guān)系,從而形成了部門

36、的等級關(guān)系。管理居次與管理幅度的關(guān)系一般地說,管理層次與管理幅度是相互矛盾的,管理層次過多勢必降低管理幅度,同樣管理幅度增加,同樣也會減少管理層次。因此,平衡管理幅度與管理層次之間的關(guān)系,使決策與管理效率高效、快捷是組織結(jié)構(gòu)設(shè)置中的一個重要問題。管理層次和管理幅度是組織結(jié)構(gòu)的兩個相互關(guān)聯(lián)的基本參數(shù)。當組織規(guī)模一定時,管理幅度越大,則管理層次越少。相反,如果管理幅度越小,則管理層次就會增加。在系統(tǒng)組織的規(guī)模一定的條件下,兩者成反比或接近反比的關(guān)系。如前所述,由于人的經(jīng)歷和能力是有限的,一個管理者的有效控制幅度也是有限的。當一個管理者所領(lǐng)導協(xié)調(diào)的幅度超出了這個限量,就需要增加一個管理層次。組織形態(tài)

37、的縱向?qū)哟谓M織的層次設(shè)置,為組織管理者提供通過職權(quán)等級鏈的縱向逐層監(jiān)督來控制和協(xié)調(diào)組織活動的有力手段,根據(jù)縱向?qū)哟卧O(shè)置的多寡,從組織結(jié)構(gòu)的外部形態(tài)描述來加以命名,組織可以區(qū)分為高架和扁平兩種形態(tài)。(1)高架式組織髙架式結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)又稱高聳式組織結(jié)構(gòu),是在最高層與作業(yè)層之間具有為數(shù)眾多的管理層次,每個層次的管理幅度均較窄小,組織結(jié)構(gòu)形式表現(xiàn)為高而痩,故又稱為“寶塔式”結(jié)構(gòu)。在高架式結(jié)構(gòu)中,主管人員可以有較充足的時間和精力對下屬進行面對面的深入具體指導,并對其工作給予嚴密的監(jiān)督和控制;主管人員同其直屬人員的聯(lián)系溝通多,工作單位規(guī)模小,可以促成較簡單的問題在短時間內(nèi)得到準確地解決;各級主管職務設(shè)置較

38、多,能夠為下屬人員提供較多的晉升機會。傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)大多是高架式的。高架式結(jié)構(gòu)的優(yōu)點主要有:1)組織結(jié)構(gòu)比較嚴謹、嚴密,便于經(jīng)理人員對下屬實施嚴密控制;2)組織成員職責分明,分工明確;3)上下級之間縱向關(guān)系十分清晰,有利于統(tǒng)一指揮;4)組織的穩(wěn)定性程度很高,紀律比較嚴明。高架式結(jié)構(gòu)容易產(chǎn)生的問題主要有:1)層次間和部門間的協(xié)調(diào)任務重,計劃和控制工作較為繁雜;2)管理層次及管理人員多,管理費用升高,降低了管理工作的經(jīng)濟性;3)信息交流不暢且易失真。各層次的行政主管被迫較多地依靠層層的正式的通報制度來獲取信息,信息可能會相當嚴重地被歪曲;4)整個組織的決策民主化程度不容易高。下屬在決策中的參與程度

39、很低,自主權(quán)和決策權(quán)都很小,更多地只能被動服從,通常上面所作出的決策還經(jīng)常不容易為下面所理解和接受;5)管理工作的效率也會降低。管理層次一多,層層報告請示容易造成決策遲緩,錯失良機,整個組織的應變能力較差,缺少彈性。隨著組織規(guī)模的逐步擴大,這種高架式結(jié)構(gòu)越來越顯得難以適應環(huán)境與新的挑戰(zhàn),所以近年來出現(xiàn)了組織結(jié)構(gòu)向扁平化方向發(fā)展的趨勢。(2)扁平型組織與高聳型組織相反,扁平型組織的結(jié)構(gòu)特征是扁而平,其管理幅度大,管理層次少,其組織結(jié)構(gòu)叫做扁平結(jié)構(gòu),或者叫做“橫式結(jié)構(gòu)”?,F(xiàn)代的企業(yè)大多傾向于采用扁平組織結(jié)構(gòu)。扁平型組織的主要優(yōu)點是:1)扁平結(jié)構(gòu)由于管理層次少,相對而言管理人員也少,節(jié)約了管理費用;

