棉紡織業(yè)效益預(yù)算管理策劃方案

1、29/29在華樂集團(tuán)，預(yù)算一經(jīng)確定就成為公司的“憲法”，從董事長到一般職員都要嚴(yán)格執(zhí)行。沒有預(yù)算的費(fèi)用不能花，沒有預(yù)算的項(xiàng)目不同意發(fā)生。效益 從預(yù)算治理開始山東華樂實(shí)業(yè)集團(tuán)公司是一家以棉紡織業(yè)為主的集團(tuán)股份制企業(yè)，曾榮獲“全國首批500家治理創(chuàng)新示范企業(yè)”。 山東華樂實(shí)業(yè)集團(tuán)公司組建企業(yè)集團(tuán)以后，推行了“以利潤目標(biāo)為導(dǎo)向的企業(yè)預(yù)算治理”（以下簡稱“目標(biāo)預(yù)算治理”）?！澳繕?biāo)預(yù)算治理”確實(shí)是對可能發(fā)生的問題進(jìn)行事前防范，并以此為基礎(chǔ)建立起激勵、約束機(jī)制。這一方法以目標(biāo)利潤為動身點(diǎn)，并把它作為企業(yè)的經(jīng)營綱領(lǐng)，將企業(yè)一定期限內(nèi)為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤所需要的各種資源以貨幣或數(shù)量的預(yù)算形式表示出來，形成企業(yè)及各部

2、門的綜合行動打算。華樂集團(tuán)自1997年推行“目標(biāo)預(yù)算治理”以來，收到了特不明顯的效果：充分調(diào)動了職員的工作積極性，目標(biāo)利潤及其分解形成的各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)使“人人肩上有指標(biāo)，項(xiàng)項(xiàng)指標(biāo)連收入”，職員年收入少的只有幾千元，多的達(dá)20多萬元，強(qiáng)化了企業(yè)的操縱力度，通過預(yù)算的編制、執(zhí)行與考評形成了全員、全過程的治理操縱；提高了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的治理效率，使公司領(lǐng)導(dǎo)層擺脫了日?，嵥榈闹卫砉ぷ?，由直接治理變?yōu)殚g接治理。通過預(yù)算的充分授權(quán)，總經(jīng)理每月必做的工作只有三件，一是批閱預(yù)算執(zhí)行情況的反饋報(bào)告；二是對預(yù)算發(fā)生的差異進(jìn)行處理；三是對預(yù)算執(zhí)行效果進(jìn)行評價(jià)、分析?！澳繕?biāo)預(yù)算治理”推行以后產(chǎn)生了巨大的經(jīng)濟(jì)效益，企業(yè)銷售收

3、入、利潤連年持續(xù)遞增，在前幾年我國棉紡行業(yè)舉步為艱的困境下，華樂集團(tuán)保持了穩(wěn)步的增長，產(chǎn)品成本、費(fèi)用每年降低幅度在8%左右。那么，山東華樂實(shí)業(yè)集團(tuán)公司是如何推行“目標(biāo)預(yù)算治理”的呢？建立層層把關(guān)、分工負(fù)責(zé)的組織機(jī)構(gòu) 華樂集團(tuán)在推行“目標(biāo)預(yù)算治理”的過程中，首先花大力氣建立起了實(shí)施這一方法的組織機(jī)構(gòu)。組織機(jī)構(gòu)由預(yù)算治理委員會、預(yù)算部、各級預(yù)算責(zé)任中心、專業(yè)委員會組成。預(yù)算治理委員會居于領(lǐng)導(dǎo)核心地位，公司總經(jīng)理擔(dān)任委員會的主任，公司各部門主管均為委員會的委員。其要緊職責(zé)是組織專家和公司有關(guān)部門對目標(biāo)利潤進(jìn)行預(yù)測；審議、確定目標(biāo)利潤，提出預(yù)算編制的方針和程序；審查各部門編制的預(yù)算草案及整體預(yù)算方案，

4、提出改善建議；在預(yù)算編制執(zhí)行過程中協(xié)調(diào)各部門間的關(guān)系；將通過審查的預(yù)算提交董事會，經(jīng)董事會討論通過后向公司下達(dá)正式預(yù)算文件。預(yù)算治理委員會主持召開的預(yù)算會議是公司部門主管參加預(yù)算目標(biāo)的確定、對預(yù)算進(jìn)行調(diào)整的要緊形式。公司預(yù)算部作為專門辦事機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)處理與預(yù)算相關(guān)的日常事務(wù)，負(fù)責(zé)在總預(yù)算確定、通過之前對公司各部門提供的分預(yù)算草案進(jìn)行必要的審查、協(xié)調(diào)與平衡，使總預(yù)算與分預(yù)算達(dá)成一致。形成公司預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)，該網(wǎng)絡(luò)由投資中心，利潤中心，成本、費(fèi)用中心組成。集團(tuán)公司為投資中心，擁有長期投資決策權(quán)和經(jīng)營決策權(quán)，能夠操縱成本、收入、利潤和子公司資產(chǎn)的占用，負(fù)責(zé)公司投資預(yù)算、資本預(yù)算的制定與實(shí)施，對利潤與投資系

