物流工程部分課件制造問題

1、中國制造問題本人一直比較喜歡CCTV-2 的“”欄目,昨天（2008 年 5 月 11 日）看了是“和我企制造”,觀后很有感觸,們國內(nèi)制造型企業(yè)目前碰到制造型企業(yè)(特別是勞動密集型)在幾十年前同樣：國內(nèi)貨幣升值、勞動成本上升等等，作為當(dāng)年的業(yè)是怎樣面對這樣嚴(yán)峻的考驗(yàn)，怎樣邁過這道坎的，知名企業(yè)回答了這個(gè)問題，他”兩個(gè)詞。們所提到最多是改善這個(gè)詞，持續(xù)改善，同時(shí)區(qū)分了“改善”與“我也看了那期害。但我最大的感受是帽子，說一些空話，而，真的很不錯(cuò)，特別是那幾個(gè)人的評論，特別中國制造的要中國的企業(yè)家（好像來的都是副觀點(diǎn)時(shí)總是扣一些大人就非常的務(wù)實(shí)，說的話都是來自很長時(shí)間的實(shí)踐總結(jié)，真的值得大家去思考。

2、企業(yè)，特別是國企的老總，應(yīng)該經(jīng)常去的制造現(xiàn)場，了解現(xiàn)場，現(xiàn)狀，解決實(shí)際問題。早些時(shí)候我曾了解到，在上世紀(jì)中后期“制造”也被冠以粗制濫造的帽子，就像今天的中國制造一樣（不是我妄自菲薄，想想去年的幾大品質(zhì)事故就知道了），后來了樓主所描述的經(jīng)濟(jì)困境，類似咱們中國今年遭遇的經(jīng)濟(jì)環(huán)境一樣，最后他們選擇了技術(shù)創(chuàng)新和成本的全面改善，變制造為創(chuàng)造，運(yùn)用各種先進(jìn)的管理工具開展全員改善工作，經(jīng)過相當(dāng)長時(shí)間的持續(xù)改進(jìn)，最后“制造”擺脫粗制濫造的黑帽子，逐漸演變成了精工制造，這其間，有技術(shù)革新的成就，也有改善的功勞，在生產(chǎn)經(jīng)營活動中，“改善”一詞被大量的提及，在日語發(fā)音中，“改善”被讀做“KaiZen”，所以現(xiàn)在在很

3、多資料中都能看到這個(gè)單詞。從的制造業(yè)的轉(zhuǎn)變過程，仿佛可以看到很多值得借鑒的地方。從京瓷名譽(yù)口中分析出的“改善”與“”兩個(gè)詞語，很值得推敲?！啊币辉~往往讓人想起突變，給人“一刀切”的感覺，因?yàn)槠湟蟮耐酋r明的對比結(jié)果；而“改善”是一種改變的過程，往往是循序漸進(jìn)的，當(dāng)然也有迅速的，類似于“”的效果，不過我個(gè)人比較喜歡循序漸進(jìn)的“改善”，因?yàn)橹馈坝賱t不達(dá)”。放眼現(xiàn)在國內(nèi)的 IE“不重視 IE”、“的工作狀況，經(jīng)常聽到這樣不重視 IE”、“現(xiàn)場不支持 IE 工作”甚至于“不懂 IE”、“不懂 IE”等等。其實(shí)，我不是這么看，誠然，很多公司是缺乏 IE 的生長的環(huán)境，缺乏 IE 生根發(fā)芽的土壤，

4、但自己會創(chuàng)造啊。那么怎么創(chuàng)造呢？我建議大家從自身的原因上多思考，在這里我暫時(shí)只是引出這個(gè)話題，至于怎么創(chuàng)造IE 需要的環(huán)境與土壤，我已經(jīng)有自己的想法，在這里賣個(gè)關(guān)子先，大家多，適當(dāng)?shù)臅r(shí)候我再想法并與大家共同。企業(yè)的五張王牌王牌一：豐田模式再造低成本以前是不是未能認(rèn)真地向顧客宣傳過制造的優(yōu)制造逆勢勢呢？過低地估計(jì)精湛的微加工技術(shù)的價(jià)值的不正是而上的精工鐘表副社長神戶庸介自問自答地反省道。自己嗎？，帶領(lǐng)精工鐘表憑借商品GrandSeiko和Dolce&Exceline等 5 種完全由制造的品牌，創(chuàng)下了銷售額增加 10%的。在 1000 多億日元的營業(yè)額當(dāng)中，實(shí)現(xiàn)了近 7%的營業(yè)利潤，給日趨的制造注

5、入了一針強(qiáng)心劑。同樣，西鐵城鐘表常務(wù)水井庸夫認(rèn)為必須實(shí)施制造。如果無所作為的話，有關(guān)成品的生產(chǎn)流程就會全部遷到中國了。該公司因?yàn)?10 年前日元暴漲時(shí)，整個(gè)公司下大力氣把成本削減了一半，降低成本達(dá) 100 億日元以上，從而成功立足本土。而惟一本土生產(chǎn)小型冰箱的松下冷機(jī)的社長，顧問采取的做法是，從名為打掃和擦拭二合一的車間掃除開始，把出現(xiàn)多余庫存、拖延供貨周期根源清楚。這又回到了豐田模式的再運(yùn)用，其取得的成果包括：供貨周期縮短了 70%削減了 40%、生產(chǎn)線縮短了 65%。把 26 個(gè)小型零件事先組裝成一體，減少了最終組裝工程負(fù)擔(dān)的局部裝配方式。該業(yè)務(wù)部的和德董事坦言：小型冰箱以前出現(xiàn)過嚴(yán)重虧損