40、2)扁平結(jié)構(gòu)通過管理層次的減少,縮短了上級與基層之間的行政距離和感情距離,改善和加強了縱向的溝通聯(lián)系,高層領(lǐng)導可以較容易了解到基層的情況;3)隨著管理幅度的加大,上級對下級的指導與監(jiān)督減少,下屬要有效地行使指揮,就必須努力提高自身的管理能力和管理水平,增加了下屬的管理責任,對地位較低的下屬人員會起到有力的激勵作用,有利于促進基層管理人員的成長;4)下屬在決策中的作用增強,發(fā)言機會增多,同時也由于上級把主要的作業(yè)責任授權(quán)給了下級,這樣下級有可能參與決策,提高決策的民主化程度;5)縱向溝通聯(lián)系渠道縮短,使上下級之間信息傳遞溝通加快,決策與行動效率更加迅速。扁平型組織主要的不足之處是:1)隨著組織的

41、扁平化,上司管理幅度的加大,工作負荷將加重,使之精力分散,對下屬的管理可能松懈;2)各級管理人員的工作方式要從監(jiān)督和控制為主,轉(zhuǎn)向主要提供建議和協(xié)助,并推動下屬解決問題,實現(xiàn)其角色由監(jiān)督者向領(lǐng)導者的轉(zhuǎn)變,要求各級管理人員素質(zhì)和能力相對較高;3)下屬容易會自覺或不自覺地突出他們的特權(quán),建立起他們自己的附屬部門和勢力范圍,破壞組織的統(tǒng)一性,因此下屬人員要有較強的自覺性和自律性。在扁平結(jié)構(gòu)中,上級領(lǐng)導者要特別注意放權(quán)的藝術(shù),既要敢于放權(quán)、善于放權(quán),還要擁有必要的權(quán)威性。 總之,高聳型結(jié)構(gòu)與扁平型結(jié)構(gòu)都是相對的,在適宜的環(huán)境下,都可能成為有效的結(jié)構(gòu)形態(tài)。隨著信息技術(shù)的發(fā)展和信息系統(tǒng)在組織內(nèi)的應用,將促

42、成組織向扁平型結(jié)構(gòu)發(fā)展。(二)部門劃分的方法組織中常用的部門劃分方法有人數(shù)劃分法(如軍隊中各級作戰(zhàn)單位的設(shè)置等)、時間劃分法(如生產(chǎn)企業(yè)中早、中、晚班的設(shè)置等)等多種方法。但工程項目組織管理中常用的部門劃分方法主要有職能劃分法、程序劃分法、業(yè)務劃分法、區(qū)域劃分法等。在工程項目管理當中,既有單一的項目管理,也有多項目管理的情況。部門劃分方法往往既存在于單一的項目管理,也可能存在于多項目管理。職能劃分法職能劃分法就是以組織中的主要職能為劃分基礎(chǔ),將相同性質(zhì)的職能置于同一部門內(nèi),由該部門負責組織內(nèi)這一職能的執(zhí)行。例如,內(nèi)設(shè)經(jīng)營部、財務部、行政部、技術(shù)經(jīng)濟部、基礎(chǔ)設(shè)施部等。職能劃分法有利于提高組織的專

43、業(yè)化程度,提高管理人員的技術(shù)水平,但可能使項目人員缺乏總體眼光,不利于高級管理人員與項目運作人員的培養(yǎng)。對于單一項目的項目公司,其內(nèi)部可以按職能劃分法來進行管理,對于一個大型公司管理不同的項目有時也會按這種劃分法來設(shè)置部門。程序劃分法程序劃分法就是以組織內(nèi)的主要工作程序為劃分基礎(chǔ),將程序劃分成可識別的若干個階段,每個部門負責完成一個或幾個階段的工作。例如工程項目管理公司部門劃分:市場開發(fā)部、項目設(shè)計部、施工管理部、維修檢查部等。程序劃分法有利于專業(yè)人員的培養(yǎng)和作用的發(fā)揮,但各部門之間容易出現(xiàn)銜接問題,需要有一個部門或小組去進行協(xié)調(diào)與組織。業(yè)務劃分法業(yè)務劃分法就是按業(yè)務序列進行部門劃分,即把完成