5、負(fù)責(zé)，對目標(biāo)資產(chǎn)酬勞率負(fù)責(zé)，對公司總目標(biāo)利潤承擔(dān)責(zé)任；集團(tuán)下屬各子公司具有自主經(jīng)營權(quán)，能獨(dú)立進(jìn)行資源的籌措、使用和銷售，如棉紡織公司、熱電公司、制線公司均有生產(chǎn)；銷售、采購職能，直接銷售產(chǎn)品，對收入、成本及分擔(dān)的目標(biāo)利潤承擔(dān)責(zé)任，為利潤中心；集團(tuán)所屬的職能部門、各于公司所屬的車間用相應(yīng)的成本、費(fèi)用完成規(guī)定任務(wù)，為成本、費(fèi)用中心。公司成本、費(fèi)用中心為子公司所屬車間、工段、班組及集團(tuán)公司所屬的總務(wù)部、財(cái)務(wù)部、人力資源部、供應(yīng)部等職能部門，責(zé)任人對成本、費(fèi)用的發(fā)生進(jìn)行操縱，但不能操縱收入與投資，因此成本、費(fèi)用中心對預(yù)算成本負(fù)責(zé)公司改善提案委員會及物價(jià)治理委員會負(fù)責(zé)研究、實(shí)施職員在治理方面的改善性建議

6、，制定物資采購和產(chǎn)品價(jià)格政策，委員會主任均由公司總經(jīng)理兼任。制定既有挑戰(zhàn)性，又有可行性的利潤目標(biāo)目標(biāo)利潤是貫穿整個預(yù)算體系的主線，要緊通過量本利分析和標(biāo)桿瞄準(zhǔn)，再結(jié)合相關(guān)指標(biāo)進(jìn)行綜合測算來確定。 1量本利分析。在量本利分析中，公司要緊利用產(chǎn)品銷售量、銷售收入、固定成本，變動成本與利潤之間的變動規(guī)律對目標(biāo)利潤進(jìn)行預(yù)測。公司針對市場行情、自身的經(jīng)營狀況及歷年銷售業(yè)績(特不是近三年的產(chǎn)品銷售收入)，分析研究產(chǎn)品的市場容量、價(jià)格走勢、市場占有率、原材料價(jià)格狀況及競爭對手的產(chǎn)品質(zhì)量、價(jià)格、規(guī)格、技術(shù)研發(fā)、市場占有率情況，對產(chǎn)品的銷售量和銷售收入做出預(yù)測，然后分析、確定企業(yè)的固定成本、變動成本、貢獻(xiàn)毛利率

7、，以此為依據(jù)預(yù)測目標(biāo)利潤，得出測算利潤值1.其公式為預(yù)測利潤1 可能產(chǎn)品銷售收入 （1可能變動成本率）可能固定成本總額 可能產(chǎn)品銷售量 （銷售單價(jià)可能單位變動成本）可能固定成本總額其中：變動成本率 （變動成本總額 銷售收入總額） 100（單位變動成本 單價(jià)）1002標(biāo)桿瞄準(zhǔn)。在確定目標(biāo)利潤的過程中，公司預(yù)算治理委員會組織專人對國際、國內(nèi)的棉紡市場進(jìn)行研究，對知名企業(yè)的產(chǎn)品占有率進(jìn)行分析，將競爭力最強(qiáng)的企業(yè)樹為標(biāo)桿(如在確定棉紡織公司2001年目標(biāo)利潤時，將每萬錠紗創(chuàng)利潤1000萬元的安徽華茂公司確立為標(biāo)桿企業(yè))，結(jié)合自身經(jīng)營狀況與標(biāo)桿企業(yè)進(jìn)行對比分析、查找差距，如與標(biāo)桿企業(yè)相比產(chǎn)品單位成本能降

8、低多少，通過治理上的改善，費(fèi)用能降低多少，通過銷售策略的調(diào)整產(chǎn)品市場能擴(kuò)大多少等等，確定出合理的利潤預(yù)期增長率，以此為基準(zhǔn)確定出公司的預(yù)測利潤2，公式為：預(yù)測利潤 2 集團(tuán)上年利潤額 （1企業(yè)利潤預(yù)期增長率）兩個利潤預(yù)測值測算完成后，公司預(yù)算治理委員會綜合考慮公司的長期進(jìn)展戰(zhàn)略、子公司目標(biāo)資產(chǎn)的酬勞率、股東期望收益率等指標(biāo)，將相關(guān)內(nèi)容融人預(yù)測利潤之中，并利用EVA系統(tǒng)對利潤測算值進(jìn)行評價(jià)、分析。以此為基礎(chǔ)，公司邀請權(quán)威專家、公司業(yè)務(wù)骨子、職工代表結(jié)合市場前景、當(dāng)前經(jīng)濟(jì)形勢、公司整體進(jìn)展規(guī)劃、治理改善狀況等關(guān)鍵因素對得出的目標(biāo)利潤值進(jìn)行評價(jià)和論證，論證后交公司董事會審核確定。以目標(biāo)利潤制定公司預(yù)

