六“重”六“輕”影響大型銀行穩(wěn)健薪酬機(jī)制有效運(yùn)行

1、六“重，六“輕，影響大型銀行穩(wěn)健薪酬機(jī)制有效運(yùn)行近期，廣西銀監(jiān)局對(duì)轄內(nèi)五家大型銀行分支機(jī)構(gòu)（簡稱五家 行）貫徹執(zhí)行商業(yè)銀行穩(wěn)健薪酬監(jiān)管指引（以下簡稱指引） 情況進(jìn)行了調(diào)研。從調(diào)研情況看，五家行薪酬機(jī)制不斷完善，績 效考核的激勵(lì)約束作用穩(wěn)步提升，但仍存在一些易誘發(fā)不審慎經(jīng) 營行為的問題，應(yīng)引起高度關(guān)注。一、現(xiàn)行績效考核辦法基本體現(xiàn)了指引的有關(guān)要求五家行績效考核指標(biāo)和方法各具特色，主要涉及業(yè)務(wù)發(fā)展、 經(jīng)營效益、風(fēng)險(xiǎn)管理、業(yè)務(wù)支持、綜合管理等方面，如：農(nóng)行考 核指標(biāo)包括效益管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、可持續(xù)發(fā)展和業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)發(fā)展四 個(gè)方面，分別占比45%、25%、20%、10%；建行設(shè)置了質(zhì)量、效 益、規(guī)模和份額四

2、類指標(biāo)，分別占比10%、20%、30%、40%?？?核方法主要通過定性考核與定量考核相結(jié)合、綜合考核與單項(xiàng)考 核相結(jié)合等多種方式進(jìn)行，基本體現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)效益、風(fēng)險(xiǎn)成本和社 會(huì)責(zé)任指標(biāo)的導(dǎo)向作用。（一）以經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)為核心的考核體系逐步建立。五家行 普遍引入經(jīng)濟(jì)資本管理的概念，建立了以經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）、資 產(chǎn)回報(bào)率、經(jīng)濟(jì)資本回報(bào)率等效益指標(biāo)為核心的績效考核體系， 在經(jīng)營理念上逐步從單純擴(kuò)大規(guī)模實(shí)現(xiàn)“利潤最大化”向有效提 高資產(chǎn)負(fù)債質(zhì)量和盈利能力的“價(jià)值最大化”方向轉(zhuǎn)變。如農(nóng)行 2010年用人均經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)替代了人均凈利潤指標(biāo)，為規(guī)避 房地產(chǎn)行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，及時(shí)取消了個(gè)人住房貸款市場份額指標(biāo)的考 核；

3、中行采用經(jīng)風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整經(jīng)濟(jì)資本回報(bào)率（RAROC ）指標(biāo)綜合考 核盈利能力和風(fēng)險(xiǎn)管理能力，使風(fēng)險(xiǎn)和收益直接掛鉤，體現(xiàn)了業(yè) 務(wù)發(fā)展和風(fēng)險(xiǎn)管理的有機(jī)統(tǒng)一。（二）引進(jìn)并日益重視內(nèi)控類和風(fēng)險(xiǎn)類指標(biāo)。五家行績效考 核體系中體現(xiàn)了對(duì)員工正確履職和風(fēng)險(xiǎn)防范的引導(dǎo)，以增強(qiáng)自我 約束和風(fēng)險(xiǎn)抵御能力。如工行加大內(nèi)控案防工作與績效考核的掛 鉤力度，管理人員選拔、使用、管理實(shí)行述職述廉、個(gè)人有關(guān)事 項(xiàng)報(bào)告制度；農(nóng)行在領(lǐng)導(dǎo)班子考核中增加黨風(fēng)廉政建設(shè)和案件事 故考核扣分項(xiàng)，并以此作為工資分配、職務(wù)升降、崗位變動(dòng)的主 要依據(jù)；中行強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)控合規(guī)考核，對(duì)發(fā)生案件、責(zé)任 事故、違法違規(guī)事件實(shí)行負(fù)項(xiàng)扣分；建行對(duì)案件防控工作實(shí)

4、行了 以結(jié)果約束為主的“六掛鉤”政策；交行的風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)包括資產(chǎn)質(zhì) 量指標(biāo)、潛在風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)、不良資產(chǎn)清收指標(biāo)、案件事故、合規(guī)風(fēng) 險(xiǎn)等指標(biāo)。（三）增強(qiáng)了對(duì)社會(huì)責(zé)任指標(biāo)的考核。加強(qiáng)服務(wù)質(zhì)量管理， 提高客戶滿意度和員工執(zhí)行力也是績效考核的一項(xiàng)內(nèi)容。如工行 將服務(wù)考核和客戶投訴管理納入經(jīng)營考評(píng)的范疇；農(nóng)行在綜合績 效考核中設(shè)置了零售業(yè)務(wù)專項(xiàng)考核，主要評(píng)價(jià)各行在客戶服務(wù)上 的改進(jìn)情況;建行在對(duì)基層行的考核評(píng)價(jià)指標(biāo)中增加“客戶數(shù)量” 指標(biāo)和“客戶滿意度”加減分考核，力求以優(yōu)質(zhì)的服務(wù)質(zhì)量推動(dòng) 業(yè)務(wù)的高效穩(wěn)定發(fā)展，并以此樹立良好的社會(huì)形象。二、存在的主要問題（一）考核方式重相互評(píng)價(jià)，輕履職效果。調(diào)研發(fā)現(xiàn)，為了 考核

