以海爾為例看企業(yè)的員工激勵(lì)

1、以海爾為例看企業(yè)的員工激勵(lì)如果說(shuō)管理是一門藝術(shù)，那么激勵(lì)就是這門藝術(shù)的核心。就是激發(fā)人的動(dòng)機(jī)，使人有一股內(nèi)在的動(dòng)力，朝向所期望的目標(biāo)前進(jìn)的一種心理過(guò)程，激勵(lì)也可以說(shuō)是調(diào)動(dòng)人的積極性的過(guò)程。一人的行為，必定受到外界推動(dòng)力或者吸引力的影響，這種吸引力和推動(dòng)力通過(guò)個(gè)體自身的消化和吸收，轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N自動(dòng)力，才能使個(gè)體由消極的“要我做”轉(zhuǎn)變?yōu)榉e極的“我要做”。員工尚未發(fā)揮的積極性和潛力，就像被埋在地下的金礦，需要領(lǐng)導(dǎo)去挖掘。對(duì)員工進(jìn)行有效激勵(lì)，增強(qiáng)員工的內(nèi)驅(qū)力就是領(lǐng)導(dǎo)者手中一把鋒利的鐵鍬，如善加利用，便可將金礦挖出地面，從而給公司帶來(lái)巨大的財(cái)富和長(zhǎng)久的利潤(rùn)。21世紀(jì)是一個(gè)變化日新月異的時(shí)代，時(shí)代在變化，員

2、工在需求和愿望也在變化，金錢不再是激勵(lì)員工匠不二法門。因此，當(dāng)今的經(jīng)理人面臨著更新員工激勵(lì)方法和措施的壓力。如何激勵(lì)新千年的員工并留住其中的佼佼者就成為經(jīng)理人不得不思考的重大問(wèn)題?！凹?lì)”一詞是心理學(xué)上的術(shù)語(yǔ)，從廣義上講，激勵(lì)是指激發(fā)人的行為動(dòng)機(jī)的心理過(guò)程，即通過(guò)各種客觀因素的刺激，引發(fā)和增強(qiáng)人的行為的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力（即內(nèi)驅(qū)力），使人達(dá)到一處興奮的狀態(tài)，從而把外部的刺激內(nèi)化為個(gè)人自學(xué)行動(dòng)的過(guò)程。從狹義上講，激勵(lì)就是一種刺激，指促進(jìn)人的行為的手段。外部適當(dāng)?shù)?、健康的刺激可以使個(gè)人完成目標(biāo)的行為總是處于高度的激活狀態(tài)，從而最大限度地發(fā)揮人的潛力，去實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。員工激勵(lì)是指通過(guò)各種有效的激勵(lì)手段，激

3、發(fā)人的需要、動(dòng)機(jī)和欲望，形成某一特定目標(biāo)，并在追求這一目標(biāo)的過(guò)程中保持高昂的情緒的持續(xù)的積極狀態(tài)，并發(fā)揮潛力，達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。員工激勵(lì)過(guò)程應(yīng)該包括：目標(biāo)、追求目標(biāo)的積極性和能力投入、激勵(lì)手段。這三者是密切聯(lián)系的統(tǒng)一過(guò)程。根據(jù)不同的劃分標(biāo)準(zhǔn)，人力資源激勵(lì)可以分成不同的類型：以激勵(lì)的內(nèi)容為標(biāo)準(zhǔn)，可分為物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)。以激勵(lì)的性質(zhì)為標(biāo)準(zhǔn)，可分為正激勵(lì)和負(fù)激勵(lì)。以激勵(lì)的形式為標(biāo)準(zhǔn)，可分為內(nèi)激勵(lì)和外激勵(lì)。內(nèi)激勵(lì)源于員工對(duì)工作活動(dòng)的任務(wù)完成所帶來(lái)的滿足感；外激勵(lì)是指對(duì)員工工作活動(dòng)和完成的任務(wù)，付給適當(dāng)報(bào)酬，以激勵(lì)其積極性。以激勵(lì)的效用為標(biāo)準(zhǔn)，可分為短效性激勵(lì)和長(zhǎng)效性激勵(lì)。怎樣進(jìn)行員工激勵(lì)（一）薪酬激勵(lì)

