個(gè)案研究結(jié)果分析多角化事業(yè)轉(zhuǎn)型策略分析

1、案研究結(jié)果分析-多角化事業(yè)轉(zhuǎn)型策略分析【最新資料，WORD文檔，可編輯】第五章 個(gè)案研究結(jié)果分析臺糖公司多角化事業(yè)轉(zhuǎn)型策略之分析 臺糖公司現(xiàn)行之績效評估制度分析 臺糖公司平衡計(jì)分卡表之設(shè)計(jì)分析第五章個(gè)案研究結(jié)果分析臺糖公司多角化事業(yè)轉(zhuǎn)型策略之分析一、個(gè)案公司進(jìn)行多角化策略之分析本研究問卷第一大部份，系探討問卷對象對個(gè)案公司多角化經(jīng)營的認(rèn)知、 進(jìn)行多角化策略 轉(zhuǎn)型的情形與影響多角化轉(zhuǎn)型關(guān)鍵因素與主管特質(zhì)。問項(xiàng)包括個(gè)案公司處于生命周期的階 段、采行多角化轉(zhuǎn)型策略類型、主管的那些特質(zhì)會影響多角化策略進(jìn)行方向、多角化轉(zhuǎn)型 成功關(guān)鍵因素、多角化轉(zhuǎn)型策略是否容易執(zhí)行、高階管理階層對多角化轉(zhuǎn)型有否共同的愿

2、景。謹(jǐn)就問卷結(jié)果分述如下：（一）個(gè)案公司本業(yè)經(jīng)營生命周期的階段問卷對象 須為個(gè)案公司本業(yè)經(jīng)營大致處于生命周期的成熟階段與衰退階段，此問項(xiàng)于親自發(fā)送問卷時(shí)，說明本業(yè)系指個(gè)案公司之砂糖本業(yè)，惟仍有 12%可卷對象填寫萌芽階段與 成長階段，經(jīng)了解乃大都系未獲說明而認(rèn)為本身現(xiàn)階段所處事業(yè)單位， 即除砂糖以外之其 它轉(zhuǎn)型多角化事業(yè)之故。表5-1本業(yè)經(jīng)營生命周期的階段問項(xiàng)1-1的芽 階段成長 階段成熟 階段衰退 階段合計(jì)本業(yè)經(jīng)營大致處于生命 周期的哪個(gè)階段3695573百分比4%8%12%資料來源：本研究整理（二）個(gè)案公司采取多角化類型與策略 個(gè)案公司采行多角化類型問項(xiàng)系采復(fù)選題選項(xiàng)，經(jīng)復(fù)選題分析如表 5

3、-2,問卷對象表示個(gè) 案公司屬相關(guān)多角化類型者計(jì)有 62人次，占全體反應(yīng)105人次的59%占總?cè)藬?shù)的83% 屬非相關(guān)多角化類型者計(jì)有43人次，占全體反應(yīng)105人次的41%占總?cè)藬?shù)的57%而同 時(shí)認(rèn)為二者均是的仍有30人次，占總?cè)藬?shù)40%表5-2采取多角化類型分析問項(xiàng)1-2多角化類型單一選擇勻 選合計(jì)全體反應(yīng)(%)總選擇人數(shù)(%)相關(guān)多角化32306259非相關(guān)多角 化13304341資料來源：本研究整理而問卷對象當(dāng)中表示目前采取相關(guān)多角化各類型策略當(dāng)中，以產(chǎn)品轉(zhuǎn)型、經(jīng)營型態(tài)轉(zhuǎn)型、 市場轉(zhuǎn)型為最主要，分別占總?cè)藬?shù) % %而非相關(guān)多角化類型，其除原有行業(yè)外并加 入新產(chǎn)業(yè)之多角化策略，占總?cè)藬?shù) %如

4、表5-3:表5-3采取多角化策略分析問項(xiàng)1-2多角化類型多角化策略計(jì)算次 數(shù)全體反應(yīng)(%)總選擇人數(shù)(%)相關(guān)多角化產(chǎn)品轉(zhuǎn)型50市場轉(zhuǎn)型39經(jīng)營型態(tài)43技術(shù)轉(zhuǎn)型22水平整合15垂直整合9非相關(guān)多角 化除原有行業(yè)外 并加入新產(chǎn)業(yè)43100資料來源：本研究整理(三)影響個(gè)案公司多角化轉(zhuǎn)型關(guān)鍵因素與主管特質(zhì)本問項(xiàng)系采復(fù)選題選項(xiàng)，經(jīng)復(fù)選題分析如表5-4,問卷對象表示影響個(gè)案公司多角化轉(zhuǎn)型主管特質(zhì)以企圖心計(jì)有67人次與判斷力計(jì)有60人次為最主要，分別占總?cè)藬?shù) 80%而 教育程度并未受重視，僅占12%表5-4影響個(gè)案公司多角化轉(zhuǎn)型主管特質(zhì)問項(xiàng)1-3影響轉(zhuǎn)型之主管特質(zhì)計(jì)算次數(shù)全體反應(yīng)(%)總選擇人數(shù)(%)企

