人員招聘方案文獻

1、人員招聘方案假如公司想招聘到頂級人才，就必須不斷向?qū)Ψ綇娀旅孢@個信 息：你提供的不單單是一份工作，而是一個大好的職業(yè)開展時機在如 今人才流動如此大、競爭也如此大的市場經(jīng)濟條件下，任何一家企業(yè) 有一個好的員工招聘方法是非常重要的。 在員工招聘的過程中每一步, 包括招聘廣告、面試以及談話中，都必須向?qū)Ψ角逦貍鬟_這一點。提供有吸引力的工作描述傳統(tǒng)的工作描述通常會羅列公司所要求的技能、資歷以及工作經(jīng) 歷等，它發(fā)揮不了營銷工具的作用，也預(yù)示不了應(yīng)聘者能否在這個崗 位獲得成功。所以，你必須少用這種列表。企業(yè)要站在應(yīng)聘者的角度，在工作描述中重點強調(diào)他將在這個崗 位上做些什么，他能學(xué)到什么，他將成為什么樣

2、的人。你還要清晰地 表述他可以發(fā)揮的影響力。從營銷的角度看，你必須消除那些非描述 性的頭銜。提高招聘團隊的責(zé)任感在提供讓人眼前一亮的工作描述之前， 你必須讓招聘經(jīng)理清楚地 描述出應(yīng)聘者將來的工作內(nèi)容以及他要交付的工作成果。 通過迫使招 聘經(jīng)理將空缺崗位所需技能和資歷，轉(zhuǎn)化為實際工作中的績效目的， 你就能提高他對招聘工作的責(zé)任感以及對空缺崗位的理解。這對于員工招聘來說是個非常重要的方法。一開始，你要問問招聘經(jīng)理，假如應(yīng)聘者問他“我要完成的工作內(nèi)容是什么，公司是如何考核我的績效的”，他會如何回應(yīng)。頂級人 才每次都會問這個問習(xí)題，所以招聘團隊中的每個人都要非常清楚這 些崗位的績效目的。假如你不知道在

3、實際工作中需要這些人做什么， 面試的準確性就會有所欠缺，因為每個面試工作人員都會受限于他自 己的評估規(guī)范，前來應(yīng)聘的頂級人才會給這些不同的規(guī)范弄得暈頭轉(zhuǎn) 向。讓開展時機成為焦點招聘廣告方案必須清晰地指出這份工作所具有的挑戰(zhàn)，應(yīng)聘成功 者能在公司發(fā)揮的影響力以及成長時機。例如，“幫助公司向市場推出新的藍牙耳機線”就遠比“（你）必須具有五年的射頻產(chǎn)品營銷經(jīng) 驗”有吸引力得多。當招聘官初次接觸應(yīng)聘者一不管對方表現(xiàn)得積極還是被動，你的重點必須放在促使應(yīng)聘者站在職業(yè)開展的角度去評估你所提供應(yīng)他 的時機上，而不能讓他僅僅把它當作另外一份能提高更多薪水或離家 更近一點的工作。這能有助于談判流程規(guī)范的順利進行

4、， 并最大限度 地降低他被競爭對手吸引走的幾率。搜索“早起的鳥兒”企業(yè)在進行員工招聘時人才搜索計劃需要通過把招聘廣告投放 到適宜的地方，吸引到這些“早起的鳥兒”。你還可以通過積極推動 內(nèi)部員工推薦計劃，確保這些頂級人才第一個聯(lián)絡(luò)你的員工。允許應(yīng)聘者“只是看一看”大多數(shù)公司的招聘流程規(guī)范與職業(yè)網(wǎng)站都是以應(yīng)聘者準備好應(yīng)聘某個特定職位為前提而制定的這個理念從根本上就是錯誤的級人才，特別是那些“早起的鳥兒”，往往只是看一看并比較比較自 己手頭的諸多選擇。為了適應(yīng)這些人才的需要，招聘人員絕不能太激 進地推動招聘過程，招聘經(jīng)理必須樂于與應(yīng)聘者們進行“探索式的” 交談與會面。職業(yè)網(wǎng)站需要允許應(yīng)聘者實時與招聘

5、官交談，閱讀大量 崗位，而不是專注于詳細的入職要求。 這也是在招聘員工是常見的一 種現(xiàn)象。拓展伙伴關(guān)系換工作是件大事，并且在今天這種壓力重重的工作環(huán)境下， 時間 相當寶貴。招聘官需要積極參與到與應(yīng)聘者的關(guān)系拓展中， 而不是被 對方一個“不”字就直接打倒，你要去了解應(yīng)聘者遇到過哪些職業(yè)開 展瓶頸，你能給他提供什么解決方案。有很多招聘官凈問些錯誤的問 習(xí)題，對于崗位的真實需要缺乏了解，所以給人留下淺薄的印象。在這樣一個流動性極大且競爭也極大的市場，招聘官將要發(fā)揮越 來越重要的作用。就像做銷售一樣，這要求企業(yè)給他們提供更多培訓(xùn)， 讓他們對人才市場有個全面的認識，讓他們與主管招聘的領(lǐng)導(dǎo)者建立 真正的伙