4、“軍無(wú)才，士不來(lái)；軍無(wú)賞，士不往。”不能否認(rèn)大多數(shù)員工都是為工資而工作的。薪酬可以滿足人們不同層次的需求，它在提供員工衣食住行的同時(shí)，也為員工追求更高層次的需求提供條件。此外，薪酬還是成功的象征，員工常把它當(dāng)成社會(huì)對(duì)他們的認(rèn)可和欣賞。要想使薪酬具有最佳的激勵(lì)作用，那么就要在薪酬設(shè)計(jì)上下功夫?？梢哉f(shuō)，好“薪”情并不一定是高薪，但它應(yīng)是一個(gè)合理的體系！然而，設(shè)計(jì)與管理薪酬制度是一項(xiàng)最困難的人力資源管理任務(wù)。如果建立了有效的薪酬制度，企業(yè)就會(huì)進(jìn)入良性循環(huán)；相反，則是員工的積極性發(fā)揮不出來(lái)。因此，如何讓員工從薪酬上達(dá)到最大的滿意度，成為了現(xiàn)代企業(yè)努力攻克的主題。那么，企業(yè)怎樣才能設(shè)計(jì)一份合理的薪酬，讓

5、員工滿意呢？為員工提供有競(jìng)爭(zhēng)力的薪水在企業(yè)里，為員工提供有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬，無(wú)疑調(diào)動(dòng)了員工實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的積極性，使員工更加珍惜這份工作，竭盡全力的潛能發(fā)揮出來(lái)。所以，為員工提供有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬，不僅能留住優(yōu)秀的員工，更能把不適合企業(yè)的員工“炒”掉。重視內(nèi)在報(bào)酬內(nèi)在報(bào)酬是基于對(duì)工作任務(wù)本身的報(bào)酬，如對(duì)工作的勝任感、成就感、責(zé)任感、重視感、個(gè)人成長(zhǎng)和個(gè)人價(jià)值的貢獻(xiàn)等。因此，企業(yè)組織可以通過(guò)工作制度、員工個(gè)人價(jià)值、人力資本流動(dòng)政策來(lái)執(zhí)行內(nèi)在報(bào)酬，讓員工從工作本身中得到最大的滿足。收入和技能掛鉤基于技能的制度能在調(diào)換崗位和引入新技術(shù)方面帶來(lái)較大的靈活性，當(dāng)員工證明自己已經(jīng)可以勝任更高一級(jí)的工作時(shí)，他們所獲得

6、的報(bào)酬也應(yīng)該隨之增長(zhǎng)。2009-9-1011:05回復(fù)惹事的豆子2樓薪酬要透明化薪酬制度不透明就會(huì)削弱薪酬的激勵(lì)和滿足功能，同時(shí)傷害了員工平等的感覺(jué)。所以，在公司內(nèi)部，我們要提倡薪酬體系透明化，以激發(fā)員工積極的競(jìng)爭(zhēng)。比如，利用薪酬報(bào)告向員工表明，他的薪酬在同行業(yè)中是有競(jìng)爭(zhēng)力。設(shè)計(jì)適合員工發(fā)展的福利薪酬福利的方式在不斷創(chuàng)新，一些公司員工已經(jīng)開(kāi)始參加到自身的福利設(shè)計(jì)中，這改變了過(guò)去員工無(wú)權(quán)決定自己福利的狀況。比如員工在購(gòu)房和買車的貸款額度上，可以任選其一。此外公司還按照員工的福利需要推出“福利組合”，其中包括健康咨詢、心理咨詢、健身運(yùn)動(dòng)、特色保險(xiǎn)、購(gòu)物卡、出國(guó)旅游，員工可以根據(jù)擁有的額度自由選擇。