5、圖心67風(fēng)險(xiǎn)偏好32判斷力60教育程度9其它：經(jīng)驗(yàn)、專業(yè)能力、 政策3資料來源：本研究整理影響個(gè)案公司多角化轉(zhuǎn)型關(guān)鍵因素問項(xiàng)系采復(fù)選題選項(xiàng)，經(jīng)復(fù)選題分析如表5-5,問卷對象表示以經(jīng)營者策略敏銳度計(jì)有 59人次、與領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)計(jì)有56人次、產(chǎn)業(yè)競爭態(tài)勢計(jì)有 39人次、人力素質(zhì)計(jì)有37人次為最主要，分別占總?cè)藬?shù) % 52% %經(jīng)營者參與程度、 愿景溝通相當(dāng)各計(jì)有29人次，占總?cè)藬?shù)%而發(fā)明及創(chuàng)新能力、企業(yè)規(guī)模卻較不重視。表5-5影響個(gè)案公司多角化轉(zhuǎn)型關(guān)鍵因素問項(xiàng)1-4影響轉(zhuǎn)型之關(guān)鍵因素計(jì)算次 數(shù)全體反應(yīng)(%)總選擇人數(shù)(%)經(jīng)營者策略敏銳度59領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)56廣業(yè)黨爭態(tài)勢39人力素質(zhì)37經(jīng)營者參與程度29愿

6、景溝通29發(fā)明及創(chuàng)新能力22企業(yè)規(guī)模7其它：政府政策、外界十預(yù) 程度2資料來源：本研究整理(四)個(gè)案公司多角化轉(zhuǎn)型策略執(zhí)行容易度與高階主管之共同愿景問卷對象80須為多角化轉(zhuǎn)型策略不容易執(zhí)行與不清楚，其中主管人員占60%如表5-6顯示臺糖公司進(jìn)行多角化轉(zhuǎn)行并未進(jìn)行使所有成員都能心悅誠服之溝通作業(yè)。臺糖公司高階領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該透過多方管道說服員工了解，公司為何要推動(dòng)轉(zhuǎn)型方案，以及公司為 何現(xiàn)在就要做這件事，以使全員參與之共識，達(dá)到轉(zhuǎn)型成功之要件。表5-6多角化轉(zhuǎn)型策略執(zhí)行容易度問項(xiàng)1-5是否不清 楚合計(jì)多角化轉(zhuǎn)型策略是否容易 執(zhí)行14501074百分比19%67%13%99%一級主管610218中階基層

7、主管526637非主管人員314219資料來源：本研究整理另問卷對象59%A為高階管理階層對多角化轉(zhuǎn)型沒有及不清楚共同愿景，其中主管人員占48%如表5-7。本問項(xiàng)與影響個(gè)案公司多角化轉(zhuǎn)型關(guān)鍵因素之問項(xiàng)中經(jīng)營者參與程度、愿景溝通并未被重視，僅占總?cè)藬?shù) 均可相互印證。顯示臺糖公司在轉(zhuǎn)型的各個(gè)階段中， 僅為最高階管理層之決策，并未邀請更多各級主管參與，可能于實(shí)際推動(dòng)轉(zhuǎn)型方案時(shí)，將 遭遇來自大部分員工之阻礙。表5-7多角化轉(zhuǎn)型高階主管之共同愿景問項(xiàng)1-6是否不清 楚合計(jì)高階主管對多角化轉(zhuǎn)型是 否有共同愿景31251975百分比%100%一級主管121619中階基層主管1812737非主管人員11261

8、9資料來源：本研究整理二、深度訪談結(jié)果臺糖公司現(xiàn)行之績效評估制度分析一、現(xiàn)有績效評估制度之基本觀點(diǎn)分析本研究問卷第二大部份之第一部分前三個(gè)問項(xiàng)， 系探討問卷對象對個(gè)案現(xiàn)有績效評估制度之了解與制度之考量依據(jù)。包括個(gè)案有無績效評估制度、績效評估制度之目的、制訂績效指標(biāo)時(shí)所考量之依據(jù)，謹(jǐn)就問卷結(jié)果分述如下：（一）個(gè)案公司有無正式績效評估制度問卷對象達(dá)80%A為有正式績效評估制度，其中主管人員占 外經(jīng)了解該公司績效衡量系由總管理處企劃處依政府規(guī)定考核標(biāo)準(zhǔn)規(guī)劃訂定并通函所有單位依規(guī)定辦理，故大多數(shù)主管人員認(rèn)為該規(guī)定為一績效評估制度。另 20洞卷對象（中階主管以下人員）或不認(rèn)為此行政衡量規(guī)定足以作為正式績

9、效評估制度。如表5-8表5-8有無正式績效評估制度同項(xiàng)2-1-1有無不知道合計(jì)有無正式績效評估制度6013275百分比80%100%一級主管18 (%0119中階基層主管28 (%8137非主管人員14 (%5019資料來源：本研究整理（二）個(gè)案公司績效評估制度之目的如下表5-9所示，%8試者認(rèn)為該公司制定績效評彳之目的系為了改善績效，受試者卻消極地認(rèn)為系為了遵循規(guī)定。表5-9績效評估制度之目的問項(xiàng)2-1-2績效改 善遵循規(guī)定其它合計(jì)績效評估制度之目的4926075百分比%0%100%資料來源：本研究整理（三）制訂績效指標(biāo)考量之依據(jù)問項(xiàng)三問卷對象認(rèn)為制訂績效指針考量依據(jù)， 首先能與公司目標(biāo)及策