44、相同或相近專業(yè)的項目劃入一個部門當中,例如水電項目部、電子項目部、農(nóng)林項目部等。這種分類方法也可能是按某具體項目進行劃分,例如XXX機場監(jiān)理部、XX高速公路建設(shè)管理部等。按業(yè)務劃分法設(shè)立部門有利于發(fā)揮專業(yè)人員的專業(yè)特長,有利于培養(yǎng)項目管理人員的項目分析與管理能力,不足是對于各部門都需要的一些專業(yè),如技術(shù)經(jīng)濟專業(yè)、財會專業(yè)、信息管理、法律等人員整體需要量大,但這些人員在某一具體部門的工作量又往往不夠飽滿,造成人力資源的浪費。這種劃分方法往往適用于一個多項目的管理公司,如咨詢公司、專業(yè)項目管理公司等。區(qū)域劃分法區(qū)域劃分法是根據(jù)項目組織所在的不同地理位置或不同地理位置來源設(shè)立組織部門的方法。按區(qū)域劃

45、分法有利于根據(jù)不同地區(qū)的經(jīng)濟特點、民族風俗習慣、當?shù)卣?、法律環(huán)境、語言環(huán)境等來開展工作,因此對于業(yè)務范圍在地域上分布較廣,業(yè)務量集中在某幾個地區(qū)的管理組織來說這種劃分方法是適宜的。有時工程項目是一個項目群時也用這種劃分方法,如全國糧食儲備庫建設(shè)項目,有關(guān)單位就設(shè)立了不同區(qū)域的管理部門。需要注意的是,在實際工作中,往往不是按一種方法來劃分設(shè)立部門,而是按兩種甚至是三種或多種方法劃分設(shè)置部門。例如,有的咨詢公司設(shè)立化工項目部、紡織項目部、財務管理部、北歐項目部等。(三)職務的確定與分析職務的確定一個組織的設(shè)立是為完成一些特定的任務,為完成每一項任務,組織內(nèi)必須有人完成一系列相互聯(lián)系的工作。把這些

46、工作進行有機的組合就成為職務。在組織工作中,有些工作是經(jīng)常性的,有些工作是標準化的,有些工作是臨時性的,有些工作則需要創(chuàng)造性。這樣,我們就可以把一些工作組合起來設(shè)立一個職務,交給某一部門或交給某一個人去完成。職務特征模型職務特征模型提供了職務設(shè)計的一種理論框架。它確定的五種主要的職務特征,分析了它們之間的關(guān)系以及對員工生產(chǎn)率、工作動力和滿足感的影響。根據(jù)職務特征模型,任何職務都可以從以下五個方面去描述(稱為核心維度):(1)技能多樣性。指一項職務要求員工使用各種技術(shù)和才能從事多種不同活動的程度。(2)任務同一性。指一項職務要求完成一項完整的和具有同一性的任務的程度。(3)任務重要性。指一項職務

47、要求完成一項具有重要意義的任務的程度。(4)自主性。指一項職務給予任職者在安排工作進度和決定從事工作所使用的方法方面提供的實質(zhì)性自由、獨立和自主的程度。(5)反饋。指個人為從事職務所要求的工作活動所需獲得的有關(guān)其績效信息的直接和清晰程度。前三個方面的特性(技能的多樣化、任務的同一性、任務的重要性),決定了工作職務意義的重要程度。換句話說,一項職務如果具有前三方面的特征,任職者會將其職務視為重要的、有價值的和值得做的。擁有自主性的職務會給任職者帶來一種對工作結(jié)果的個人責任感。如果職務能提供反饋,任職者就會知道其完成的工作的效果情況。職務特征模型指出,一個人知道自己關(guān)注的任務完成得好,就會獲得一種