7、企業(yè)要想快速并合理地設(shè)計(jì)出優(yōu)秀的薪酬制度，激勵(lì)每一個(gè)員工的積極性，就必須遵循以下幾種薪酬制度的原則。公平至上原則實(shí)事求是原則遵守法律原則激勵(lì)限度原則海爾企業(yè)在薪酬方面有許多值得其他企業(yè)學(xué)習(xí)的地方，也是他們?nèi)〉贸晒Φ囊蛩?。在具體的薪酬制度設(shè)計(jì)中，海爾遵從以下原則：靜態(tài)與動(dòng)態(tài)相結(jié)合的原則（如動(dòng)態(tài)的工資考核，靜態(tài)的補(bǔ)貼、津貼等）。直接與間接相結(jié)合的原則（直接：工資、津貼、獎(jiǎng)勵(lì)等；間接：住房、班車、休假、福利等）。顯性與隱性相結(jié)合（顯性：現(xiàn)金部分；隱性：投保、福利部分）整體與部門、部門與個(gè)人相結(jié)合的原則（按效益計(jì)算到整體，按效率考核到部門，按效果兌現(xiàn)到個(gè)人）。品行與技能相結(jié)合的原則（處理問(wèn)題的觀念與效

8、果）主要與次要相結(jié)合的原則（主指標(biāo)與輔指標(biāo)）定性與定量相結(jié)合的原則正是有了合理的酬制度，海爾的發(fā)展才顯得快速穩(wěn)定。也為企業(yè)其他方面的發(fā)展打下了一個(gè)良好的基礎(chǔ)。（二）溝通溝通把公司成員牢牢聚合在一起。在高效率的公司里，各個(gè)層次的員工都是溝通鏈上不可或缺的一環(huán)，這使公司業(yè)務(wù)信息得以迅速、充分地進(jìn)行傳達(dá)。這些公司信任員工，讓他們了解重要的財(cái)務(wù)信息，還讓他們參與決策制定。員工接觸到豐富的信息，感到自己的確是公司的一分子，因而表現(xiàn)出色、生產(chǎn)效率極高。以下是和員工建立感情的幾條建議：使用身體語(yǔ)言，向?qū)Ψ奖砻髂阍趦A聽(tīng)。臉上顯現(xiàn)出對(duì)談話內(nèi)容很關(guān)心的表情。與對(duì)方探討，以確認(rèn)你的理解是正確的。請(qǐng)求對(duì)方具體闡釋一些

9、問(wèn)題。盡量使用“我們”、“我們的”這類詞語(yǔ)，而不是“我”或者“你”。海爾為了理順管理人員和員工之間的關(guān)系，公司通過(guò)加強(qiáng)基層人員的思想動(dòng)向調(diào)查，開(kāi)展廠長(zhǎng)接待日，進(jìn)行滿意度調(diào)查，基層工會(huì)走訪職工家屬等“談心”活動(dòng)，加強(qiáng)管理人員和員工之間的聯(lián)系和溝通，讓職工體會(huì)到領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)心、企業(yè)的溫暖，從而形成對(duì)企業(yè)的歸屬感，激發(fā)了主人翁責(zé)任感。（三）征求員工建議激勵(lì)員工、讓員工積極參與公司管理的最佳辦法之一就是向他們征求建議。公司采取的各種制度和計(jì)劃，包括整體質(zhì)量管理、持續(xù)改進(jìn)或者是設(shè)立意見(jiàn)箱等做法，目的都是為了鼓勵(lì)員工提出改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量、降低開(kāi)支的建議。員工的建議不僅對(duì)公司有益，這些建議也幫助員工改善了工作環(huán)境，