10、略相結(jié)合，其次以明確劃分績效好壞激勵(lì)員工向上，再來以能夠與獎(jiǎng)賞制度相一致并能夠誘導(dǎo)員工從事有利公司之行為等為主要考量依據(jù)，而員工易于了解與接受及是否能夠反映公司實(shí)際狀況則屬較少考慮。如表5-10表5-10績效指標(biāo)制訂考量之依據(jù)能夠簡單能夠能夠能夠能夠與公員工誘導(dǎo)明確與獎(jiǎng)反映司目易于員工劃分賞制公司問項(xiàng)標(biāo)及接受從事績效度相實(shí)際其它合2-1-3策略與了有利好壞，.致狀況計(jì)相結(jié)解公司激勵(lì)合之行員工為向上制訂績 效指標(biāo)1:依事業(yè)部業(yè) 態(tài)及市602535534627247場同業(yè)依據(jù)衡量標(biāo)準(zhǔn)百分比100資料來源：本研究整理二、現(xiàn)有績效評估制度之衡量指標(biāo)認(rèn)知程度分析問卷第二大部分之第一部分問項(xiàng)四，系針對受試

11、者對個(gè)案公司目前多角化事業(yè)衡量績效共同15項(xiàng)指標(biāo)重要性程度之認(rèn)知。本分析結(jié)果系依Likert五分量表之衡量方式，經(jīng)由統(tǒng)計(jì) 之計(jì)算過程，計(jì)算出每個(gè)指針之平均數(shù)、標(biāo)準(zhǔn)差，再依據(jù)平均值之高低，作重要性排序， 藉以分析各指標(biāo)的重要性程度。 指標(biāo)之平均值越高，表示受認(rèn)同比例越高，重要性程度較 高，排序亦較前。表5-11所示，問卷對象對現(xiàn)有績效評估制度之衡量指標(biāo)，在重要性之排序前五名為銷售 盈虧、營業(yè)總額、重大投資效益、企業(yè)形象、公司重要政策之執(zhí)行，占原衡量配分83分,顯示問卷對象對個(gè)案公司所發(fā)布之衡量指標(biāo)認(rèn)知程度非常高。而問卷對象最不認(rèn)同之衡量指標(biāo)為民營化與資產(chǎn)管理，顯示問卷對象對個(gè)案公司民營化之意向并

12、不表認(rèn)同。此與個(gè)案公司九十二年三月進(jìn)行在職員工 5,564人發(fā)出內(nèi)部問卷調(diào)查，回收率 喊據(jù)，其72幅工不希望公司進(jìn)行民營化與80喊工希望公司進(jìn)行民營化速度放慢（臺糖公司，2003）,有相同之結(jié)果。表5-11個(gè)案公司目前績效衡量指標(biāo)認(rèn)知程度敘述統(tǒng)計(jì)量衡量項(xiàng) 目同項(xiàng)2-1-4衡量指標(biāo)（原配分）平均數(shù)標(biāo)準(zhǔn)差最小值最大值排列 順序責(zé)任成 效銷售盈虧（35分）1責(zé)任成 效營業(yè)總額（30分）2管理革 新重大投資效益（9分）3管理革 新企業(yè)形象（1分）4公司重大政策公司重要政策之 執(zhí)行（8分）5管理革 新管理信息系統(tǒng)（1分）6管理革 新企劃管理（1分）7管理革 新組織發(fā)展及人力 運(yùn)用（1分）8管理革 新內(nèi)部

13、檢核系統(tǒng)及 管控（1分）9管理革 新研究發(fā)展（1分）10管理革 新現(xiàn)金管理及資金 調(diào)度（1分）11責(zé)任成 效固定資產(chǎn)報(bào)酬（ROA） （5 分）12管理革 新環(huán)境保護(hù)及工業(yè) 安全（1分）13管理革 新資產(chǎn)管理（1分）14公司重 大政策民營化（4分）15資料來源：本研究整理三、深度訪談結(jié)果第三節(jié)、臺糖公司平衡計(jì)分卡表之設(shè)計(jì)分析為獲得個(gè)案公司平衡計(jì)分卡四個(gè)構(gòu)面之策略主題與策略目標(biāo)， 本研究首先透過問卷第二大 部分之第二部分問項(xiàng)，取得受試者對個(gè)案公司實(shí)施平衡計(jì)分卡， 選擇績效衡量指標(biāo)重要性 程度之認(rèn)知，并定義為各構(gòu)面之策略目標(biāo)。本研究從第二章文獻(xiàn)探討所篩選之績效評估指標(biāo)中，共選取48個(gè)適用國營事業(yè)性質(zhì)

14、運(yùn)用之績效評估指標(biāo)，惟在問卷測試后利用因素分析法簡化指標(biāo)時(shí)， 為取得各因子較高之重要 性，以因素負(fù)荷量大于之選項(xiàng)作為納入因素構(gòu)面之選取標(biāo)準(zhǔn)，其中處理顧客申訴的效率因素負(fù)荷量介于二萃取面與過于相類近難以判斷、管理信息系統(tǒng)因素負(fù)荷量與個(gè)人與組織配合度因素負(fù)荷量均低于選取標(biāo)準(zhǔn)，此三項(xiàng)指標(biāo)并未列入問卷分析。故正式問卷 分析僅篩選45個(gè)指標(biāo)，并將之區(qū)分為財(cái)務(wù)面策略目標(biāo) 11個(gè)、顧客面策略目標(biāo)10個(gè)、企 業(yè)內(nèi)部流程面策略目標(biāo)12個(gè)，以及學(xué)習(xí)與成長構(gòu)策略目標(biāo)12個(gè)。一、平衡計(jì)分卡衡量指標(biāo)之分析本分析結(jié)果系依Likert五分量表之衡量方式，經(jīng)由統(tǒng)計(jì)之計(jì)算過程，計(jì)算出每個(gè)指針之 平均數(shù)、標(biāo)準(zhǔn)差，再依據(jù)平均值之高

