工程項目管理的現(xiàn)狀、發(fā)展趨勢及對策

1、1.工程項目管理的基本原理工程項目管理是按客觀經(jīng)濟規(guī)律對工程項目建設全過程進行有效地計劃、組織、控制、協(xié)調的系統(tǒng)管理活動。從內(nèi)容上看, 它是工程項目建設全過程的管理, 即從項目建議書、可行性研究設計、工程設計、工程施工到竣工投產(chǎn)全過程的管理。從性質上看, 項目管理是固定資產(chǎn)投資管理的微觀基礎、其性質屬投資管理范疇。工程項目建設是利用投資完成具有一定生產(chǎn)能力或使用功能的建筑產(chǎn)品的過程 , 是國民經(jīng)濟發(fā)展計劃的具體化 , 是固定資產(chǎn)再生產(chǎn)的一種具體形式。它通過項目的建成投產(chǎn)使墊付出去的資金回收并獲得增值。工程管理現(xiàn)狀理論與實踐新進展作為傳統(tǒng)的實行項目管理的工程建設領域 , 近幾年來在工程項目管理理

2、論和實踐上也取得了較大的發(fā)展。建立了項目管理知識體系; 實行項目管理資格認證制度;項目管理組織模式的創(chuàng)新:Partnering模式、動態(tài)聯(lián)盟模式、伙伴關系模式。項目管理技術的發(fā)展: 項目風險管理技術、項目集成化和結構化管理技術、項目管理可視化技術、項目過程測評技術、項目回顧和項目管理成熟度評價思想與方法、大型項目管理和多項目管理方法。現(xiàn)階段工程管理中存在的問題應該說十多年來我國的項目管理取得的成績是顯著的。但目前質量事故, 工期拖延 , 費用超支等問題仍然不少, 特別是近兩年來出現(xiàn)的多起重大工程質量事故, 不僅給國家和人民的生命財產(chǎn)造成了巨大的損失, 同時也造成了不良的社會影響。這些事故無一例

3、外的都是與項目管理有關, 都是由于項目管理不善 , 管理不規(guī)范所造成的。這表明在項目管理這個領域我國與西方發(fā)達國家相比還有相當差距其具體表現(xiàn)在以下幾方面:工程項目管理的觀念淡薄 , 法制不健全在項目的獲取上還缺乏營銷的概念工程項目管理的工作范圍有待擴展競爭中過分重視價格的作用項目管理人員素質普遍較低工程項目管理工作中信息化技術應用還不夠不重視項目的可行性研究8)管理中的一些具體問題：組織關系復雜，協(xié)調工作大、投入資金的管理問題、各自資任不明，分工不確切、重進度，輕質 量、計劃工作不落實、材料供應、設備落實問、合同問題發(fā)展趨勢項目管理的國際化趨勢隨著我國改革開放的進一步加快, 中國經(jīng)濟日益深刻地

4、融入全球市場 , 企業(yè)走出國門在海外投資和經(jīng)營的項目也在增加, 許多項目要通過國際招標，咨詢或BO*式運作，項目管理的國際化正形成趨勢和潮流。特別是我國加入 WTOB，行業(yè)壁壘下降，國內(nèi)市場國際化,國內(nèi)外市場全面融合, 面對日益激烈的市場競爭, 我國的企業(yè)必須以市場為導向 , 轉換經(jīng)營模式, 增強應變能力 , 勇于進取 , 在競爭中學會生存 , 在拼搏中尋求發(fā)展。項目管理國際化趨勢的另一方面表現(xiàn)在: 國際項目管理協(xié)會發(fā)揮更大作用 , 國際間的學術交流日益頻繁。國際項目管理協(xié)會 (IPMA)是以歐洲國家為主體組成的 , 我國項目管理委員會也已加入成為其成員單位。這些組織每年都進行很多行業(yè)性和學術

5、性的活動 , 發(fā)行通訊和刊物、 協(xié)助項目管理專業(yè)人員的招聘和就業(yè)。 由于項目管理的普遍規(guī)律和許多項目的跨國性質, 各國專家都在探討項目管理學科的國際通用體系。項目管理的信息化趨勢伴隨著 Internet 走進千家萬戶 , 以及知識經(jīng)濟時代的到來, 項目管理的信息化已成必然趨勢。 21 世紀的主導經(jīng)濟、知識經(jīng)濟已經(jīng)來臨 , 與之相應的項目管理也將成為一個熱門前沿領域。 知識經(jīng)濟時代的項目管理是通過知識共享、 運用集體智慧提高應變能力和創(chuàng)新能力。目前西方發(fā)達國家的一些項目管理公司已經(jīng)在項目管理中運用了計算機網(wǎng)絡技術, 開始實現(xiàn)了項目管理網(wǎng)絡化、虛擬化。另外 ,許多項目管理公司也開始大量使用項目管理