9、算目標(biāo)利潤一經(jīng)確定便成為預(yù)算編制的總綱領(lǐng)，在公司整個年度的經(jīng)營運(yùn)作中起著主導(dǎo)作用，統(tǒng)率各項(xiàng)經(jīng)營業(yè)務(wù)。公司通過編制預(yù)算對目標(biāo)利潤進(jìn)行分解，要緊采取了以下方法：1、采納綜合預(yù)算編制方式 這種方式是先自上而下、再自下而上、然后上下結(jié)合的綜合編制方式，整個預(yù)算的編制過程也是目標(biāo)利潤的分解過程。 (1) 由公司董事會依照目標(biāo)利潤、市場行情制定預(yù)算編制方針，預(yù)算治理委員會將預(yù)算編制方針和確定的目標(biāo)利潤層層向下傳達(dá)、分解，確定出棉紡織公司、帆布公司等分擔(dān)的目標(biāo)利潤。如確定棉紡織公司2001年分擔(dān)目標(biāo)利潤為1757.7萬元，帆布公司分擔(dān)目標(biāo)利潤為60，9萬元。 (2) 集團(tuán)公司作為投資中心制定公司資本、投資預(yù)

10、算。公司成立資本預(yù)算項(xiàng)目組負(fù)責(zé)投資項(xiàng)目的分析、評估；項(xiàng)目組受預(yù)算治理委員會直接領(lǐng)導(dǎo)，由公司內(nèi)部技術(shù)、打算、財(cái)務(wù)、采購、生產(chǎn)等部門的業(yè)務(wù)骨干及投資預(yù)算專家共同組成。以公司利潤最佳化為目標(biāo)，項(xiàng)目組通過詳盡的工程數(shù)據(jù)分析和市場調(diào)查，結(jié)合經(jīng)濟(jì)環(huán)境等因素，對預(yù)算年度中生產(chǎn)設(shè)備的改良、更新、重置等投資項(xiàng)目的現(xiàn)金流量進(jìn)行估算，對項(xiàng)目的可行性進(jìn)行敏感度分析，對項(xiàng)目做出評估。為提高投資項(xiàng)目的成功率，降低風(fēng)險(xiǎn)概率，公司實(shí)行預(yù)算責(zé)問制，即項(xiàng)目組要負(fù)責(zé)回答項(xiàng)目答辯會中專家、職工代表的發(fā)問，如項(xiàng)目建成投產(chǎn)后產(chǎn)品的市場狀況；原材料供給情況；產(chǎn)品質(zhì)量和各項(xiàng)消耗是否合乎要求；是否有利于環(huán)境愛護(hù)和防治污染等。以項(xiàng)目組評估與答辯

11、會結(jié)果為依據(jù)，公司各項(xiàng)投資項(xiàng)目必須順利通過分析、論證，才能立項(xiàng)，納入預(yù)算。(3) 在預(yù)算編制方針指引下，子公司銷售部門對市場行情、產(chǎn)品市場占有率及歷年銷售業(yè)績進(jìn)行分析，依據(jù)分擔(dān)目標(biāo)利潤編制銷售預(yù)算、銷售費(fèi)用預(yù)算。例如，針織公司2001年分擔(dān)目標(biāo)利潤為94.8萬元，銷售部門經(jīng)測算得出保證目標(biāo)利潤實(shí)現(xiàn)的銷售額為900萬元，結(jié)合自身實(shí)際情況，即以往每季度的銷售額中，有50是現(xiàn)金銷售，其余部分在下季度收回，銷售商品增值稅率為17，2000年期末的應(yīng)收賬款余額為48萬元，編制2001年度的分季銷售預(yù)算(見表1)。各子公司生產(chǎn)車間、班組依據(jù)目標(biāo)利潤與銷售預(yù)算編制生產(chǎn)量預(yù)算、直接材料預(yù)算、直接人工預(yù)算、制造

