供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的企業(yè)組織與業(yè)務(wù)流程

1、供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的企業(yè)組織與業(yè)務(wù)流程供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的企業(yè)組織與業(yè)務(wù)流程一、供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的企業(yè)業(yè)務(wù)流程的主要特征供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的業(yè)務(wù)流程有哪些特征，當(dāng)前還是一個(gè)有待于進(jìn) 一步研究的問題。本書從企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)的變化、制造商與供應(yīng)商 之間的業(yè)務(wù)關(guān)系的變化以及信息處理技術(shù)平臺(tái)三個(gè)方面，討論給企 業(yè)業(yè)務(wù)流程帶來的變化。制造商與供應(yīng)商之間業(yè)務(wù)流程的變化在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，制造商與供應(yīng)商、或者制造商與分銷商、 供應(yīng)商與供應(yīng)商之間一般要借助于因特網(wǎng)或EDI進(jìn)行業(yè)務(wù)聯(lián)系，由 于實(shí)施了電子化商務(wù)交易，因此許多過去必須經(jīng)過人工處理的業(yè)務(wù) 環(huán)節(jié)，在信息技術(shù)的支持下變得更加簡(jiǎn)捷了，有的環(huán)節(jié)甚至不要了, 從而引起業(yè)

2、務(wù)流程的變化。例如，過去供應(yīng)商企業(yè)總是在接到制造 商的訂貨要求后，再進(jìn)行生產(chǎn)準(zhǔn)備等工作，等到零部件生產(chǎn)出來,已 消耗很多的時(shí)間。這樣一環(huán)一環(huán)地傳遞下去，導(dǎo)致產(chǎn)品生產(chǎn)周期很 長(zhǎng)。而在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下,合作企業(yè)間能夠經(jīng)過因特網(wǎng)方便地獲 得需求方生產(chǎn)進(jìn)度的實(shí)時(shí)信息，從而能夠主動(dòng)地做好供應(yīng)或出貨工 作。例如，供應(yīng)商企業(yè)能夠經(jīng)過因特網(wǎng)了解提供給制造商配件的消 耗情況，在庫存量即將到達(dá)訂貨點(diǎn)時(shí),就能夠在沒有接到制造商要 貨訂單前主動(dòng)做好準(zhǔn)備工作，從而大大縮短供貨周期。由于這種合 作方式的出現(xiàn)，原來那些為處理訂單而設(shè)置的部門、崗位和流程 就能夠考慮重新設(shè)計(jì)。企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的變化供應(yīng)鏈管理的應(yīng)用，提高了企業(yè)

3、管理信息計(jì)算機(jī)化的程度。從國(guó)外 成功經(jīng)驗(yàn)看，實(shí)施供應(yīng)鏈管理的企業(yè)一般都有良好的計(jì)算機(jī)輔助管 理基礎(chǔ)，不論其規(guī)模是大還是小。借助于先進(jìn)的信息技術(shù)和供應(yīng)鏈 管理思想，企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程也發(fā)生了很大的變化。以生產(chǎn)部門 和采購部門的業(yè)務(wù)流程關(guān)系為例，過去在人工處理?xiàng)l件下,生產(chǎn)管 理人員制定出生產(chǎn)計(jì)劃后，再由物資供應(yīng)部門編制采購計(jì)劃，還要 經(jīng)過層層審核,才能向供應(yīng)商發(fā)出訂貨。這是一種順序工作方式的 典型代表。由于流程較長(zhǎng)，流經(jīng)的部門較多，因而不免出現(xiàn)脫節(jié)、 停頓、重復(fù)等現(xiàn)象，導(dǎo)致一項(xiàng)業(yè)務(wù)要花費(fèi)較多的時(shí)間才能完成。 在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，有一定的信息技術(shù)作為支持平臺(tái)，數(shù)據(jù)能夠 實(shí)現(xiàn)共享,而且能夠?qū)崿F(xiàn)并發(fā)處理