6、軟件進行項目管理, 同時還從事項目管理軟件的開發(fā)研究工作。種種跡象表明 21 世紀的項目管理將更多的依靠電腦技術和網(wǎng)絡技術, 新世紀的項目管理必將成為信息化管理。工程項目全壽命管理所謂全壽命管理即為建設一個滿足功能需求和經(jīng)濟上可行的工程項目 , 對其從工程項目前期策劃 , 直至工程項目拆除的項目全壽命的全過程進行策劃、協(xié)調和控制 , 以使該項目在預定的建設期限內(nèi)、在計劃投資范圍內(nèi)順利完成建設任務, 并達到所要求的工程質量標準,滿足投資商、項目經(jīng)營者以及最終用戶的需求; 在項目運營期進行物業(yè)的財務管理、空間管理、用戶管理和運營維護管理, 以使該項目創(chuàng)造盡可能大的有形和無形的效益。工程項目管理的集

7、成化所謂工程項目管理的集成化就是利用項目管理的系統(tǒng)方法、 模型、 工具對工程項目相關資源進行系統(tǒng)整合, 并達到工程項目設定的具體目標和投資效益最大化的過程。例如“ SIPOC工程項目管理模型將工程項目的過程簡單描述為：S-供應商;I-工程項目輸入；P-工程項目的系統(tǒng)處理過程；O-輸出;C-客戶。它將工程項目的利害關系者集合和工程項目的過程作為一個完整的整體進行研究，揭示了工程項目的系統(tǒng)集成是工程項目內(nèi)在本質的要求。轉自項合作管理傳統(tǒng)的建設合同中 , 業(yè)主與承包商中間往往視彼此為對手, 這導致了效率的降低和成本的增加。 因此 , 業(yè)主們試圖尋找一種新的模式來處理與承包商之間的工作關系。 于是 ,

8、 合作管理開始為人們所重視和使用。 所謂合作管理模式, 是指業(yè)主與工程參與各方在相互信任、資源共享的基礎上達成一種短期或長期的協(xié)議; 在充分考慮參與各方利益的基礎上確定建設工程共同的目標; 建立工作小組 , 及時勾通以避免爭議和訴訟的產(chǎn)生 , 相互合作、 共同解決建設工程實施過程中出現(xiàn)的問題 , 共同分擔工程風險和有關費用 , 以保證參與各方目標和利益的實現(xiàn)。選擇了合作管理模式, 就應達到一種“雙贏”局面而努力。因此, 人際關系 , 權利的平衡和各方股東利益的滿足是合作管理模式需要解決的問題。工程項目總控模式于 20 世紀 90 年代中期在德國首次出現(xiàn)并形成相應的理論。 我國于 1998 年首

9、次引進該模式。 工程項目總控是指以獨立和公正的方式 , 對工程項目實施活動進行綜合協(xié)調 , 圍繞工程項目的費用、 進度和質量等目標進行綜合系統(tǒng)規(guī)劃 , 以使工程項目的實施成為一種可靠安全的目標控制機制。它通過對工程項目實施的所有環(huán)節(jié)的全過程進行調查、分析、建議和咨詢 , 提出對工程項目實施切實可行的建議方案 , 供工程項目的管理層決策參考。 根據(jù)建設工程的特點和業(yè)主方組織結構的具體情況可以分為單平面和多平面兩種類型。 項目管理者聯(lián)盟代建制項目代建制最早起源于美國的建設經(jīng)理制。是指業(yè)主委托一個稱為建設經(jīng)理的人來負責整個工程項目的管理, 包括可行性研究、設計、采購、施工、竣工試運行等工作, 但不承