12、費(fèi)用預(yù)算及產(chǎn)成品成本預(yù)算；物資采購部門編制材料存貨預(yù)算、采購預(yù)算；職能部門編制治理費(fèi)用預(yù)算；財(cái)務(wù)部門編制可能資產(chǎn)負(fù)債表、可能損益表、資金預(yù)算等。在編制子公司成本預(yù)算時，集團(tuán)公司把當(dāng)年投人子公司資本的利息和籌資費(fèi)用等編制到子公司固定成本預(yù)算中，將資金費(fèi)用作為成本進(jìn)行分?jǐn)偂?表1 針織公司銷售預(yù)算表（2001年） 單位（元）摘要一季度二季度三季度四季度全年可能銷售量（件）20000300004000030000120000銷售單價(jià)（不含稅）7575757575可能銷售額15000002250000300000022500009000000增值稅銷項(xiàng)稅額25500038250051000038250

13、01530000銷售價(jià)稅款合計(jì)17550002632500351000026325001053000期初應(yīng)收帳款480000480000一季度銷售現(xiàn)金收入8775008775001755000二季度銷售現(xiàn)金收入131625013162502632500三季度銷售現(xiàn)金收入175500017550003510000四季度銷售現(xiàn)金收入13162501316250現(xiàn)金收入合計(jì)13575002193750307125030712509693750 在預(yù)算編制過程中，公司堅(jiān)持分級把關(guān)和逐級匯總上報(bào)的原則，各級預(yù)算責(zé)任單位對其下屬部門預(yù)算方案嚴(yán)格進(jìn)行審核操縱，對預(yù)算草案進(jìn)行分析、論證、匯總，層層上報(bào)給預(yù)算部

14、。預(yù)算部對匯總的預(yù)算進(jìn)行細(xì)致地審查，發(fā)覺問題及時轉(zhuǎn)回相關(guān)部門進(jìn)行重新修訂，通過反復(fù)論證、修改，形成整體的生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算草案，報(bào)預(yù)算治理委員會、董事會審查、批準(zhǔn)，批準(zhǔn)后下達(dá)執(zhí)行。公司下年度預(yù)算自當(dāng)年的11月中旬開始編制，預(yù)算年度開始前結(jié)束。2把預(yù)算具體到每個產(chǎn)品、每位職員、每一天。公司在預(yù)算編制中堅(jiān)持做到兩個細(xì)化：一是項(xiàng)目細(xì)化，公司把生產(chǎn)經(jīng)營過程中所有的工作都用預(yù)算加以明確，大到公司項(xiàng)目投資、資本運(yùn)作，小到辦公室的筆墨紙張，車間，的紗錠螺絲，每件產(chǎn)品的用料都制定詳細(xì)的預(yù)算，并將預(yù)算分降落實(shí)到每位職員，嚴(yán)格實(shí)行預(yù)算目標(biāo)責(zé)任制。即誰花鈔票，花鈔票干什么，花多少鈔票，什么時刻花，都十分明確，用預(yù)算進(jìn)行量

15、化，有具體的責(zé)任人。如車間生產(chǎn)每公斤紗需用多少原棉、水，電，成本是多少；銷售每噸紗的費(fèi)用為多少；公司的小車司機(jī)，每百公里耗多少油，每年的修理費(fèi)、養(yǎng)路費(fèi)是多少等都制定詳細(xì)的預(yù)算。二是時刻細(xì)化，公司將預(yù)算由年分到季，由季分到月，由月分到天，公司的每一位職員、每一個部門每天的工作量是多少都由預(yù)算來進(jìn)行規(guī)范。如制線公司2001年預(yù)算年度的目標(biāo)銷售額為600萬元(不含稅)，公司下屬甲、乙兩個銷售分部由于面向的銷售對象、目標(biāo)市場不同，通過公司經(jīng)理與銷售部門經(jīng)理的調(diào)查、分析，確定甲銷售分部的目標(biāo)銷售額為250萬元，乙銷售分部的目標(biāo)銷售額為350萬元，各銷售分部將銷售額進(jìn)一步細(xì)化分解到每位銷售員，銷售員將分擔(dān)

16、預(yù)算指標(biāo)細(xì)化分解到每一個月，做出詳細(xì)的銷售打算并將打算交銷售分部審核確認(rèn)。銷售員銷售指標(biāo)完成情況與收入直接掛鉤。 3一切費(fèi)用預(yù)算從零開始 公司在編制諸如招待費(fèi)、辦公費(fèi)、宣傳費(fèi)、差旅費(fèi)等治理類費(fèi)用預(yù)算時，采納零基預(yù)算法。零基預(yù)確實(shí)是指公司在每個預(yù)算年度開始時，在費(fèi)用效益分析的基礎(chǔ)上將年度相關(guān)費(fèi)用科目分出輕重緩急，以零為基礎(chǔ)，對費(fèi)用科目進(jìn)行重新評估、論證，不是上年有的費(fèi)用科目，下年就必須有，而是針對上年某項(xiàng)費(fèi)用，公司通過分析，看今年能否在高質(zhì)量地完成工作的前提下對其進(jìn)行減免，能節(jié)約的盡量節(jié)約，能不花鈔票的堅(jiān)決去掉。如招待費(fèi)，針對公司內(nèi)部一度出現(xiàn)的講排場、求檔次，招待費(fèi)用居高不下的狀況，公司組織專人