15、低，作重要性排序，藉以分析各指標(biāo)的重要性程度。 指標(biāo)之平均值越高，表示受認(rèn)同比例越高，重要性程度較高，排序亦較前。（一）全部衡量指標(biāo)重要性分析依據(jù)表5-12所示，在重要性之排序上，前十名之指標(biāo)分別為 1銷售盈虧2顧客滿意度3 形象與商譽(yù)4顧客延續(xù)率5員工生產(chǎn)力6服務(wù)品質(zhì)與功能7顧客成長率8開發(fā)新市場對營 收的貢獻(xiàn)9重大投資效益10服務(wù)對象維系。其中排序2顧客滿意度3形象與商譽(yù)4顧客 延續(xù)率6服務(wù)品質(zhì)與功能7顧客成長率10服務(wù)對象維系等六個(gè)均屬顧客面，排序 1 銷售盈虧8開發(fā)新市場對營收的貢獻(xiàn)9重大投資效益等三個(gè)為財(cái)務(wù)面，僅排序5員工 生產(chǎn)力為學(xué)習(xí)與成長面，足見本問卷對象認(rèn)為個(gè)案公司多角化轉(zhuǎn)型，

16、其績效評估及考 核上，除最重視營收成長外，應(yīng)轉(zhuǎn)變?yōu)橹匾曨櫩头?wù)之層面，并以對顧客所提供之服務(wù)品 質(zhì)與顧客成長，來判別轉(zhuǎn)型事業(yè)經(jīng)營績效之優(yōu)劣。值得注意的是個(gè)案公司現(xiàn)有傳統(tǒng)績效評估上所重視之 企業(yè)內(nèi)部流程指針均排在前十名 之外，且占排名最后十項(xiàng)指標(biāo)四項(xiàng)：2民營化之宣導(dǎo)6環(huán)境保護(hù)及工業(yè)安全7資產(chǎn)管理9 民意機(jī)關(guān)之關(guān)系，另學(xué)習(xí)與成長面占最后十項(xiàng)中四項(xiàng)：1科技論文著作報(bào)告3員工在職進(jìn)修的比例4員工調(diào)、離職率8組織創(chuàng)新與學(xué)習(xí)，財(cái)務(wù)面亦占二項(xiàng)：5預(yù)算支用率 10研發(fā)計(jì)劃成本效益?？偱琶詈笫?xiàng)指標(biāo)由后依序：1科技論文著作報(bào)告2民營化之宣 導(dǎo)3員工在職進(jìn)修的比例4員工調(diào)、離職率5預(yù)算支用率6環(huán)境保護(hù)及工業(yè)安全

17、7資產(chǎn)管 理8組織創(chuàng)新與學(xué)習(xí)9民意機(jī)關(guān)之關(guān)系10研發(fā)計(jì)劃成本效益。此結(jié)果顯示個(gè)案公司因一 般員工較少著手或接觸科技論文著作報(bào)告，故普遍認(rèn)為其屬最不重要之指標(biāo)，至于其 它列最后之九項(xiàng)可能系國營事業(yè)仍有公務(wù)機(jī)關(guān)編列預(yù)算與執(zhí)行模式，故認(rèn)為轉(zhuǎn)型事業(yè)既為提升競爭力，其有關(guān)類似行政體系之指標(biāo)即顯得相對較不重要。表5-12平衡計(jì)分卡衡量指標(biāo)之重要性排序表所屬構(gòu)面問項(xiàng)最 小 值最 大 值平均數(shù)標(biāo)準(zhǔn)差順 序財(cái)務(wù)面銷售盈虧351顧客面顧客滿意度352顧客面形象與商譽(yù)453顧客面顧客延續(xù)率354學(xué)習(xí)與成長面員工生產(chǎn)力355顧客面服務(wù)品質(zhì)與功能356顧客面顧客成長率357財(cái)務(wù)面開發(fā)新市場對營 收的貝獻(xiàn)358財(cái)務(wù)面重大

18、投資效益359顧客向服務(wù)對象維系3510顧客面顧客獲利率（指顧 客對公司的利潤 貢獻(xiàn)）3511企業(yè)內(nèi)部流程 面目標(biāo)暨成果管理3512財(cái)務(wù)面新定價(jià)格策略對 營收的貢獻(xiàn)2513顧客向市場占有率2514企業(yè)內(nèi)部流程 面數(shù)據(jù)傳輸?shù)拇_實(shí) 度3515企業(yè)內(nèi)部流程 面公司重要政策之 執(zhí)行1516財(cái)務(wù)面財(cái)務(wù)與營運(yùn)成本 的控管能力3517財(cái)務(wù)面用人費(fèi)用3518學(xué)習(xí)與成長面員工滿意度2519企業(yè)內(nèi)部流程 面企劃管理3520企業(yè)內(nèi)部流程 面事業(yè)對內(nèi)外協(xié)調(diào) 力3521學(xué)習(xí)與成長面有系統(tǒng)的培訓(xùn)各 階層人才3522學(xué)習(xí)與成長面團(tuán)隊(duì)績效文化2523企業(yè)內(nèi)部流程 面內(nèi)部檢核系統(tǒng)及 管控3524財(cái)務(wù)面營業(yè)總額3525顧客面顧客