48、內(nèi)在的激勵。職務的五個核心維度越明顯,員工的工作動機、績效和滿意感就越強,其曠工和辭職的可能性就會越小。具有高度成長需要的員工,面對核心維度特征高的職務,在心理上要比只有低成長需要的員工有更高程度的體驗,當這種心理狀態(tài)存在時,高成長需要的員工也比低成長需要的員工能做出更積極的反應。為此,在進行職務設(shè)計時,應進行相關(guān)任務的合并與科學的劃分,以提高職務技能的多樣性和任務的同一性;適當給職務一定的自主性,以增加其責任感;開通反饋渠道,提高職務的激勵程度。編制工程標底或最高投標限價標底和最高投標限價編制要求招標人可根據(jù)項目特點決定是否編制標底。招標項目編制標底的,應根據(jù)批準的初步設(shè)計、投資概算,依據(jù)有

49、關(guān)計價辦法,參照有關(guān)工程定額,結(jié)合市場供求狀況,綜合考慮投資、工期和質(zhì)量等方面的因素合理確定。標底由招標人自行編制或委托中介機構(gòu)編制,任何單位和個人不得強制招標人編制或報審標底,或干預其確定標底。一個招標工程只能編制一個標底。招標項目可以不設(shè)標底,進行無標底招標。招標人設(shè)有最高投標限價的,應當在招標文件中明確最高投標限價或者最高投標限價的計算方法。招標人不得規(guī)定最低投標限價。標底保密及使用要求工程標底編制完成后應及時封存,在開標前應嚴格保密,所有接觸過工程標底的人員都有保密責任,不得泄露。對設(shè)有標底的招標項目,招標人應當在開標時公布標底。標底只能作為評標的參考,不得以投標報價是否接近標底作為中

50、標條件,也不得以投標報價超過標底上下浮動范圍作為否決投標的條件。招標文件編制與發(fā)放招標文件是招標人向投標人發(fā)出的,向其提供編寫投標文件所需的資料,并說明招標項目情況、招標投標規(guī)則和程序等內(nèi)容的書面文件。一般情況下,在發(fā)布招標公告或發(fā)出投標邀請書前,招標人或其委托的招標代理機構(gòu)應根據(jù)招標項目的特點和要求編制招標文件。(一)招標文件編制原則招標文件的編制應遵循下列原則和要求:(1)招標文件必須遵守國家有關(guān)招標投標的法律、法規(guī)和部門規(guī)章的規(guī)定,避免出現(xiàn)招標文件發(fā)售、澄清或者修改、投標文件遞交時限少于法定時限等情況。(2)招標文件必須遵循公開、公平、公正的原則,不得以不合理的條件限制或者排斥潛在投標人

51、,不得對潛在投標人實行歧視待遇。(3)招標文件必須遵循誠實信用的原則,招標人向投標人提供的工程情況,特別是工程項目的審批、資金來源和落實等情況,都要確保真實和可靠。(4)招標文件內(nèi)容應當完整,文字應當嚴謹、規(guī)范,避免出現(xiàn)文件前后不一致、條款存在歧義或者重大漏洞等現(xiàn)象,損害招投標當事人的利益。例如,招標文件介紹的工程情況和提出的要求,必須與資格預審文件的內(nèi)容相一致;招標文件要能清楚地反映工程的規(guī)模、性質(zhì)、商務和技術(shù)要求等內(nèi)容,設(shè)計圖紙應與技術(shù)規(guī)范或技術(shù)要求相一致,使招標文件系統(tǒng)、完整、準確。(5)招標文件應當針對招標項目技術(shù)、經(jīng)濟特點和實際需求編制,擬訂的投標人資格條件和評標辦法要保證充分競爭及