10、清除了公司里妨礙員工表現(xiàn)的障礙，讓員工可以掌控自己的工作。要讓員工知道，他們的建議得到了認(rèn)真對(duì)待，他們所做的事情是有意義的。這點(diǎn)非常重要。管理層要認(rèn)真仔細(xì)地研究員工的建議，并且對(duì)好的建議立即加以實(shí)施。這樣做，管理層實(shí)際是在向員工發(fā)出訊號(hào)：所有人都會(huì)得到尊重。2009-9-1011:05回復(fù)惹事的豆子3樓為給員工創(chuàng)造“自我設(shè)計(jì)”、“自我表現(xiàn)”的機(jī)制，海爾設(shè)立了“海爾獎(jiǎng)”、“海爾希望獎(jiǎng)”。其中，“海爾希望獎(jiǎng)”用于獎(jiǎng)勵(lì)企業(yè)員工的小發(fā)明，小改革及合理化建設(shè)。在海爾，要想做優(yōu)秀員工，很重要的一條就是看一年提了多少條合理化建議，有幾條被采納。企業(yè)管理的根本目的就是激發(fā)員工的工作責(zé)任感和創(chuàng)造力，海爾對(duì)此可謂

11、是不遺余力。由此也形成海爾文化中最核心的兩條：尊重客戶，尊重員工。（四）授權(quán)授權(quán)給予員工獨(dú)立工作的責(zé)任和權(quán)利，能夠極大激發(fā)員工的潛力。每個(gè)員工都希望自己被信任，希望自己是公司里有價(jià)值的職員。當(dāng)員工擁有獨(dú)立自主的權(quán)利，不但上級(jí)可以專心從事其他工作，而且員工也可以作出更好的決定，通常他們工作時(shí)也會(huì)備感幸福?？巳R斯勒公司的首席執(zhí)行官羅伯特伊頓被問(wèn)及公司的營(yíng)業(yè)額是如何增加了不起246%，達(dá)到了37億美元時(shí)，他回答道：“如果一定要用到一個(gè)詞來(lái)回答的話，那就是授權(quán)?！盨BU的意思是“戰(zhàn)略事業(yè)單位”，指一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的業(yè)務(wù)單位。它管理自己的一整套產(chǎn)品，執(zhí)行自己特定的戰(zhàn)略。在海爾，每一個(gè)人都是一個(gè)SBU,意味著

12、什么呢？就是每個(gè)人都是老板，每個(gè)人都是經(jīng)營(yíng)者，每個(gè)人都是創(chuàng)新的主體。而每一個(gè)員工的戰(zhàn)略創(chuàng)新又會(huì)保證集團(tuán)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。這樣員工的自主性可以得到很好的提高，手中權(quán)力也增多了，激發(fā)了員工對(duì)工作的熱情，提高了工作效率，促進(jìn)了企業(yè)的不斷發(fā)展和進(jìn)步。（五）對(duì)員工進(jìn)行職業(yè)培訓(xùn)最好的公司懂得給員工提供學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)會(huì)給公司和員工雙方都帶來(lái)好處。公司會(huì)因此得到技術(shù)更高、工作能更強(qiáng)、適應(yīng)力更好的員工；而員工得到了學(xué)習(xí)新技能、發(fā)展新觀點(diǎn)以及結(jié)識(shí)新同志事的機(jī)會(huì)。對(duì)員工來(lái)說(shuō)，培訓(xùn)使他們從日復(fù)一日的例行公事中擺脫出來(lái)，這本身就是件好事。而且假如員工有機(jī)會(huì)在公司內(nèi)部進(jìn)行學(xué)習(xí)和深造，原本死氣沉沉的公司就會(huì)變得生機(jī)勃勃。海爾集團(tuán)自創(chuàng)