19、申訴次數(shù)3526學(xué)習(xí)與成長面員工教育訓(xùn)練2527顧客向服務(wù)的價(jià)格3528企業(yè)內(nèi)部流程 面媒體有利報(bào)導(dǎo)3529財(cái)務(wù)面現(xiàn)金管理及資金 調(diào)度3530學(xué)習(xí)與成長面員工升遷1531財(cái)務(wù)面固定資產(chǎn)報(bào)酬(ROA)2532學(xué)習(xí)與成長面組織發(fā)展及人力 運(yùn)用1533學(xué)習(xí)與成長面信息系統(tǒng)的應(yīng)用 能力1534企業(yè)內(nèi)部流程 面工作流程設(shè)計(jì)3535財(cái)務(wù)面研發(fā)計(jì)劃成本效血3536企業(yè)內(nèi)部流程 面民意機(jī)關(guān)之關(guān)系2537學(xué)習(xí)與成長面組織創(chuàng)新與學(xué)習(xí)1538企業(yè)內(nèi)部流程 面資產(chǎn)管理3539企業(yè)內(nèi)部流程 面環(huán)境保護(hù)及工業(yè) 安全2540財(cái)務(wù)面預(yù)算支用率2541學(xué)習(xí)與成長面員工調(diào)、離職率3542學(xué)習(xí)與成長面員工在職進(jìn)修的 比例1543企

20、業(yè)內(nèi)部流程 面民營化之宣導(dǎo)1544學(xué)習(xí)與成長面科技論文著作報(bào) 告1545資料來源：本研究整理（二）平衡計(jì)分卡四個(gè)構(gòu)面重要性分析由表5-13可知，顧客面平均值最高，其次為財(cái)務(wù)面、學(xué)習(xí)與成長面，而企 業(yè)內(nèi)部流程面受重視程度最低，足見個(gè)案轉(zhuǎn)型服務(wù)業(yè)型態(tài)，應(yīng)重視營收成長之主要來源 -顧客，已廣受員工認(rèn)知，相較國營事業(yè)過往獨(dú)占市場，僅重視企業(yè)內(nèi)部流程面以符合政 府機(jī)制之經(jīng)營作法，已顯無力競爭， 亦難獲員工認(rèn)同，由本研究可一窺，環(huán)境已迫使國營 事業(yè)服務(wù)績效之產(chǎn)出品質(zhì)需轉(zhuǎn)變?yōu)轭櫩椭辽希?財(cái)務(wù)為要，另不可忽視員工之學(xué)習(xí)與成長面 相，至于企業(yè)內(nèi)部流程面亦已受到普遍認(rèn)知上需為改變之重點(diǎn)。表5-13平衡計(jì)分卡四構(gòu)面

21、之重要性分析表構(gòu)而女政最小值最大值平均和標(biāo)準(zhǔn)差師岸師客f士1 QI，-V ” I * /_/ ix 7 -41時(shí)冬t2學(xué)習(xí)與成長面3企業(yè)內(nèi)部流程4資料來源：本研究整理（三）平衡計(jì)分卡各構(gòu)面指標(biāo)之重要性程度茲將各項(xiàng)構(gòu)面中之指標(biāo)，作構(gòu)面中之排序及分析，首先在財(cái)務(wù)面的指標(biāo)中，如表 5-14所 示，平均值最高的前三項(xiàng)指標(biāo)依次為1銷售盈虧2開發(fā)新市場對營收的貢獻(xiàn)3重大投資效 益，可顯示出個(gè)案公司對轉(zhuǎn)型多角化事業(yè)已較著重營收成長面與開發(fā)效益， 而原屬于較傳 統(tǒng)觀念之公務(wù)機(jī)關(guān)式財(cái)務(wù)指標(biāo)，已轉(zhuǎn)變?yōu)樽畈皇苤匾曋羔樔?預(yù)算支用率2研發(fā)計(jì)劃成 本效益3固定資產(chǎn)報(bào)酬（ROA）。表5-14財(cái)務(wù)構(gòu)面指標(biāo)之重要性統(tǒng)計(jì)分析

22、表財(cái)務(wù)構(gòu)面最小值最大值平均數(shù)標(biāo)準(zhǔn)差順序銷售盈虧351開發(fā)新市場對營收的 貢獻(xiàn)352重大投資效益353新定價(jià)格策略對營收 的貝獻(xiàn)254財(cái)務(wù)與營運(yùn)成本的控 管能力355用人費(fèi)用356營業(yè)總額357現(xiàn)金管理及資金調(diào)度358固定資產(chǎn)報(bào)酬（ROA）259研發(fā)計(jì)劃成本效益3510預(yù)算支用率2511資料來源：本研究整理顧客構(gòu)面指標(biāo)中，如表5-15所示，平均值最高的前三項(xiàng)指標(biāo)依次為 1顧客滿意度2形象 與商譽(yù)3顧客延續(xù)率最受重視，顯示個(gè)案公司所轉(zhuǎn)型多角化事業(yè)大都為服務(wù)業(yè)， 其員工均 體認(rèn)重視顧客服務(wù)之層面，對顧客提供高服務(wù)品質(zhì)以提升顧客成長并取得顧客忠誠度，另值得關(guān)注的是，個(gè)案臺糖公司品牌于市場上認(rèn)同度屬百年