17、對以往的費(fèi)用進(jìn)行清查、分析，剔除鋪張白費(fèi)部分，以零為基礎(chǔ)重新制定定額與標(biāo)準(zhǔn)。招待費(fèi)用預(yù)算內(nèi)部分予以報(bào)銷，超過預(yù)算部分由經(jīng)辦人自己支付，有效地杜絕了白費(fèi)。 4實(shí)行預(yù)算目標(biāo)遞進(jìn)優(yōu)化制 在預(yù)算目標(biāo)分解的過程中，職員都會把困難反映得多一些，從而使目標(biāo)實(shí)現(xiàn)起來容易一些，由此造成了預(yù)算松弛。為減少預(yù)算松弛現(xiàn)象，公司實(shí)行預(yù)算目標(biāo)遞進(jìn)優(yōu)化制，規(guī)定預(yù)算責(zé)任中心每期預(yù)算目標(biāo)必須以上期的實(shí)際發(fā)生額為基準(zhǔn)進(jìn)行優(yōu)化，即本期收入和收益預(yù)算要比上年有所增加，成本、費(fèi)用預(yù)算要不斷減少。比如銷售預(yù)算，要求貨款回收率每年要提高11.5；采購預(yù)算，要求采購部門的原料采購費(fèi)本期預(yù)算要在上期預(yù)算的基礎(chǔ)上逐年減少0.51；車間生產(chǎn)預(yù)算，

18、動力、水電的預(yù)算要在上年的基礎(chǔ)上逐年下降等，幾年來，華樂集團(tuán)每年通過目標(biāo)優(yōu)化遞進(jìn)制造利潤上百萬元。 5預(yù)留預(yù)算預(yù)備費(fèi)華樂集團(tuán)在保持預(yù)算剛性的同時，認(rèn)為預(yù)確實(shí)是對以后工作的安排，不管預(yù)測的結(jié)果多么準(zhǔn)確，實(shí)際運(yùn)作中一些項(xiàng)目不可能與預(yù)算完全一致，需要在進(jìn)行預(yù)算編制時留有適當(dāng)比例的預(yù)備費(fèi)，以處理預(yù)算執(zhí)行中突發(fā)性的預(yù)算外支出。公司每年預(yù)算預(yù)備費(fèi)為年度預(yù)算資金總額的1.52。對預(yù)算預(yù)備費(fèi)，公司嚴(yán)格操縱支出口徑，規(guī)定該項(xiàng)費(fèi)用只能用于專門決策預(yù)算及治理費(fèi)用預(yù)算中，并劃定相應(yīng)金額范圍由總經(jīng)理和董事會直接操縱。 預(yù)算的編制涉及到公司的每個部門、每位職員，為提高預(yù)算的科學(xué)性、客觀性、透明度，公司通過座談會、民主生活

19、會、設(shè)立預(yù)算意見箱等多種形式廣泛征求職員意見，采納職員建議，對預(yù)算不斷進(jìn)行修改與完善。公司設(shè)立預(yù)算提案獎，對在預(yù)算編制及執(zhí)行過程中提出優(yōu)秀預(yù)算提案的職員進(jìn)行重獎，獎勵金額為提案一年內(nèi)為公司節(jié)約成本或制造利潤的20。2001年，公司獎勵給職員的預(yù)算提案獎金達(dá)60萬元，最高個人單項(xiàng)獎為5萬元。對確定的各級預(yù)算，公司除輸入計(jì)算機(jī)系統(tǒng)外還通過廣播、墻報(bào)的形式進(jìn)行公示，公示通過后實(shí)施，努力做到讓每一個部門、每一位職員都來關(guān)懷、支持、參與預(yù)算的編制。把預(yù)算定為公司的憲法預(yù)算將華樂集團(tuán)的各種治理活動用數(shù)字表示出來，為操縱提供了標(biāo)準(zhǔn)。在華樂集團(tuán)，預(yù)算一經(jīng)確定就成為公司的“憲法”，具有“法律效力”，公司從董事長

20、到一般職員都要嚴(yán)格遵照執(zhí)行。公司始終堅(jiān)持“先算后花，先算后干”的原則，在整個預(yù)算年度，沒有預(yù)算的費(fèi)用就不能花，沒有預(yù)算的項(xiàng)目絕不同意發(fā)生，一些可行項(xiàng)目沒有預(yù)算或突破預(yù)算，必須由執(zhí)行部門先進(jìn)行分析，按程序提出預(yù)算申請，通過批準(zhǔn)，增加預(yù)算后才能執(zhí)行。在預(yù)算操縱過程中，華樂集團(tuán)堅(jiān)持利潤最優(yōu)化原則，對生產(chǎn)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)嚴(yán)格進(jìn)行剛性約束，最大限度地挖潛增效。 對銷售環(huán)節(jié)的操縱 公司將銷售收入、銷售成本、銷售稅金和銷售費(fèi)用視為阻礙銷售利潤的要緊因素，同時認(rèn)為銷售成本與稅金屬于不可控因素，將操縱的重點(diǎn)鎖定為銷售收入與銷售費(fèi)用。以持續(xù)增加銷售收入為目標(biāo)，公司成立市場研究部負(fù)責(zé)市場調(diào)查，對所售產(chǎn)品的市場需求量進(jìn)

