供應鏈管理環(huán)境下的企業(yè)組織與業(yè)務流程

1、供應鏈管理環(huán)境下的企業(yè)組織與業(yè)務流程供應鏈管理環(huán)境下的企業(yè)組織與業(yè)務流程一、供應鏈管理環(huán)境下的企業(yè)業(yè)務流程的主要特征供應鏈管理環(huán)境下的業(yè)務流程有哪些特征，當前還是一個有待于進 一步研究的問題。本書從企業(yè)內部業(yè)務的變化、制造商與供應商 之間的業(yè)務關系的變化以及信息處理技術平臺三個方面，討論給企 業(yè)業(yè)務流程帶來的變化。制造商與供應商之間業(yè)務流程的變化在供應鏈管理環(huán)境下，制造商與供應商、或者制造商與分銷商、 供應商與供應商之間一般要借助于因特網(wǎng)或EDI進行業(yè)務聯(lián)系，由 于實施了電子化商務交易，因此許多過去必須經過人工處理的業(yè)務 環(huán)節(jié)，在信息技術的支持下變得更加簡捷了，有的環(huán)節(jié)甚至不要了, 從而引起業(yè)

2、務流程的變化。例如，過去供應商企業(yè)總是在接到制造 商的訂貨要求后，再進行生產準備等工作，等到零部件生產出來,已 消耗很多的時間。這樣一環(huán)一環(huán)地傳遞下去，導致產品生產周期很 長。而在供應鏈管理環(huán)境下,合作企業(yè)間能夠經過因特網(wǎng)方便地獲 得需求方生產進度的實時信息，從而能夠主動地做好供應或出貨工 作。例如，供應商企業(yè)能夠經過因特網(wǎng)了解提供給制造商配件的消 耗情況，在庫存量即將到達訂貨點時,就能夠在沒有接到制造商要 貨訂單前主動做好準備工作，從而大大縮短供貨周期。由于這種合 作方式的出現(xiàn)，原來那些為處理訂單而設置的部門、崗位和流程 就能夠考慮重新設計。企業(yè)內部業(yè)務流程的變化供應鏈管理的應用，提高了企業(yè)

3、管理信息計算機化的程度。從國外 成功經驗看，實施供應鏈管理的企業(yè)一般都有良好的計算機輔助管 理基礎，不論其規(guī)模是大還是小。借助于先進的信息技術和供應鏈 管理思想，企業(yè)內部的業(yè)務流程也發(fā)生了很大的變化。以生產部門 和采購部門的業(yè)務流程關系為例，過去在人工處理條件下,生產管 理人員制定出生產計劃后，再由物資供應部門編制采購計劃，還要 經過層層審核,才能向供應商發(fā)出訂貨。這是一種順序工作方式的 典型代表。由于流程較長，流經的部門較多，因而不免出現(xiàn)脫節(jié)、 停頓、重復等現(xiàn)象，導致一項業(yè)務要花費較多的時間才能完成。 在供應鏈管理環(huán)境下，有一定的信息技術作為支持平臺，數(shù)據(jù)能夠 實現(xiàn)共享,而且能夠實現(xiàn)并發(fā)處理

4、，因而使原有的順序工作的方式 有可能發(fā)生變化。舉例來說，生產部門制定完生產計劃后,采購供 應部門就能夠經過數(shù)據(jù)庫讀取計劃內容，計算需要消耗的原材料、 配套件的數(shù)量，迅速制定出采購計劃。經過查詢數(shù)據(jù)庫的供應商檔 案，獲得最佳的供應商信息，就能夠迅速向有關廠家發(fā)出要貨單。 更進一步地，能夠經過因特網(wǎng)或EDI直接將采購信息發(fā)布出去，直 接由供應商接受處理。支持業(yè)務流程的技術手段的變化供應鏈管理環(huán)境下企業(yè)內部業(yè)務流程和外部業(yè)務流程的變化也不 是偶然出現(xiàn)的。我們認為至少有兩方面的原因。一是橫向一體化 管理思想改變了管理人員的思維方式，把企業(yè)的資源概念擴展了， 更傾向于與企業(yè)外部的資源建立配置聯(lián)系，因此加

5、強了對企業(yè)間業(yè) 務流程的緊密性;二是供應鏈管理促進了信息技術在企業(yè)管理中的 應用，使并行工作成為可能。在信息技術比較落后的情況下，企業(yè) 之間、或企業(yè)內部各部門之間的信息傳遞都要借助于紙質媒介， 制約了并行處理的工作方式。即使能夠復制多份文件發(fā)給不同部 門，但一旦文件內容發(fā)生了變化則很難做到同步更新，難以保證信 息的一致性。在這種落后的信息處理情況下，順序處理就成了最可 靠的工作方式。現(xiàn)在情況不同了。為了更好地發(fā)揮出供應鏈管理 的潛力，人們開發(fā)了很多管理軟件，借助于強大的數(shù)據(jù)庫和網(wǎng)絡系 統(tǒng),供應鏈企業(yè)能夠快速交換各類信息。共享支持企業(yè)不同業(yè)務及 其并行處理的相關數(shù)據(jù)庫信息，為實現(xiàn)同步運作提供了可