23、老牌， 而員工仍認(rèn)為企業(yè)形象與 商譽(yù)應(yīng)為重視，根據(jù)數(shù)據(jù)顯示員工主要認(rèn)為個(gè)案公司轉(zhuǎn)型事業(yè)型態(tài)過多而且產(chǎn)品復(fù)雜，恐相互產(chǎn)生影響，導(dǎo)致企業(yè)形象與商譽(yù)遭毀譽(yù)參半。表5-15顧客構(gòu)面指標(biāo)之重要性統(tǒng)計(jì)分析表顧客構(gòu)面最小值最大值平均數(shù)標(biāo)準(zhǔn)差順序顧客滿意度351形象與商譽(yù)452顧客延續(xù)率353服務(wù)品質(zhì)與功能354顧客成長率355服務(wù)對象維系356顧客獲利率（指顧 客對公司的利潤 貢獻(xiàn)）357市場占后率258顧客申訴次數(shù)359服務(wù)的價(jià)格3510資料來源：本研究整理在企業(yè)內(nèi)部流程指針中，如表 5-17所示，平均值最高的前三項(xiàng)指針依次為 1目標(biāo)暨成果 管理2數(shù)據(jù)傳輸?shù)拇_實(shí)度3公司重要政策之執(zhí)行，顯示員工觀點(diǎn)，認(rèn)為內(nèi)

24、部流程應(yīng)強(qiáng)調(diào)執(zhí) 行力之展現(xiàn)，而傳統(tǒng)配合公務(wù)機(jī)關(guān)之作為如民營化之宣導(dǎo)、工安、資產(chǎn)管理、民意機(jī)關(guān)之 關(guān)系維護(hù)等已較不受重視。此與分析現(xiàn)有制度中最不認(rèn)同之衡量指標(biāo)為民營化與資產(chǎn)管理，及與個(gè)案公司九十二年三月進(jìn)行在職員工5,564人發(fā)出內(nèi)部問卷調(diào)查，72娟工不希望公司進(jìn)行民營化與80喊工希望公司進(jìn)行民營化速度放慢（臺糖公司，2003）,均有相同結(jié)果。本研究發(fā)現(xiàn)個(gè)案公司員工對民營化之意向大都并不表認(rèn)同。表5-17企業(yè)內(nèi)部流程構(gòu)面指針之重要性統(tǒng)計(jì)分析表企業(yè)內(nèi)部流程構(gòu)面最小值最大值平均數(shù)標(biāo)準(zhǔn)差順序目標(biāo)暨成果管理351數(shù)據(jù)傳輸?shù)拇_實(shí) 度352公司重要政策之 執(zhí)行153企劃管理354事業(yè)對內(nèi)外協(xié)調(diào) 力355內(nèi)部

25、檢核系統(tǒng)及 管控356媒體有利報(bào)導(dǎo)357工作流程設(shè)計(jì)358民意機(jī)關(guān)之關(guān)系259資產(chǎn)管理3510環(huán)境保護(hù)及工業(yè) 安全2511民營化之宣導(dǎo)1512資料來源：本研究整理學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面指標(biāo)中，如表 5-16所示，平均值最高的前三項(xiàng)指標(biāo)依次為 1員工生產(chǎn)力 2員工滿意度3有系統(tǒng)培訓(xùn)各階層人才最受重視，由于本研究對象屬個(gè)案公司轉(zhuǎn)型事業(yè)員 工占73%顯示事業(yè)員工較注意相互間之努力付出與獲得工作成就感，另培育、訓(xùn)練機(jī)會 與團(tuán)隊(duì)文化亦受重視。由于進(jìn)入國營事業(yè)門坎原就較高，流動(dòng)率自然偏低，數(shù)十年下來人 員已成保守，從最不受重視之科技論文著作報(bào)告、員工在職進(jìn)修的比例、員工調(diào)、離職率 等可看出，反面來說國營事業(yè)員工面

26、對環(huán)境之遽然轉(zhuǎn)變， 顯然已不得不改變腦子與百年保 障之心態(tài)。表5-16學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面指標(biāo)之重要性統(tǒng)計(jì)分析表學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面最小值最大值平均數(shù)標(biāo)準(zhǔn)差順序員工生產(chǎn)力351員工滿意度252有系統(tǒng)培訓(xùn)各階層 人才353團(tuán)隊(duì)績效文化254員工教育訓(xùn)練255員工升遷156組織發(fā)展及人力運(yùn) 用157信息系統(tǒng)的應(yīng)用能 力158組織創(chuàng)新與學(xué)習(xí)159員工調(diào)、離職率3510員工在職進(jìn)修的比 例1511科技論文著作報(bào)告1512資料來源：本研究整理二、平衡計(jì)分卡衡量指針命名策略目標(biāo)之分析本研究將相同構(gòu)面中性質(zhì)相近之指標(biāo)歸類，以了解指標(biāo)之特性，爰以因素分析法選取特征值大于一的因素，進(jìn)行指標(biāo)之萃取工作，并以最大變異法（Var

27、imax）,得出每個(gè)選項(xiàng)之因素負(fù)荷量，負(fù)荷量越高，表示該因素重要性越高。而因素負(fù)荷量相類似的題目構(gòu)成某一特 定的因素，此因素的名稱可以由題目的內(nèi)容來予以命名。本研究問卷分析后共篩選45個(gè)指針，且其因素負(fù)荷量皆大于。止匕外，在各個(gè)構(gòu)面當(dāng)中，所有累積解釋變異量均大于%此結(jié)果優(yōu)于Zaltman & Burger (1985)所提出因素負(fù)荷量大于 及累積解釋變異量大于40% 本研究因素分析結(jié)果具相當(dāng)可取之建議，因此，本研究在因素分析上之結(jié)論可以采用。本研究于各構(gòu)面中共萃取13個(gè)特征值大于一的因素，將之定義為各構(gòu)面之策略目標(biāo)，即 區(qū)分為財(cái)務(wù)面指標(biāo)11個(gè)、萃取策略目標(biāo)三項(xiàng)，顧客面指標(biāo)10個(gè)、萃取策略目標(biāo)三