5、內(nèi)設(shè)部門的工作質(zhì)量與效率、溝通協(xié)調(diào)配合、服務(wù)水平等， 大型銀行都實(shí)行了部門之間相互考評(píng)的辦法，如中國工商銀行 廣西分行本部部室綜合考評(píng)辦法（2010年修訂）和農(nóng)行廣西 區(qū)分行本部2010年績效考核辦法（修訂稿）中都有所體現(xiàn)，為 了避免相互打低分而影響部門和員工的績效收入，使得一些作為 第三道防線的后臺(tái)部門尤其是內(nèi)控合規(guī)、風(fēng)險(xiǎn)管理等處室在對(duì) 前、中臺(tái)業(yè)務(wù)部門的職責(zé)認(rèn)定、內(nèi)控評(píng)價(jià)工作中難免手下留情， 履職的獨(dú)立性和有效性受到一定影響。（二）薪酬支付重本期利益，輕延期支付。目前五家行對(duì)實(shí) 施績效薪酬延期支付、追索和扣回制度持慎重態(tài)度，農(nóng)行進(jìn)行了 初步探索，建立了中國農(nóng)業(yè)銀行廣西區(qū)分行二級(jí)分行高級(jí)管理

6、 人員預(yù)期收入管理暫行辦法，2010年在二級(jí)分行高管人員層面 試行，而其他四家行至今未予實(shí)施。五家行未在全轄推行該項(xiàng)制 度的主要原因如下：一是管理層的任期與資產(chǎn)的期限大都不匹 配，風(fēng)險(xiǎn)計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)難以統(tǒng)一和掌握；二是實(shí)行延期支付在會(huì)計(jì)賬 務(wù)和稅收繳納方面與現(xiàn)行制度的對(duì)接問題；三是較低層級(jí)高管尤 其是二級(jí)支行的高管人員年度收入與普通員工的差距不太大，若 實(shí)行延期支付會(huì)出現(xiàn)基層高管本期收入低于普通員工而影響其 工作積極性；四是一些新入駐的中小銀行拋出高薪高職待遇已致 近年五家行業(yè)務(wù)骨干流失不少，如該項(xiàng)政策不能在銀行業(yè)機(jī)構(gòu)間 實(shí)現(xiàn)“同步走”，若再實(shí)行延期支付導(dǎo)致本期收入減少，會(huì)使原 收入相對(duì)不太高的大型

7、銀行人才流失勢頭更為嚴(yán)重。（三）指標(biāo)設(shè)計(jì)重經(jīng)濟(jì)效益，輕風(fēng)險(xiǎn)管理。五家行績效考核 在一定程度上仍然存在強(qiáng)調(diào)規(guī)模和速度，經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)考核權(quán)重 普遍占比較高，而合規(guī)經(jīng)營、不良資產(chǎn)管控等風(fēng)險(xiǎn)管理考核權(quán)重 較低的現(xiàn)象。如中行廣西區(qū)分行2010年度一級(jí)分行績效指標(biāo)總 體框架中對(duì)資產(chǎn)質(zhì)量、資源控制、風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)控合規(guī)的考核權(quán) 重僅為17%；建行廣西區(qū)內(nèi)二級(jí)分行KPI指標(biāo)對(duì)業(yè)務(wù)經(jīng)營質(zhì)量考 核權(quán)重僅為10%，貸后管理作為加分項(xiàng)，權(quán)重僅為3%；農(nóng)行欽州 分行對(duì)縣域支行經(jīng)濟(jì)效益考核權(quán)重為83%，而風(fēng)險(xiǎn)管理考核權(quán)重 僅為17%。由于考核辦法重量輕質(zhì)，容易誘發(fā)行業(yè)中的不正當(dāng)競 爭和經(jīng)營決策不審慎的短期行為。（四）考核任

8、務(wù)重?cái)?shù)量疊加，輕發(fā)展目標(biāo)。部分行在分解和 下達(dá)考核指標(biāo)時(shí)未能與銀行長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)和地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平 相結(jié)合，存在層層加碼，以至基層行普遍存在考核任務(wù)過高過重 的問題。如2010年工行欽州分行中間業(yè)務(wù)收入考核呈現(xiàn)“兩高” 的特點(diǎn)，一是考核任務(wù)增幅高，年度中間業(yè)務(wù)收入要求增長95%， 二是考核權(quán)重高，占比達(dá)25%。個(gè)別基層網(wǎng)點(diǎn)為完成中間業(yè)務(wù)收 入指標(biāo)，以貸款、利率優(yōu)惠為條件強(qiáng)行搭售理財(cái)產(chǎn)品及代理保險(xiǎn) 業(yè)務(wù)，甚至巧立名目亂收費(fèi)的現(xiàn)象也時(shí)有發(fā)生，既損害了消費(fèi)者 利益，又給銀行聲譽(yù)帶來負(fù)面影響。（五）考核結(jié)果重短期效益，輕長期激勵(lì)。一些行績效指 標(biāo)的設(shè)計(jì)和運(yùn)用不盡合理，考核激勵(lì)與員工長期利益及個(gè)人發(fā)展 未