10、包工程費用。建設經(jīng)理作為業(yè)主的代理人, 在業(yè)主委托的業(yè)務范圍內(nèi)以業(yè)主名義開展工作, 如有權自主選擇設計師和承包商, 業(yè)主則對建設經(jīng)理的一切行為負責。所謂代建制則是指項目業(yè)主通過招標的方式, 選擇社會專業(yè)化的項目管理單位 （ 代建單位 ）, 負責項目的投資管理和建設組織實施工作, 項目建成后交付使用單位的制度。 與建設經(jīng)理制相比 , 無論是在代理人的定義上還是在選擇程序上, 代建制都更具科學性和先進性。代建單位具有項目建設階段的法人地位, 擁有法人權利 （包括在業(yè)主監(jiān)督下對建設資金的支配權 ）, 同時承擔相應的責任 （包括投資保值責任 ） 。 2004 年 7 月 16 日 , 國務院出臺了 關

11、于投資體制改革的決定 , 決定指出: “加強政府投資項目管理, 改進建設實施方式?！睂Ψ墙?jīng)營性政府投資項目加快推行“代建制” , 即通過招標等方式, 選擇專業(yè)化的項目管理單位負責建設實施, 嚴格控制項目投資、質量和工期 , 竣工驗收后移交給使用單位。因此, 建制將是我國工程項目管理的發(fā)展趨勢。對策目前，我國的工程項目管理面對全球經(jīng)濟一體化的浪潮，中國進入WTO勺競爭態(tài)勢和國際大承包商的發(fā)展趨勢，我國的工程項目管理公司必須著眼于長遠發(fā)展, 積極面對現(xiàn)實 , 堅持以創(chuàng)新為主線, 認真研討工程項目管理的發(fā)展方向、發(fā)展態(tài)勢和發(fā)展措施, 搶占市場競爭的制高點 , 迎接新的挑戰(zhàn)。就目前來說 , 國內(nèi)的項目

12、管理公司應在以下幾個方面做出積極的努力。積極與國際慣例接軌項目管理要走出國門 , 參與國際競爭 , 開拓國際市場, 就必須全面與國際慣例接軌 , 主要從合同管理、工程管理、質量管理、安全管理、報價管理等方面向國際慣例靠攏。對于項目管理, 國際上有一套完備的法規(guī), 普遍對承包商有嚴格資質管理, 對工程開工、竣工和投入使用都有嚴格的制度, 對建筑師等專業(yè)技術人員的資格注冊實行嚴格的管理, 通過各種詳盡的技術法規(guī)規(guī)范施工方法, 保證質量標準 ; 通過監(jiān)理工程師的監(jiān)督檢查, 保證技術法規(guī)的實施和工程質量的合格。面對變幻莫測的國際競爭市場 , 我們只有真正吃透國際慣例、法規(guī)、標準等, 才有可能按國際慣例

13、進入國際市場 , 同時受到國際法律的保護。建立和健全項目管理的法律、法規(guī)項目管理者聯(lián)盟文章目前我國建筑市場比較混亂 , 項目管理極不規(guī)范, 必須貫徹國家有關的方針政策, 建立和健全各類建筑市場管理的法律、法規(guī)和制度。做到門類齊全, 互相配套 , 避免交義重疊, 遺漏空缺和互相抵觸。同時政府部門也要充分發(fā)揮和運用法律、法規(guī)的手段, 培養(yǎng)和發(fā)展我國的建筑市場體系 , 確保建設項目從前期策劃、勘察設計、工程承發(fā)包、施工到竣工等全部活動都納入法制軌道。必須組建項目管理公司到目前為止, 我國仍沒有一個自始至終貫穿項目建設全過程的企業(yè)性經(jīng)濟管理組織 , 這是我國項目管理落后的一個重要原因。建設項目需要通過

14、一批掌握管理模式、管理程序、管理方法管理技術的公司去實現(xiàn)。這種公司有資質、有經(jīng)驗能夠為業(yè)主提供最優(yōu)秀的項目管理服務，是專營工程承包業(yè)務的EPC全功能的工程公司和項目管理公司。我國應大力培育專營項目管理和承包的工程公司和項目管理公司,今后應把一批骨干設計院改造成為國際的工程公司 , 以其自身的專業(yè)技術, 工程經(jīng)驗和項目管理能力代業(yè)主組織和管理整個建設項目 , 開展“交鑰匙”方式的工程建設項目總承包業(yè)務。提高項目管理人員的素質項目經(jīng)理圈子發(fā)達國家相當重視項目管理專業(yè)人才的培養(yǎng)和資質認定 ，形成了相當規(guī)模的行業(yè)。美國PMI工學會主辦的項目管理專業(yè)資質 PMW試和資質證書，得到社會的公認。獲得PMP勺