28、項(xiàng)，企 業(yè)內(nèi)部流程面指針12個(gè)、萃取策略目標(biāo)四項(xiàng)，以及學(xué)習(xí)與成長構(gòu)指標(biāo)12個(gè)、萃取策略目 標(biāo)三項(xiàng)。各構(gòu)面因素匯總整理如表 5-18。表5-18各構(gòu)面因素匯總表財(cái)務(wù)面指標(biāo)因素匯總因素命名平均值特征值解釋變異量累積解釋變異量因素一：創(chuàng)造資本價(jià) 值因素二：改善投資效*血因素三：增加營業(yè)收 入顧客向指標(biāo)因素匯總因素命名平均值特征值解釋變異量累積解釋變異量因素一：改善服務(wù)品 質(zhì)因素二：創(chuàng)造顧客價(jià) 值因素三：提高顧客滿息企業(yè)內(nèi)部流程面指針因素匯總因素歸類平均值特征值解釋變異量累積解釋變異量因素一：改善營運(yùn)流 程因素二：創(chuàng)造企業(yè)形 象因素三：強(qiáng)化內(nèi)部控 管因素四：配合政策執(zhí) 行學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面指標(biāo)因素匯總因素

29、歸類平均值特征值解釋變異量累積解釋變異量因素：加強(qiáng)策略性 能力因素二：改善員工生 產(chǎn)力因素二：重塑組織文 化資料來源：本研究整理以下茲分別依據(jù)平衡計(jì)分卡四個(gè)構(gòu)面，說明因素分析之結(jié)果：（一）財(cái)務(wù)構(gòu)面就財(cái)務(wù)面的指標(biāo)而言，可將指標(biāo)歸納為三類別，表 5-19顯示出三類別各因素選項(xiàng)之衡量 指針、因素負(fù)荷量及解釋變異量，分述如下：因素一：創(chuàng)造資本價(jià)值在因素一中，共有6個(gè)選項(xiàng)因素負(fù)荷量大于，衡量指標(biāo)包括現(xiàn)金管理及資金調(diào)度、 財(cái)務(wù)與 營運(yùn)成本的控管能力、用人費(fèi)用、預(yù)算支用率、開發(fā)新市場對營收的貢獻(xiàn)、新定價(jià)格策略 對營收的貢獻(xiàn)，這些選項(xiàng)皆與整體資本利用效益有關(guān)，故將此類定義為創(chuàng)造資本價(jià)值 之策略目標(biāo)。因素二：改

30、善投資效益在因素二中，共有3個(gè)選項(xiàng)因素負(fù)荷量大于，衡量指標(biāo)包括研發(fā)計(jì)劃成本效益、 固定資產(chǎn) 報(bào)酬（ROA、重大投資效益，這些選項(xiàng)與投資效益有關(guān)，故將此類定義為改善投資效益 之策略目標(biāo)。因素三：增加營業(yè)收入在因素三中，共有2個(gè)選項(xiàng)因素負(fù)荷量大于，衡量指標(biāo)包括銷售盈虧、營業(yè)總額，這些選 項(xiàng)與提升營業(yè)收入有關(guān)，故將此類定義為增加營業(yè)收入之策略目標(biāo)。表5-19財(cái)務(wù)構(gòu)面指標(biāo)因素匯總表因素一命名：創(chuàng)造資本價(jià)值重要 性順 序衡量指標(biāo)因素負(fù)荷量解釋變異量累積解釋變 異量8現(xiàn)金管理及資金調(diào)度5財(cái)務(wù)與營運(yùn)成本的控管 能力6用人費(fèi)用11預(yù)算支用率2開發(fā)新市場對營收的貢 獻(xiàn)4新定價(jià)格策略對營收的 貢獻(xiàn)因素一命名：改善

31、投資效益重要 性順 序衡量指標(biāo)因素負(fù)荷量解釋變異量累積解釋變 異量10研發(fā)計(jì)劃成本效益9固定資產(chǎn)報(bào)酬（ROA）3重大投資效益（對象為 總投資額2000萬以上）因素三命名：增加營業(yè)收入重要 性順 序衡量指標(biāo)因素負(fù)荷量解釋變異量累積解釋變異量1銷售盈虧7營業(yè)總額資料來源：本研究整理（二）顧客構(gòu)面就顧客面的指標(biāo)而言，可將指標(biāo)歸納為三類別，表 5-20顯示出三類別各因素選項(xiàng)之衡量 指針、因素負(fù)荷量及解釋變異量，分述如下：因素一：改善服務(wù)品質(zhì)在因素一中，共有4個(gè)選項(xiàng)因素負(fù)荷量大于，衡量指針包括服務(wù)品質(zhì)與功能、服務(wù)對象維 系、形象與商譽(yù)、顧客申訴次數(shù)，這些選項(xiàng)皆與提升服務(wù)品質(zhì)與功能有關(guān)，故將此類定義 為改