9、能有機(jī)結(jié)合，考核結(jié)果與考核合理應(yīng)用不相匹配，不利于激發(fā) 員工的積極性。如農(nóng)行2010年的費(fèi)用預(yù)算配置意見和工 資總額分配意見顯示，考核費(fèi)用和績效工資均按各行存款增量、 貸款增量、中間業(yè)務(wù)收入和撥備前利潤進(jìn)行計(jì)價(jià)分配，而沒有與 各行綜合績效考核結(jié)果掛鉤，以致2010年績效考核在全區(qū)十三 個(gè)地市排名中前進(jìn)了 5、6名的河池分行和玉林分行，雖然業(yè)績 取得了較大進(jìn)步，但員工所分配到的工資總額卻比上年減少。三、政策建議（一）加強(qiáng)制度建設(shè)，增強(qiáng)大型銀行執(zhí)行指引的可操作 性和自覺性。引導(dǎo)大型銀行提高認(rèn)識(shí)，充分發(fā)揮薪酬在公司治理 和風(fēng)險(xiǎn)管控中的導(dǎo)向作用，切實(shí)把落實(shí)指引作為防范風(fēng)險(xiǎn)促 進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展的內(nèi)在動(dòng)力，建議

10、銀監(jiān)會(huì)敦促各家總行及時(shí)出臺(tái)相應(yīng) 的配套實(shí)施細(xì)則，明確指引中有關(guān)績效薪酬延期支付、追索 和扣回的風(fēng)險(xiǎn)量化標(biāo)準(zhǔn)；明確會(huì)計(jì)、稅務(wù)處理方法和有關(guān)規(guī)定； 明確高管人員以及對(duì)風(fēng)險(xiǎn)有重要影響崗位員工的層級(jí)范圍；明確 違反指引有關(guān)規(guī)定的罰則等等。（二）加強(qiáng)科學(xué)引領(lǐng)，構(gòu)建大型銀行科學(xué)規(guī)范的績效考核機(jī) 制。一是科學(xué)分解經(jīng)營指標(biāo)。引導(dǎo)大型銀行要根據(jù)經(jīng)濟(jì)形勢變化、 地區(qū)經(jīng)濟(jì)差異、風(fēng)險(xiǎn)管理狀況、可持續(xù)發(fā)展能力以及監(jiān)管管理要 求和年度監(jiān)管評(píng)價(jià)，合理制訂考核指標(biāo)，適時(shí)調(diào)整分配任務(wù)，決 不能層層加碼，甚至拔苗助長，透支經(jīng)營，切實(shí)做到效益指標(biāo)和 風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)一起下，業(yè)務(wù)發(fā)展和內(nèi)控管理一起抓，杜絕追求高額利 潤盲目擴(kuò)展的短期化經(jīng)營行

11、為。二是完善制度建設(shè)和后評(píng)價(jià)。引 導(dǎo)建立體現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)成本和可持續(xù)發(fā)展的薪酬考核指標(biāo)體系，健全以 資本利潤率為核心的績效考核機(jī)制，考核方法上切實(shí)把規(guī)?？?核、時(shí)點(diǎn)考核轉(zhuǎn)變?yōu)閮r(jià)值考核，把單線考核變?yōu)殡p線考核，把階 段型考核變?yōu)橹芷谛涂己?。同時(shí)加大內(nèi)控合規(guī)、案件防范在績效 考核的比重，修正前、中臺(tái)考評(píng)后臺(tái)的不合理做法，提高內(nèi)審合 規(guī)部門履職的獨(dú)立性和有效性。（三）加強(qiáng)監(jiān)管評(píng)價(jià)，推動(dòng)銀行機(jī)構(gòu)落實(shí)指引“同步走”。建議銀監(jiān)會(huì)加強(qiáng)對(duì)大型銀行總行薪酬制度建設(shè)的窗口指導(dǎo)，自上 而下推動(dòng)，整體同步實(shí)施；各級(jí)監(jiān)管部門要加強(qiáng)對(duì)分支機(jī)構(gòu)績效 考核管理的監(jiān)管，甚至納入每年的現(xiàn)場檢查立項(xiàng)，將現(xiàn)場檢查評(píng) 價(jià)結(jié)果與高管任職資格、機(jī)構(gòu)網(wǎng)點(diǎn)增設(shè)相結(jié)合，切實(shí)防止銀行業(yè) 績效薪酬無序競爭和攀比現(xiàn)象的發(fā)生以及由此產(chǎn)生的人才非正 常流動(dòng)，