52、科學擇優(yōu),合同條款要考慮發(fā)包人和承包人之間風險的合理分擔、招標人對項目風險的管理能力和意愿等因素。(二)招標文件內(nèi)容主要內(nèi)容招標人根據(jù)施工招標項目的特點和需要編制招標文件。招標文件一般包括下列內(nèi)容:(1)招標公告或投標邀請書;(2)投標人須知;(3)合同主要條款;(4)投標文件格式;(5)采用工程量清單招標的,應當提供工程量清單;(6)技術(shù)條款;(7)設(shè)計圖紙;(8)評標標準和方法;(9)投標輔助材料。招標人應當在招標文件中規(guī)定實質(zhì)性要求和條件,并用醒目的方式標明。招標人可以要求投標人在提交符合招標文件規(guī)定要求的投標文件外,提交備選投標方案,但應當在招標文件中做出說明,并提出相應的評審和比較辦

53、法。施工招標項目工期較長的,招標文件中可以規(guī)定工程造價指數(shù)體系、價格調(diào)整因素和調(diào)整方法。招標人編制的招標文件的內(nèi)容違反法律、行政法規(guī)的強制性規(guī)定,違反公開、公平、公正和誠實信用原則,影響潛在投標人投標的,依法必須進行招標的項目的招標人應當在修改招標文件后重新招標。技術(shù)指標招標文件規(guī)定的各項技術(shù)標準應符合國家強制性標準,并均不得要求或標明某一特定的專利、商標、名稱、設(shè)計、原產(chǎn)地或生產(chǎn)供應者,不得含有傾向或者排斥潛在投標人的其他內(nèi)容。如果必須引用某一生產(chǎn)供應者的技術(shù)標準才能準確或清楚地說明擬招標項目的技術(shù)標準時,則應當在參照后面加上“或相當于”的字樣。標段劃分施工招標項目需要劃分標段、確定工期的,

54、招標人應當合理劃分標段、確定工期,并在招標文件中載明。對工程技術(shù)上緊密相連、不可分割的單位工程不得分割標段。招標人不得以不合理的標段或工期限制或者排斥潛在投標人或者投標人。依法必須進行施工招標的項目的招標人不得利用劃分標段規(guī)避招標。投標有效期招標文件應當規(guī)定一個適當?shù)耐稑擞行冢员WC招標人有足夠的時間完成評標和與中標人簽訂合同。投標有效期從投標人提交投標文件截止之日起計算。在原投標有效期結(jié)束前,出現(xiàn)特殊情況的,招標人可以書面形式要求所有投標人延長投標有效期。投標人同意延長的,不得要求或被允許修改其投標文件的實質(zhì)性內(nèi)容,但應當相應延長其投標保證金的有效期;投標人拒絕延長的,其投標失效,但投標人

55、有權(quán)收回其投標保證金。因延長投標有效期造成投標人損失的,招標人應當給予補償,但因不可抗力需要延長投標有效期的除外。(三)招標文件發(fā)放發(fā)放形式招標人應當按招標公告或者投標邀請書規(guī)定的時間、地點,向合格的投標申請人發(fā)放招標文件。招標人可以通過信息網(wǎng)絡(luò)或者其他媒介發(fā)布招標文件,也可以通過出售方式發(fā)布書面招標文件。通過信息網(wǎng)絡(luò)或者其他媒介發(fā)布的招標文件與書面招標文件具有同等法律效力,但出現(xiàn)不一致時以書面招標文件為準。招標人應當保持書面招標文件原始正本的完好。發(fā)放時限自招標文件出售之日起至停止出售之日止,最短不得少于5日。招標文件售出后,不予退還。文件收費對招標文件的收費應當限于補償印刷、郵寄的成本支出

56、,不得以營利為目的。對于所附的設(shè)計文件,招標人可以向投標人酌收押金;對于開標后投標人退還設(shè)計文件的,招標人應當向投標人退還押金。投標文件編制時間招標人應當確定投標人編制投標文件所需要的合理時間。依法必須進行招標的項目,自招標文件開始發(fā)出之日起至投標人提交投標文件截止之日止,最短不得少于20日。(四)招標文件的澄清和修改招標人可以對已發(fā)出的招標文件進行必要的澄清或者修改。澄清或者修改的內(nèi)容可能影響投標文件編制的,招標人應當在投標截止時間至少15日前,以書面形式通知所有獲取招標文件的潛在投標人;不足15日的,招標人應當順延提交投標文件的截止時間。(五)對招標文件的異議潛在投標人或者其他利害關(guān)系人對