21、行預(yù)測和分析，不斷擴(kuò)大和拓展銷售渠道。公司嚴(yán)格履行銷貨合同，視信譽(yù)為生命，通過靈活運(yùn)用貨款結(jié)算方式滿足市場需求。銷售費(fèi)用包括變動費(fèi)用和固定費(fèi)用，對變動費(fèi)用如包裝費(fèi)、檢驗(yàn)費(fèi)、運(yùn)輸費(fèi)，公司要緊操縱單耗，盡量壓縮單位產(chǎn)品變動銷售費(fèi)用的支出。對固定費(fèi)用如廣告費(fèi)、展覽費(fèi)、專設(shè)銷售機(jī)構(gòu)的經(jīng)常性費(fèi)用，公司要緊操縱總額，依據(jù)預(yù)算指標(biāo)嚴(yán)格進(jìn)行約束，不同意突破。 對物資采購環(huán)節(jié)的操縱 華樂集團(tuán)采購的物資有一萬多種，年采購額上億元。為提高物資采購的效率，確保所購物資的質(zhì)量，公司在對采購物資的庫存量、采購價(jià)格以及貨源單位的治理過程中實(shí)行計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)化治理。關(guān)于庫存量設(shè)定上下限，低于下限計(jì)算機(jī)系統(tǒng)自動報(bào)警，提示及時采購；

22、高于上限，計(jì)算機(jī)系統(tǒng)對超出部分拒絕輸入，不得入庫，由采購部門自己負(fù)責(zé)。關(guān)于采購的價(jià)格及貨源單位，公司實(shí)行比價(jià)采購，制定采購限價(jià)，堅(jiān)持定點(diǎn)定價(jià)采購。所有采購物資的價(jià)格必須在保證質(zhì)量的前提下，在限價(jià)的下限內(nèi)浮動，不同意超出限價(jià)。對采購人員嚴(yán)格實(shí)行采購經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，對購入質(zhì)量過硬、價(jià)格低于限價(jià)產(chǎn)品的業(yè)務(wù)員按每季度采購資金節(jié)約額的20進(jìn)行獎勵，對采購價(jià)格超過限價(jià)的，由業(yè)務(wù)員承擔(dān)超額部分經(jīng)濟(jì)損失；關(guān)于購入的質(zhì)次產(chǎn)品，由業(yè)務(wù)員負(fù)責(zé)退貨、包賠，阻礙生產(chǎn)的要承擔(dān)經(jīng)濟(jì)損失，同時扣除采購部門負(fù)責(zé)人當(dāng)月職務(wù)工資。公司實(shí)施動態(tài)物價(jià)監(jiān)控，對物資價(jià)格進(jìn)行即時調(diào)整。如采購中發(fā)覺市場中某種物資質(zhì)量過硬，價(jià)格低于原限價(jià)時，公司物

23、價(jià)治理委員會及時組織采購部門進(jìn)行調(diào)研，調(diào)整該類物資的限價(jià)。同時，公司要求供應(yīng)部門在選擇進(jìn)貨時刻時，正確預(yù)測物資市場的價(jià)格走向，選擇最佳的進(jìn)貨時機(jī)，盡最大可能節(jié)約采購成本。通過采納物資限價(jià)采購治理使公司采購成本始終處于動態(tài)優(yōu)化過程中，采購費(fèi)用平均每年下降7左右，節(jié)約資金數(shù)百萬元。對生產(chǎn)環(huán)節(jié)的操縱 對生產(chǎn)環(huán)節(jié)，操縱的重點(diǎn)是產(chǎn)品成本和質(zhì)量。公司依照產(chǎn)品成本的構(gòu)成，建立了相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)成本體系，生產(chǎn)部門在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，以不突破標(biāo)準(zhǔn)成本為原則，通過采納限額領(lǐng)料制、配比領(lǐng)料制、盤存操縱等方式嚴(yán)格操縱材料消耗量。生產(chǎn)成本低于標(biāo)準(zhǔn)成本公司及時進(jìn)行獎勵，高于標(biāo)準(zhǔn)成本則進(jìn)行相應(yīng)地處罰。公司通過崗位培訓(xùn)不斷優(yōu)化