13、業(yè)以來(lái)一直將培訓(xùn)工作放在首位，上至集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)，下至車間一線的每位工人，根據(jù)每個(gè)人的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)、制定出個(gè)性化的“充電”計(jì)劃，搭建個(gè)性化發(fā)展空間，提供充分的培訓(xùn)機(jī)會(huì)，并實(shí)行培訓(xùn)與上崗資格相結(jié)合。海爾集團(tuán)培訓(xùn)的原則為：“干什么學(xué)什么，缺什么補(bǔ)什么，急用先學(xué)，立竿見(jiàn)影”。海爾集團(tuán)就秉承著“以人為本”、時(shí)刻為員工“充電”的思路，建立一個(gè)充分激發(fā)員工活力的人才培訓(xùn)機(jī)制，最大限度地激發(fā)每個(gè)員工的活力，從而使企業(yè)一直保持著高速穩(wěn)定的發(fā)展。（六）利用競(jìng)爭(zhēng)競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)，就是擺了一個(gè)擂臺(tái)，讓每一位員工公平地較量一番，誰(shuí)贏了誰(shuí)就得獎(jiǎng)，這是一種最科學(xué)、最合理的激勵(lì)方法。為了獲得勝利，每一位員工都會(huì)使出渾身解數(shù)，盡自己最大的

14、能力擊敗對(duì)手。這種激勵(lì)是讓實(shí)力說(shuō)話，憑借的是本事。這樣，一切都擺在臺(tái)面上，拿到的人當(dāng)然高興，拿不到的人也只能怪自己，懷著先去充實(shí)自己、提高自己的能力，下次再來(lái)競(jìng)爭(zhēng)的想法了。當(dāng)員工有了競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，他就會(huì)動(dòng)起來(lái)，努力提高自己，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。“海爾而言，成功的地方不是人們所看到的那些處于重要位置的年輕人，而在于我們有不斷有不斷催生新人的一個(gè)非常好的機(jī)制?！敝袊?guó)缺的不是人才，缺的是出人才的機(jī)制。為把每個(gè)人的最為優(yōu)秀的品質(zhì)和潛能充分開(kāi)發(fā)出來(lái)，為了打造一支精干的名牌隊(duì)伍，張瑞敏不搞傳統(tǒng)的“伯樂(lè)相馬”，而是提供賽馬場(chǎng)，在企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)造出一種人才競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制來(lái)選拔人才，使人才能者上，平者讓，庸者下，使員工管理永遠(yuǎn)處

15、于一種動(dòng)態(tài)的管理機(jī)制下。這樣海爾的員工就能在一個(gè)良好的環(huán)境中展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)，員工對(duì)工作的積極性也就隨之提高。（七）企業(yè)文化激勵(lì)企業(yè)文化是企業(yè)在長(zhǎng)期運(yùn)營(yíng)過(guò)程中逐漸形成的，是全體成員共同遵守和奉行的價(jià)值觀念和行為準(zhǔn)則，是企業(yè)的個(gè)性、素質(zhì)、目標(biāo)和氛圍，體現(xiàn)企業(yè)對(duì)價(jià)值的認(rèn)知。企業(yè)的健康成長(zhǎng)與發(fā)展從根本上講，是對(duì)人員管理的成功，是招攬人才、發(fā)揮人才與留住人才的成功。要想激勵(lì)和留住人才，最好的辦法就是啟動(dòng)企業(yè)文化這面旗幟。人才只有在這樣一面旗幟下，才會(huì)為所在的企業(yè)沖鋒陷陣。2009-9-1011:05回復(fù)惹事的豆子4樓大部分員工都覺(jué)得，企業(yè)文化在激勵(lì)方面所起的作用超過(guò)了任何報(bào)酬。企業(yè)文化的作用主要表現(xiàn)在它的導(dǎo)向