6、伴關(guān)系。這對于任何招聘單位來說都是一個重要的員工招聘 方法讓面試變成你的機密武器大多數(shù)經(jīng)理與高管都認為面試的首要目的是評估應(yīng)聘者的能力。 這與一些做銷售的人的想法類似，他們認為發(fā)現(xiàn)流程規(guī)范是用來確定 客戶是否有資格擁有其產(chǎn)品的，而不是根據(jù)它來確定客戶的基本需求。要注意，這是錯誤的。假如站在一個更高的角度來對待面試流程規(guī)范，你會發(fā)現(xiàn)其真正 目的是尋找空缺，這個空缺在應(yīng)聘者的背景與他能從新工作中期望得 到的東西之間。例如，假如應(yīng)聘者沒有管理大型團隊的經(jīng)歷，或沒有 處理過可拿來比照的項目方案，或不曾擁有過你企業(yè)的這個崗位將能 給他提供的眼界，這些空缺都可以作為他接受你的入職邀請的理由。假如這種差距很

7、大，這個應(yīng)聘者顯然就不合適這個崗位； 假如這 種差距不夠大，那么這就不算一個大的職業(yè)飛躍，他很可能回絕你。 在進行面試的過程中始終牢記這一點，評估的準確性就會增加。施行基于事實因素的評估流程規(guī)范用投通過或淘汰票的方式?jīng)Q定錄取哪個人， 這種做法不僅淺薄和 費時，而且容易出錯。當企業(yè)利用面試來搜集信息時，假如組織不當， 搜集到的信息就是多余的、狹義的。更糟糕的情況是，由于大部分招 聘經(jīng)理沒有有意識地去尋找不確定的信息， 也沒有根據(jù)實際工作的需 要去評估應(yīng)聘者的能力，增加投票這一環(huán)節(jié)就類似于你只根據(jù)營銷手 冊上的信息來做出一個重要的投資決定。這能行嗎？當招聘團隊的成員都清楚實際崗位的需要， 并只針對

8、幾個關(guān)鍵事 實進行評估時，評估的準確性就會大大提高。你要記住，關(guān)鍵是要評 估應(yīng)聘者的能力以及工作動力。在面試開始前，面試官們要一起開個 碰頭會，共享一下將來面試的那些人的詳細信息， 而不是僅依靠個人 感覺或?qū)Ψ降募夹g(shù)背景來決定是否錄用。確保應(yīng)聘者持續(xù)獲得信息面試的結(jié)尾其實不就是確定招聘應(yīng)聘者與否，而是開啟新一輪的 接觸。對企業(yè)來說，根據(jù)諸多事實來評判應(yīng)聘者適宜與否很重要；同 樣，對應(yīng)聘者來說，他也需要根據(jù)諸多事實來評估不同的工作時機， 看到底哪一個最適宜自己。這些事實包括學(xué)習(xí)與成長的時機、薪酬、 招聘經(jīng)理及其團隊所表現(xiàn)出的素質(zhì)、工作匹配度、文化匹配度、工作 與生活的平衡。你可以給對方發(fā)一張基于

9、諸多事實來做決定的表格格 式，讓他自己就里面所列的項目方案， 給你公司以及別的同樣向他伸 出橄欖枝的公司打打分，甚至包括他自己當前所在的公司。我們建議，在面試流程規(guī)范中，你要趕在應(yīng)聘者做出最終決定之 前就讓他們了解所有這些詳細信息。假如你公司提供的職位在長期而 言對他意味著一次不錯的職業(yè)飛躍，只要對方不把薪酬作為第一考慮 因素，通常他會選擇你。(10)將招聘與績效系統(tǒng)掛鉤使用工作描述來定義真實績效目的的方式， 與大多數(shù)公司所使用 的績效管理流程規(guī)范很自然地銜接在了一起。 這樣做就使得招聘人員 能根據(jù)實際的工作需要來評估應(yīng)聘者，應(yīng)聘者面試的那個崗位也是基 于實際工作需要而設(shè)立的。通過過程中的每一步明確工作期望值， 可 以促進應(yīng)聘者對崗位的理解與興趣。建立一個正式的啟動前(這個時間在發(fā)出入職通知與開始上崗之 間)的入職培訓(xùn)項目方案，以使新員工與招聘經(jīng)理就績效目的達成清 晰、一致的認識，并明白其中的輕重緩急，這很重要。在新員工入職 后的三到六個月內(nèi)，要嚴密跟蹤了解并評估其績效。假如該員工的能 力與工作動力都與真實的工作需要相匹配，那么他留下來的幾率與工 作滿意度都可能上升。雖然將招聘流程規(guī)范轉(zhuǎn)變?yōu)榭梢陨壍臉I(yè)務(wù)流程規(guī)范其實不容易，但它也不會像