24、職員素養(yǎng)，在提高勞動生產(chǎn)率的同時注重提高產(chǎn)品產(chǎn)量，降低廢品率。對生產(chǎn)一線職員嚴(yán)格實(shí)行計(jì)件責(zé)任制，將單位產(chǎn)品生產(chǎn)成本、質(zhì)量落實(shí)到車間、班組的每一個人，由車間、班組負(fù)責(zé)人對產(chǎn)品廢品率、物料消耗、生產(chǎn)進(jìn)度、產(chǎn)品質(zhì)量、單耗等進(jìn)行即時考核，考核結(jié)果與職員收入直接掛鉤。 對治理環(huán)節(jié)的操縱 公司采納費(fèi)用預(yù)算總額操縱法，嚴(yán)格操縱治理環(huán)節(jié)中職能部門的費(fèi)用支出，費(fèi)用預(yù)算余額同意跨月轉(zhuǎn)入，但不同意跨年度轉(zhuǎn)入。要緊采取了四項(xiàng)操縱措施：一是預(yù)算不可突破。費(fèi)用項(xiàng)目的預(yù)算編制完成以后即保存在計(jì)算機(jī)治理系統(tǒng)，實(shí)際發(fā)生費(fèi)用假如超出預(yù)算，計(jì)算機(jī)會自動拒付。二是實(shí)行預(yù)算審批制。職能部門的費(fèi)用支出都要通過要緊責(zé)任人審核簽字，以預(yù)算額

25、為界，承擔(dān)預(yù)算操縱的經(jīng)濟(jì)責(zé)任，超出預(yù)算部分由經(jīng)辦人自己支付。三是預(yù)算項(xiàng)目專項(xiàng)操縱，禁止費(fèi)用項(xiàng)目混淆、挪用。費(fèi)用項(xiàng)目發(fā)生后，報(bào)賬時必須經(jīng)預(yù)算部審核，杜絕費(fèi)用項(xiàng)目的混淆、挪用。四是預(yù)算審計(jì)。每月的預(yù)算執(zhí)行以后，公司審計(jì)部門對執(zhí)行情況進(jìn)行審計(jì)，發(fā)覺問題及時做出處理。對資產(chǎn)投資環(huán)節(jié)的操縱 公司在資本預(yù)算項(xiàng)目的執(zhí)行過程中嚴(yán)格進(jìn)行剛性操縱，幸免由于企業(yè)內(nèi)部治理問題造成資產(chǎn)的流失。對固定資產(chǎn)業(yè)務(wù)實(shí)行職務(wù)分離操縱，資產(chǎn)的需要由使用部門提出，采購部門、基建部門無權(quán)提出采購或承建的要求。資產(chǎn)申購的審批人與申購部門分離，資本預(yù)算的復(fù)核審批人獨(dú)立于編制人。對技術(shù)質(zhì)量要求較高、費(fèi)用支出較大的設(shè)備購貨合同，規(guī)定由不同專業(yè)

26、技術(shù)人員，如采購人員、生產(chǎn)人員、財(cái)務(wù)人員、會計(jì)師組成評估小組進(jìn)行審查，審查通過后方能實(shí)施。對固定資產(chǎn)的入賬、折舊，公司嚴(yán)格按照有關(guān)財(cái)務(wù)制度執(zhí)行，以保證固定資產(chǎn)使用年限及殘值可能的合理、準(zhǔn)確。為提高設(shè)備利用率，減少資金占用，對一些利用率較低的設(shè)備和閑置設(shè)備，公司及時進(jìn)行清理和處置。附：山東華樂集團(tuán)利潤預(yù)算治理制度（節(jié)摘）為推動利潤預(yù)算治理的實(shí)施，按照利潤預(yù)算治理理論和模式的要求，依照集團(tuán)的實(shí)際情況，制定本制度，各分廠、部門應(yīng)嚴(yán)格遵守并認(rèn)真執(zhí)行?？?則利潤預(yù)算治理是實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源優(yōu)化配置、提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的先進(jìn)而科學(xué)的一種治理方法。本制度旨在保障利潤預(yù)算治理的順利運(yùn)行。利潤預(yù)算治理以實(shí)現(xiàn)或超額實(shí)現(xiàn)目

27、標(biāo)利潤為治理的最終目的。在目標(biāo)利潤的引導(dǎo)下，各分廠、部門都要圍繞目標(biāo)利潤的實(shí)現(xiàn)開展經(jīng)濟(jì)活動。本制度的要緊內(nèi)容包括：總則、組織機(jī)構(gòu)、預(yù)算體系、預(yù)算編制、預(yù)算操縱與差異分析、預(yù)算考評與激勵和附則七部分。利潤預(yù)算治理的預(yù)算期要緊分為短期和長期，由此編制的預(yù)算分為短期預(yù)算和長期預(yù)算。短期預(yù)確實(shí)是指每個會計(jì)年度1月1日至12月31日的預(yù)算，也稱年度預(yù)算，并層層爺解，由年分到季，由季分到月；長期預(yù)確實(shí)是指集團(tuán)公司以后35年的進(jìn)展規(guī)劃性預(yù)算，長期預(yù)確實(shí)是制定短期預(yù)算的重要依據(jù)。組織機(jī)構(gòu) (略)預(yù)算體系預(yù)算體系是利潤預(yù)算治理的載體，目標(biāo)利潤是利潤預(yù)算治理的起點(diǎn)，為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤而編制的各項(xiàng)預(yù)算構(gòu)成利潤預(yù)算治理的