15、人有更多的機會被政府部門和大公司聘任和重用。而我國對項目管理的系統(tǒng)研究和行業(yè)實踐起步較晚 , 為提高我國項目管理人才的索質, 應該經(jīng)常開展項目管理學科的國內(nèi)外交流和研討 , 加強學會工作 , 同時規(guī)范項目管理培訓和資質認定工作。加快項目管理的信息化、網(wǎng)絡化建設正是由于計算機信息化技術在工程項目管理中發(fā)揮了巨大的作用 , 同時由于我國的項目管理在這一方面與國外差距巨大, 因此 , 今后應努力做好項目管理信息化、 網(wǎng)絡化方面的工作 , 建立項目信息平臺提供基于互聯(lián)上的項目管理和信息交流, 真正實行網(wǎng)上辦一切事。這既是向國際接軌的需要, 也是工程建設管理的需要。轉自項目管理者聯(lián)盟擴展項目管理工作的范

16、圍項目經(jīng)理博客項目管理的范圍不僅包括項目的實施階段, 還包括項目的前期策劃以及項目的物業(yè)管理階段, 而目前國內(nèi)的項目管理公司還有很多只是針對某一方面進行工作, 因此 , 為了積極發(fā)展國內(nèi)的項目管理, 增強項目管理公司的競爭能力 , 必須針對不同公司的實際 , 逐步將項目管理的范圍擴大到項目全壽命周期。只有這樣才能增強公司的競爭力與抗風險能力。實施先進的經(jīng)營戰(zhàn)略項目經(jīng)理圈子筆者認為在知識經(jīng)濟時代, 項目管理應在積極開展網(wǎng)絡化經(jīng)營 , 實現(xiàn)管理信息化的同時 , 還應實施先進的經(jīng)營戰(zhàn)略。它包括虛擬經(jīng)營、合作競爭、全球戰(zhàn)略和跨文化競爭等。虛擬經(jīng)營是指在虛擬經(jīng)營建設企業(yè)必須控制關鍵性的資源和能力 , 其

17、目的是運用自身強大的優(yōu)勢和有限的資源和能力 , 最大限度地提高企業(yè)的競爭力。合作競爭的目的則是面對急劇變化的環(huán)境和激烈的市場競爭, 爭取在更多的利益的前提下, 形成雙贏的結果。 跨文化競爭必須識別文化差異, 在保持本國文化優(yōu)點的同時認識到其他文化的長處, 提高適應能力和國際競爭能力。做好項目的可行性研究工作可行性研究是研究項目是否合理可行, 在實施前對其進行調查研究及全面的技術經(jīng)濟分析論證, 為項目決策提供依據(jù), 由此考察項目經(jīng)濟上的合理性、監(jiān)利性, 技術上的先進性、適用性、實施上的可能性、風險性等。然而, 目前我國許多投資項目都很少做這方面的工作盲目上馬 , 學學了事 , 這不僅在經(jīng)濟上造成

18、巨大損失, 也埋下質量隱患。 因此 , 必須加強建設項目的前期工作, 做好項目的可行性研究和經(jīng)濟評價 , 真正把可行性研究與建設期的 “大管理 , 二大控制” 同時納入項目管理的核心內(nèi)容, 以期各投資項目獲得最好的經(jīng)濟效益和社會效益。對傳統(tǒng)的項目管理模式進行改革1982年, 日本大成公司承包我國布魯革水電引水隧道工程推行項目管理, 揭開了工程項目管理體制改革的篇章。至今,新舊模式同時存在 , 應該加大改革力度。一是徹底取消工程建設指揮部管理模式 , 這方面各級政府主管部門應作好表率。二是讓有條件的建設單位從事基本建設管理的職能部門。如房地產(chǎn)開發(fā)公司 , 高校大型企事業(yè)單位等, 改制成國際型項目管理公司。大力發(fā)展我國的工程咨詢業(yè)國外的咨詢工程師的任務既包括為業(yè)主進行工程設計, 又可受委托監(jiān)督施工過程。我國傳統(tǒng)體制下的設計院通常只負責工程設計,較少參與施工過程。與國際通行體制對照 , 我國以前的體制缺乏對施工過程的監(jiān)督機制 , 建設監(jiān)理制度的建立滿足了這種需要。參照前述工程管理模式的研究, 我國監(jiān)理公司有兩種發(fā)展方向 : 一種是現(xiàn)行設計院與監(jiān)理公司分立的情況下 , 監(jiān)理主要從事施工旁站監(jiān)理工作;另一種是參照PCM真式的職責和發(fā)展歷