6、能。因此, 實施了供應鏈管理的企業(yè)，其對內和對外的信息處理技術都發(fā)生了 巨大變化，這一變化直接促使企業(yè)業(yè)務流程也不同程度地產生了變 化。二、供應鏈企業(yè)物流管理組織形式的變化如前幾章所討論的，物流管理是企業(yè)管理活動中業(yè)已存在的主要工 作之一,雖然過去還沒有明確提出供應鏈的概念。正如本書在前面 所談到的，早期的物流管理僅關注企業(yè)內部的物流組織，很少涉及 到企業(yè)外部物流的問題。直到90年代初期,才把物流管理擴展為 供應鏈管理，因而其組織結構也經歷了不同的發(fā)展階段。唐納 德鮑爾索克斯等人將企業(yè)組織結構變化與物流管理、供應鏈管理 等聯(lián)系起來，對美國企業(yè)物流管理組織的變化總結出了幾種典型模 式。傳統(tǒng)物流管

7、理組織結構這種組織結構就是常說的按職能專業(yè)部門分工的組織形式,如圖 11-6所示。這時的部門劃分主要表現(xiàn)為按專業(yè)分割。雖然有上級 主管部門進行協(xié)調,可是由于各個部門總是從各自的利益出發(fā)，從 部門主管開始就很難達成一致，更不用說下面的工作人員。這種現(xiàn) 象意味著整個工作缺乏跨職能協(xié)調，從而導致重復和浪費,信息常 被扭曲或延遲，權力界限和責任常常是模糊的。這時候還沒有出現(xiàn) 獨立的物流管理功能，也沒有獨立的職能部門。簡單功能集合的物流組織形式當人們初步認識到業(yè)務分割和分散化的組織使企業(yè)反應遲鈍之后, 即開始了對組織功能的合并和集合的嘗試，這種變化出現(xiàn)在本世紀 50年代。可是這時的功能集合只集中在少數(shù)核

8、心業(yè)務上。例如， 在市場營銷領域，集中點一般圍繞在客戶服務周圍。在制造領域， 集中一般發(fā)生在進入原材料或零部件采購階段，大多數(shù)的部門并未 改變，組織層次也未做大的改變，因此其功能整合的效果有限。組 織機構形式如圖11-7所示。物流功能獨立的組織形式本世紀60年代末、70年代初，物流管理的重要性受到了進一步重 視,出現(xiàn)了物流管理功能獨立的組織形式,如圖11-8所示。此時將 物資配送和物料管理的功能獨立出來，在企業(yè)中的地位也提高了。 特別是隨著市場需求量逐漸加大，企業(yè)為了更快地、成本更低地 作出反應，紛紛建立面向零售業(yè)的物流配送中心，這也是造成物流 管理部門相對獨立和地位提升的原因之一。一體化物流

9、組織形式本世紀80年代初期，物流一體化組織的雛形出現(xiàn)了。這種組織結 構試圖在一個高層經理的領導下，統(tǒng)一所有的物流功能和運作,目 的是對所有原材料和制成品的運輸和存儲進行戰(zhàn)略管理，以使企業(yè) 產生最大利益。這一時期計算機管理信息系統(tǒng)的發(fā)展，促進了物流 一體化組織的形成。如圖11-9所示，在這種組織結構中，負責總體的計劃與控制處在組 織的最高層次上，這種努力的結果促進了一體化的形成。計劃功能 關注的是長期的戰(zhàn)略定位,并對物流系統(tǒng)質量改進和重組負責。物 流控制的注意力集中在成本和客戶服務績效的測量上，并為管理決 策制定提供信息。物流控制系統(tǒng)開發(fā)是綜合物流管理的關鍵程序 之一。這時的物流組織將廠商定位在

10、能夠處理采購、制造支持和 物資配送之間的利益協(xié)調方面，有利于從整體把握全局觀念。實際上，這已是供應鏈管理的基本形態(tài)了。一項綜合研究顯示，在 過去的十年里，物流組織完成了從分隔到物流一體化的轉化，使功 能漸趨整合。直到90年代中期，物流組織已擴展到包括聯(lián)盟關系, 并在可預見的未來保持優(yōu)勢。從功能一體化向過程重構轉移自從BPR提出后，適應供應鏈管理的組織結構變化逐漸從過去的 注重功能集合轉向注重過程（或稱流程）的重構上來。傳統(tǒng)組織改 變的只是集權和分權的權重或是顧客、地區(qū)或產品之間的合作， 而未對基本工作流程進行任何重大的重新設計。在新的環(huán)境下，功 能一體化對企業(yè)獲得優(yōu)秀績效的作用仍嫌不足，因為現(xiàn)在所處的經 營環(huán)境和所依賴的信息技術都與幾十年前