32、善服務(wù)品質(zhì)之策略目標(biāo)。因素二：創(chuàng)造顧客價(jià)值在因素二中，共有4個(gè)選項(xiàng)因素負(fù)荷量大于，衡量指針包括服務(wù)的價(jià)格、顧客獲利率（指顧客對公司的利潤貢獻(xiàn)）、市場占有率、顧客成長率，這些選項(xiàng)皆與增加顧客創(chuàng)造企業(yè)價(jià) 值有關(guān)，故將此類定義為創(chuàng)造顧客價(jià)值之策略目標(biāo)。因素三：提高顧客滿意在因素三中，共有2個(gè)選項(xiàng)之因素負(fù)荷量大于，衡量指標(biāo)包括顧客延續(xù)率、顧客滿意度，這些選項(xiàng)與增加顧客滿意及創(chuàng)造顧客忠誠度有關(guān)，故將此類定義為提高顧客滿意之策略目標(biāo)。表5-20顧客構(gòu)面指標(biāo)因素匯總表因素一命名：改善服務(wù)品質(zhì)重要 性順 序衡量指標(biāo)因素負(fù)荷量解釋變異量累積解釋變異量4服務(wù)品質(zhì)與功能6服務(wù)對象維系2形象與商譽(yù)9顧客申訴次數(shù)因素二

33、命名：創(chuàng)造顧客價(jià)值重要 性順 序衡量指標(biāo)因素負(fù)荷量解釋變異量累積解釋變 異量10服務(wù)的價(jià)格7顧客獲利率（指顧客對 公司的利潤貢獻(xiàn)）8市場占有率5顧客成長率因素二命名：提高顧客滿意重要 性順 序衡量指標(biāo)因素負(fù)荷量解釋變異量累積解釋變 異量3顧客延續(xù)率1顧客滿意度資料來源：本研究整理（三）企業(yè)內(nèi)部流程構(gòu)面就企業(yè)內(nèi)部流程面的指針而言，可將指標(biāo)歸納為四類別，表 5-21顯示出四類別各因素選 項(xiàng)之衡量指針、因素負(fù)荷量及解釋變異量，分述如下：因素一：改善營運(yùn)流程在因素一中，共有4個(gè)選項(xiàng)因素負(fù)荷量大于，衡量指針包括目標(biāo)暨成果管理、 事業(yè)對內(nèi)外 協(xié)調(diào)力、工作流程設(shè)計(jì)、數(shù)據(jù)傳輸?shù)拇_實(shí)度，這些選項(xiàng)皆與強(qiáng)化業(yè)務(wù)流程

34、有關(guān)，故將此類 定義為改善營運(yùn)流程之策略目標(biāo)。因素二：創(chuàng)造企業(yè)形象在因素二中，共有2個(gè)選項(xiàng)之因素負(fù)荷量大于，衡量指標(biāo)包括民意機(jī)關(guān)之關(guān)系、 媒體有利 報(bào)導(dǎo)，與民意機(jī)關(guān)及媒體良好關(guān)系，將有利企業(yè)形象之傳播而增加企業(yè)價(jià)值， 故將此類定 義為創(chuàng)造企業(yè)形象之策略目標(biāo)。因素三：強(qiáng)化內(nèi)部控管在因素三中，共有4個(gè)選項(xiàng)因素負(fù)荷量大于，衡量指標(biāo)包括企劃管理、內(nèi)部檢核系統(tǒng)及管 控、環(huán)境保護(hù)及工業(yè)安全、資產(chǎn)管理，這些選項(xiàng)皆與內(nèi)部管理機(jī)制有關(guān)，故將此類定義為強(qiáng)化內(nèi)部控管之策略目標(biāo)。因素四：配合政策執(zhí)行在因素四中，共有2個(gè)選項(xiàng)之因素負(fù)荷量大于，衡量指標(biāo)包括民營化之宣導(dǎo)、公司重要政 策之執(zhí)行，這些選項(xiàng)與配合公司或政府政策有

35、關(guān)，故將此類定義為配合政策執(zhí)行之策 略目標(biāo)。表5-21表企業(yè)內(nèi)部流程構(gòu)面指針因素匯總表因素一命名：改善營運(yùn)流程重要 性順 序衡量指標(biāo)因素負(fù)荷量解釋變異量累積解釋變 異量8工作流程設(shè)計(jì)2數(shù)據(jù)傳輸?shù)拇_實(shí)度1目標(biāo)暨成果管理5事業(yè)對內(nèi)外協(xié)調(diào)力因素二命名：創(chuàng)造企業(yè)形象重要 性順 序衡量指標(biāo)因素負(fù)荷量解釋變異量累積解釋變 異量9民意機(jī)關(guān)之關(guān)系7媒體有利報(bào)導(dǎo)因素三命名：強(qiáng)化內(nèi)部控管重要 性順 序衡量指標(biāo)因素負(fù)荷量解釋變異量累積解釋變 異量11環(huán)境保護(hù)及工業(yè)安全6內(nèi)部檢核系統(tǒng)及管控10資產(chǎn)管理4企劃管理因素四命名：配合政策執(zhí)行重要 性順 序衡量指標(biāo)因素負(fù)荷量解釋變異量累積解釋變 異量12民營化之宣導(dǎo)3公司重要政策之執(zhí)行資料來源：本研究整理四、學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面就學(xué)習(xí)與成長面的指標(biāo)而言，可將指標(biāo)歸納為三類別，表 5-22顯示出三類別各因素選項(xiàng)之衡量指針、因素負(fù)荷量及解釋變異量，分述如下：因素一：加強(qiáng)策略性能力在因素一中，共有6個(gè)選項(xiàng)因素負(fù)荷量大于，衡量指標(biāo)包括科技論文著作報(bào)告，組織創(chuàng)新 與學(xué)習(xí)、信息系統(tǒng)的應(yīng)用能力、員工在職進(jìn)