16、作用、規(guī)范作用、凝聚作用以及激勵(lì)作用上。經(jīng)過(guò)多年的摸索，海爾的企業(yè)文化為：把人當(dāng)作主體和目的，一切以人為本，在企業(yè)內(nèi)部塑造了一種尊重人、信任人、關(guān)心人、理解人的文化氛圍，從而使每一位員工都飽含熱情地、積極地、富有責(zé)任感地從事創(chuàng)造性活動(dòng)，把外在的管理體制和內(nèi)在的心理需求完美和諧地結(jié)合起來(lái)。這種企業(yè)文化完美地貫穿于海爾的管理、經(jīng)營(yíng)、服務(wù)、科研等領(lǐng)域中，成為海爾不斷取得成功的重要保障。妨礙激勵(lì)員工的因素（一）對(duì)員工認(rèn)知的偏見(jiàn)對(duì)員工存在偏見(jiàn)是企業(yè)管理者對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)的大敵。由于偏見(jiàn)，管理者把應(yīng)給員工的機(jī)會(huì)抹殺了，把應(yīng)給員工的獎(jiǎng)勵(lì)去除了，交往中未免言詞、神態(tài)、語(yǔ)氣帶有偏見(jiàn)，在這種情況下，員工何來(lái)積極性？

17、又談什么發(fā)揮潛力？可見(jiàn)，認(rèn)知偏見(jiàn)對(duì)于激勵(lì)效果存在很大的負(fù)效應(yīng)，實(shí)踐中應(yīng)盡力避免。（二）員工從事的工作重復(fù)乏味變化繁多的游戲總較單純游戲來(lái)得有趣。同樣的道理，倘若本身對(duì)工作有興趣，再加上工作本身富于變化，那做起事來(lái)便會(huì)著迷。從事復(fù)雜、困難之事，當(dāng)事人之所以斗志高昂，那是因?yàn)楣ぷ鞲挥谧兓?，可使人充分發(fā)揮自己能力的緣故。（三）工作僅對(duì)員工個(gè)人有益告訴員工他們自己所從事的，乃是對(duì)社會(huì)有益之事，這也是激勵(lì)員工積極性的一種方法。如果員工覺(jué)得自己所做之事對(duì)社會(huì)有所益處，自己就會(huì)覺(jué)得很有意義，因此，做起事來(lái)就覺(jué)得很有價(jià)值，很有激情。管理者應(yīng)該在員工激勵(lì)中把工作的個(gè)人有益性與社會(huì)有益性結(jié)合起來(lái)，承認(rèn)員工有社會(huì)貢

18、獻(xiàn)的心，而不是為個(gè)人謀私利，這樣員工才能兢兢業(yè)業(yè)專心工作，充分發(fā)揮他們的潛力。（四）以一事成敗論英雄古人云：“人非圣賢，孰能無(wú)過(guò)”，錯(cuò)誤是事實(shí)，但管理者給他下的結(jié)論如果是“他只會(huì)犯錯(cuò)誤”或“他從來(lái)就沒(méi)辦好過(guò)事”，就不一定是事實(shí)。由此可見(jiàn)，在員工激勵(lì)中，以“一事之成敗論英雄”為指導(dǎo)，支激勵(lì)員工簡(jiǎn)直荒唐透頂?？梢韵胂?，如果“一敗就棄之”、“有過(guò)就罰”，那么有創(chuàng)造才能的下屬或社會(huì)賢才肯定會(huì)望而生畏、望而卻步。（五）強(qiáng)迫員工做某事長(zhǎng)期以來(lái)，企業(yè)管理者都是以命令的方式來(lái)強(qiáng)迫員工做這做那，結(jié)果并不理想，這極大地妨礙了員工激勵(lì)。說(shuō)服比強(qiáng)迫好得多。利用誘導(dǎo)激勵(lì)員工，比強(qiáng)迫制好得多。強(qiáng)迫員工做事不是好方法，請(qǐng)求比命令更容易達(dá)到目的。隨著時(shí)代的進(jìn)步，員工已不再是企業(yè)用來(lái)賺錢的工具，人已成為企業(yè)最重要的“資產(chǎn)”。管