57、招標文件有異議的,應當在投標截止時間10日前提出。招標人應當自收到異議之日起3日內(nèi)作出答復;作出答復前,應當暫停招標投標活動。國際工程咨詢服務的采購方式及程序(一)國際工程咨詢服務常用采購方式國際上通行的工程咨詢服務的采購方式有兩類:招標方式和非招標方式。我國使用國際金融組織貸款項目的咨詢服務,分別采用公開招標、邀請招標、框架合同、競爭性談判、直接委托等方式選聘咨詢單位和個人咨詢專家。與國際通行的工程咨詢服務常用的采購方式基本相同。框架合同框架合同選擇方式,是通過公開招標、邀請招標相結(jié)合的兩階段招標選聘咨詢單位,執(zhí)行框架合同咨詢?nèi)蝿铡?蚣芎贤x聘方式的第一階段,是選聘人確定咨詢服務框架合同范圍

58、并編制招標文件,然后按照公開招標程序選聘,并分別與經(jīng)評審后排名前46名的咨詢單位簽訂框架合同保留協(xié)議,形成保留咨詢單位短名單。框架合同選聘方式的第二階段,是選聘人細化框架合同內(nèi)的咨詢?nèi)蝿詹⒕幹凭唧w項目招標文件,按照邀請招標的程序和評審辦法,評審各保留咨詢單位提供的具體項目的技術(shù)建議書和財務建議書,從中選定綜合分數(shù)排名第一的咨詢單位,并與其談判和簽訂框架合同內(nèi)具體項目咨詢服務合同。合同金額在限額以內(nèi),需要較長時間陸續(xù)完成的系列咨詢服務項目,并符合下列情形之一的,可采用框架合同選聘方式:工程項目管理咨詢或幾個階段咨詢的系列項目;咨詢服務內(nèi)容和特點相同的項目;咨詢服務內(nèi)容和特點不同的短期、簡單的項目

59、。框架合同方式,是亞洲開發(fā)銀行倡導的一種采購方式。個人咨詢專家的選聘選聘個人咨詢專家的方式,一般是由選聘人向幾個具備相應資格或能力的專家發(fā)送委托咨詢服務范圍材料,并通知其準備個人應聘材料。選聘人通過調(diào)查、面談或組織資格評估,選擇專業(yè)技術(shù)知識、工作經(jīng)驗最符合要求的專家承擔咨詢?nèi)蝿?。選聘個人咨詢專家,應符合下列條件:個人能夠獨立完成,選聘咨詢單位不值得;除辦公條件外,不需要個人所在單位提供支持、組織管理和承擔責任;個人的經(jīng)驗和資歷是主要的合格條件。聘請個人咨詢專家,一般是承擔課題研究、參加評審工作或擔任咨詢顧問等,有的相對固定,有的“一事一聘”,視工程咨詢?nèi)蝿盏木唧w情況而定,選聘過程和環(huán)節(jié)也因不同

60、情況而簡單或復雜。(二)國際工程咨詢服務采購程序?qū)τ谧稍兎斩裕纴喰匈J款項目的選擇方法主要包括6類基于質(zhì)量和費用的選擇、基于質(zhì)量的選擇、固定預算下的選擇、最低費用的選擇、基于咨詢顧問資歷的選擇和單一來源的選擇。其中,基于質(zhì)量和費用的選擇方法、基于質(zhì)量的選擇方法是采購咨詢服務最常用的兩種方法?;谫|(zhì)量和費用的選擇基于質(zhì)量和費用的選擇是在列入短名單的咨詢公司中使用競爭程序,根據(jù)其技術(shù)建議書的質(zhì)量和所提供服務的價格來選擇咨詢公司。具體選擇程序如下:準備任務大綱,明確咨詢服務的工作目標和范圍、職能和職責等;準備費用估算及預算;刊登廣告;準備咨詢公司長、短名單;準備并發(fā)出建議書征詢文件,包括:邀請信

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