4、，因而使原有的順序工作的方式 有可能發(fā)生變化。舉例來說，生產(chǎn)部門制定完生產(chǎn)計(jì)劃后,采購供 應(yīng)部門就能夠經(jīng)過數(shù)據(jù)庫讀取計(jì)劃內(nèi)容，計(jì)算需要消耗的原材料、 配套件的數(shù)量，迅速制定出采購計(jì)劃。經(jīng)過查詢數(shù)據(jù)庫的供應(yīng)商檔 案，獲得最佳的供應(yīng)商信息，就能夠迅速向有關(guān)廠家發(fā)出要貨單。 更進(jìn)一步地，能夠經(jīng)過因特網(wǎng)或EDI直接將采購信息發(fā)布出去，直 接由供應(yīng)商接受處理。支持業(yè)務(wù)流程的技術(shù)手段的變化供應(yīng)鏈管理環(huán)境下企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和外部業(yè)務(wù)流程的變化也不 是偶然出現(xiàn)的。我們認(rèn)為至少有兩方面的原因。一是橫向一體化 管理思想改變了管理人員的思維方式，把企業(yè)的資源概念擴(kuò)展了， 更傾向于與企業(yè)外部的資源建立配置聯(lián)系，因此加

5、強(qiáng)了對(duì)企業(yè)間業(yè) 務(wù)流程的緊密性;二是供應(yīng)鏈管理促進(jìn)了信息技術(shù)在企業(yè)管理中的 應(yīng)用，使并行工作成為可能。在信息技術(shù)比較落后的情況下，企業(yè) 之間、或企業(yè)內(nèi)部各部門之間的信息傳遞都要借助于紙質(zhì)媒介， 制約了并行處理的工作方式。即使能夠復(fù)制多份文件發(fā)給不同部 門，但一旦文件內(nèi)容發(fā)生了變化則很難做到同步更新，難以保證信 息的一致性。在這種落后的信息處理情況下，順序處理就成了最可 靠的工作方式。現(xiàn)在情況不同了。為了更好地發(fā)揮出供應(yīng)鏈管理 的潛力，人們開發(fā)了很多管理軟件，借助于強(qiáng)大的數(shù)據(jù)庫和網(wǎng)絡(luò)系 統(tǒng),供應(yīng)鏈企業(yè)能夠快速交換各類信息。共享支持企業(yè)不同業(yè)務(wù)及 其并行處理的相關(guān)數(shù)據(jù)庫信息，為實(shí)現(xiàn)同步運(yùn)作提供了可

6、能。因此, 實(shí)施了供應(yīng)鏈管理的企業(yè)，其對(duì)內(nèi)和對(duì)外的信息處理技術(shù)都發(fā)生了 巨大變化，這一變化直接促使企業(yè)業(yè)務(wù)流程也不同程度地產(chǎn)生了變 化。二、供應(yīng)鏈企業(yè)物流管理組織形式的變化如前幾章所討論的，物流管理是企業(yè)管理活動(dòng)中業(yè)已存在的主要工 作之一,雖然過去還沒有明確提出供應(yīng)鏈的概念。正如本書在前面 所談到的，早期的物流管理僅關(guān)注企業(yè)內(nèi)部的物流組織，很少涉及 到企業(yè)外部物流的問題。直到90年代初期,才把物流管理擴(kuò)展為 供應(yīng)鏈管理，因而其組織結(jié)構(gòu)也經(jīng)歷了不同的發(fā)展階段。唐納 德鮑爾索克斯等人將企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變化與物流管理、供應(yīng)鏈管理 等聯(lián)系起來，對(duì)美國(guó)企業(yè)物流管理組織的變化總結(jié)出了幾種典型模 式。傳統(tǒng)物流管

7、理組織結(jié)構(gòu)這種組織結(jié)構(gòu)就是常說的按職能專業(yè)部門分工的組織形式,如圖 11-6所示。這時(shí)的部門劃分主要表現(xiàn)為按專業(yè)分割。雖然有上級(jí) 主管部門進(jìn)行協(xié)調(diào),可是由于各個(gè)部門總是從各自的利益出發(fā)，從 部門主管開始就很難達(dá)成一致，更不用說下面的工作人員。這種現(xiàn) 象意味著整個(gè)工作缺乏跨職能協(xié)調(diào)，從而導(dǎo)致重復(fù)和浪費(fèi),信息常 被扭曲或延遲，權(quán)力界限和責(zé)任常常是模糊的。這時(shí)候還沒有出現(xiàn) 獨(dú)立的物流管理功能，也沒有獨(dú)立的職能部門。簡(jiǎn)單功能集合的物流組織形式當(dāng)人們初步認(rèn)識(shí)到業(yè)務(wù)分割和分散化的組織使企業(yè)反應(yīng)遲鈍之后, 即開始了對(duì)組織功能的合并和集合的嘗試，這種變化出現(xiàn)在本世紀(jì) 50年代?？墒沁@時(shí)的功能集合只集中在少數(shù)核