28、預(yù)算體系，它要緊包括： (1)目標(biāo)利潤；(2)銷售預(yù)算；(3)銷售費(fèi)及治理費(fèi)預(yù)算；(4)生產(chǎn)預(yù)算；(5)直接材料預(yù)算；(6)直接人工預(yù)算；(7)制造費(fèi)用預(yù)算；(8)存貨預(yù)算；(9)產(chǎn)成品成本預(yù)算；(10)現(xiàn)金預(yù)算；(11)資本預(yù)算；(12)可能損益表；(13)可能資產(chǎn)負(fù)債表。第四章 預(yù)算編制預(yù)算編制是實(shí)施利潤預(yù)算治理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，編制質(zhì)量的高低直接阻礙預(yù)算執(zhí)行結(jié)果。預(yù)算編制要在公司董事會和預(yù)算治理委員會制定的編制方針指引下進(jìn)行。 預(yù)算編制方針應(yīng)包括： 企業(yè)利潤規(guī)劃； 生產(chǎn)經(jīng)營方針； 部門費(fèi)用預(yù)算編制方針； 投資與研究開發(fā)方針； 資本運(yùn)營方針；其他基準(zhǔn)(集團(tuán)公司費(fèi)用分?jǐn)偦鶞?zhǔn)、業(yè)績評價(jià)基準(zhǔn)等)。預(yù)算

29、的編制日程。年度預(yù)算的編制，自預(yù)算年度上一年的11月25日開始至12月25日全部編制完成。 預(yù)算編制的流程(略) 預(yù)算編制時，公司設(shè)立一定比例的預(yù)備費(fèi)作為預(yù)算外支出。第五章 預(yù)算操縱與差異分析操縱方祛原則上依金額進(jìn)行治理，同時運(yùn)用項(xiàng)目治理、數(shù)量治理等方法。 金額治理：從預(yù)算的金額方面進(jìn)行治理； 項(xiàng)目治理：以預(yù)算的項(xiàng)目進(jìn)行治理； 數(shù)量治理：對一些預(yù)算項(xiàng)目除進(jìn)行金額治理外，從預(yù)算的數(shù)量方面進(jìn)行治理。在治理過程中，對納入預(yù)算范圍的項(xiàng)目由分廠、部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行操縱，預(yù)算部負(fù)責(zé)監(jiān)督，井借助計(jì)算機(jī)系統(tǒng)進(jìn)行治理。預(yù)算外的支出由總經(jīng)理直接操縱。分廠、部門包括預(yù)算部都要建立預(yù)算治理簿，按預(yù)算的項(xiàng)目詳細(xì)記錄預(yù)算額、

30、實(shí)際發(fā)生額、差異額、累計(jì)預(yù)算額、累計(jì)實(shí)際發(fā)生額、累計(jì)差異額。利潤預(yù)算治理過程中，必須本著“先算后花，先算后干”的原則，以預(yù)算為依據(jù)進(jìn)行操縱，一般情況下，沒有預(yù)算的要堅(jiān)決操縱其發(fā)生。對各分廠、部門的費(fèi)用預(yù)算實(shí)行不可突破法，節(jié)約獎勵，超預(yù)算計(jì)算機(jī)自動拒付，且預(yù)算項(xiàng)目之間不得挪用。費(fèi)用預(yù)算如遇專門情況確需突破時，必須提出申請，講明緣故，經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)納入預(yù)算外支出。如支出金額超過預(yù)算費(fèi)，必須由預(yù)算治理委員會和公司董事會審核批準(zhǔn)。 預(yù)算剩余能夠跨月轉(zhuǎn)入，但不能跨年度。 預(yù)算執(zhí)行過程中由于市場變化或其他專門緣故阻礙預(yù)算執(zhí)行時，進(jìn)行預(yù)算修正。 提出預(yù)算修正的前提。 當(dāng)某一項(xiàng)或幾項(xiàng)因素向著劣勢方向變化，阻礙目標(biāo)利潤的實(shí)現(xiàn)時，應(yīng)首先挖掘與目標(biāo)利潤相關(guān)的其他因素的潛力，或采取其他措施來彌補(bǔ)，只有在無法彌補(bǔ)的情況下，才能提出預(yù)算修正申請。預(yù)算修正的權(quán)限與程序。