8、心業(yè)務(wù)上。例如， 在市場(chǎng)營(yíng)銷領(lǐng)域，集中點(diǎn)一般圍繞在客戶服務(wù)周圍。在制造領(lǐng)域， 集中一般發(fā)生在進(jìn)入原材料或零部件采購階段，大多數(shù)的部門并未 改變，組織層次也未做大的改變，因此其功能整合的效果有限。組 織機(jī)構(gòu)形式如圖11-7所示。物流功能獨(dú)立的組織形式本世紀(jì)60年代末、70年代初，物流管理的重要性受到了進(jìn)一步重 視,出現(xiàn)了物流管理功能獨(dú)立的組織形式,如圖11-8所示。此時(shí)將 物資配送和物料管理的功能獨(dú)立出來，在企業(yè)中的地位也提高了。 特別是隨著市場(chǎng)需求量逐漸加大，企業(yè)為了更快地、成本更低地 作出反應(yīng)，紛紛建立面向零售業(yè)的物流配送中心，這也是造成物流 管理部門相對(duì)獨(dú)立和地位提升的原因之一。一體化物流

9、組織形式本世紀(jì)80年代初期，物流一體化組織的雛形出現(xiàn)了。這種組織結(jié) 構(gòu)試圖在一個(gè)高層經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，統(tǒng)一所有的物流功能和運(yùn)作,目 的是對(duì)所有原材料和制成品的運(yùn)輸和存儲(chǔ)進(jìn)行戰(zhàn)略管理，以使企業(yè) 產(chǎn)生最大利益。這一時(shí)期計(jì)算機(jī)管理信息系統(tǒng)的發(fā)展，促進(jìn)了物流 一體化組織的形成。如圖11-9所示，在這種組織結(jié)構(gòu)中，負(fù)責(zé)總體的計(jì)劃與控制處在組 織的最高層次上，這種努力的結(jié)果促進(jìn)了一體化的形成。計(jì)劃功能 關(guān)注的是長(zhǎng)期的戰(zhàn)略定位,并對(duì)物流系統(tǒng)質(zhì)量改進(jìn)和重組負(fù)責(zé)。物 流控制的注意力集中在成本和客戶服務(wù)績(jī)效的測(cè)量上，并為管理決 策制定提供信息。物流控制系統(tǒng)開發(fā)是綜合物流管理的關(guān)鍵程序 之一。這時(shí)的物流組織將廠商定位在

10、能夠處理采購、制造支持和 物資配送之間的利益協(xié)調(diào)方面，有利于從整體把握全局觀念。實(shí)際上，這已是供應(yīng)鏈管理的基本形態(tài)了。一項(xiàng)綜合研究顯示，在 過去的十年里，物流組織完成了從分隔到物流一體化的轉(zhuǎn)化，使功 能漸趨整合。直到90年代中期，物流組織已擴(kuò)展到包括聯(lián)盟關(guān)系, 并在可預(yù)見的未來保持優(yōu)勢(shì)。從功能一體化向過程重構(gòu)轉(zhuǎn)移自從BPR提出后，適應(yīng)供應(yīng)鏈管理的組織結(jié)構(gòu)變化逐漸從過去的 注重功能集合轉(zhuǎn)向注重過程（或稱流程）的重構(gòu)上來。傳統(tǒng)組織改 變的只是集權(quán)和分權(quán)的權(quán)重或是顧客、地區(qū)或產(chǎn)品之間的合作， 而未對(duì)基本工作流程進(jìn)行任何重大的重新設(shè)計(jì)。在新的環(huán)境下，功 能一體化對(duì)企業(yè)獲得優(yōu)秀績(jī)效的作用仍嫌不足，因?yàn)楝F(xiàn)在所處的經(jīng) 營(yíng)環(huán)境和所依賴的信息技術(shù)都與幾十年前