6、，但現(xiàn)在有 5 個(gè)百分點(diǎn)左右的利潤率?，F(xiàn)在這款小型冰箱已經(jīng)掛著制造的牌子擺進(jìn)了零售店。王牌二：源自終端的創(chuàng)新精神與通過談判獲得訂單相比，更重視通過了解顧客的需求尋找開發(fā)靈感，竹內(nèi)制作所社長這樣說道。竹內(nèi)能耐心聽取銷售商和用戶的意見及要求，并開發(fā)之中。如果竹內(nèi)認(rèn)為客戶的意見需要當(dāng)場答復(fù)，就會帶著技術(shù)到產(chǎn)品改進(jìn)與新產(chǎn)品一同奔赴現(xiàn)場。竹內(nèi)制作所開發(fā)出的世界上首款袖珍挖土機(jī)，在市場份額為第二、在歐洲為第五、在西班牙及澳大利亞第一。竹內(nèi)社長：的產(chǎn)品結(jié)實(shí)可靠，再怎么使用也不會損壞。在歐洲使用袖珍挖土機(jī)時(shí)，除挖土的鏟斗以外，還常常將斗臂的前端部分換到別的工具上以用于其他操作。因此每年運(yùn)轉(zhuǎn)的時(shí)間平均約為 20

7、00 小時(shí)，是建筑機(jī)械的奔馳之稱。普通袖珍挖土機(jī)的兩倍。因此在歐美有另外，該公司在全球率先推出的式裝載機(jī)，其最初的靈感來自于市場上客戶的反饋信息。當(dāng)時(shí)，在挖掘、搬運(yùn)土砂時(shí)使用的是SkidStirLoader輪式建筑機(jī)械。然而，的土質(zhì)多為粘土，在施工現(xiàn)場，車輪被粘住或者因降雨土地泥濘而停工幾天時(shí)有發(fā)生。因此，竹內(nèi)就在市場投放了將輪胎改換為的式裝載機(jī)。為了發(fā)現(xiàn)可改進(jìn)之處，竹內(nèi)還從客戶那里取回已使用多年的該公司的產(chǎn)品。有時(shí)甚至還要把整個(gè)設(shè)備全部拆開，以到底是哪一部分的強(qiáng)度出現(xiàn)了。從保持品牌信譽(yù)的角度來看，竹內(nèi)社長始終堅(jiān)持制造，原因就在于制造在質(zhì)量方面已經(jīng)獲得了高度評價(jià)，如果將生產(chǎn)轉(zhuǎn)移到國外的話，勢必

8、有損于好不容易才建立起來的品牌知名度。王牌三：專利鑄就的銅墻鐵壁如果把所有的技術(shù)領(lǐng)域都算上，企業(yè)每年申請的專利就要以萬為計(jì)算。亞洲各國要想絲毫不商在激光對手也難以企業(yè)現(xiàn)在所擁有的專利后來居上，是相當(dāng)?shù)?。而且就憑廠、復(fù)印機(jī)等數(shù)碼打印相關(guān)產(chǎn)品所積累的、理論上難以解釋的實(shí)際數(shù)據(jù)，競爭。就算把佳能、理光中最理想的部分挑出來生產(chǎn)新產(chǎn)品，也絕不會造出好的產(chǎn)品，佳能電子技術(shù)開發(fā)中心對企業(yè)的優(yōu)勢非常有信心。佳能研發(fā)中心中約有數(shù)千名工程師正在開發(fā)世界首創(chuàng)的數(shù)碼印刷技術(shù)，每名員工平均擁有的專利數(shù)量為全球第一，正是這個(gè)全球第一了佳能的基石。更何況佳能還擁有所不具備的制造這一最后防線一線知識實(shí)力。中村認(rèn)為：佳能的風(fēng)格

9、就是：發(fā)明專利的開發(fā)都在生產(chǎn)一線參與量產(chǎn)工作。比如，從圖紙來看完美無缺，但一旦投入批量生產(chǎn)，印制的圖案中混有星星點(diǎn)點(diǎn)的黑點(diǎn)。在這種時(shí)候，只有繪制圖紙的工程師在一線親臨指揮才能解決問題。包括自己在內(nèi)，前輩們都是這樣走過來的。所以，要想解決生產(chǎn)中某些，無論如何都離不開艱苦的實(shí)驗(yàn)和長期的經(jīng)驗(yàn)積累。王牌四：一線改進(jìn)的本土絕技技術(shù)力量的優(yōu)勢在于：不論是國內(nèi)還是國外設(shè)計(jì)的，都能將設(shè)計(jì)出的東西以完美的形式做成產(chǎn)品。為了充分利用這一優(yōu)勢，必須要把最后的產(chǎn)品開發(fā)與工廠放在，代表，因?yàn)樗軐a(chǎn)品銷往 100 多個(gè)國家，靠的就是堪稱制造業(yè)祖?zhèn)鹘^技、生產(chǎn)一線積累的豐富改進(jìn)能力。它與傳統(tǒng)分工反其道而行的業(yè)務(wù)模式是：從國

10、外引進(jìn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)以使產(chǎn)品被世界各地接受，利用產(chǎn)。的技術(shù)力量開發(fā)高質(zhì)量產(chǎn)品，并在能充分發(fā)揮技術(shù)力量的國內(nèi)工廠進(jìn)行生制造業(yè)要想在生存就必須采用只有才有的制造方式，說。乍一看覺得并不復(fù)雜的眼鏡架，其實(shí)從零件生產(chǎn)、組裝，到表面處理、成品加工等工序多達(dá) 150250道。的生產(chǎn)部門 Horikawa 不斷優(yōu)化每道工序、去掉多余工序及操作，同時(shí)生產(chǎn)線本身也做了改進(jìn)，由原來積攢到一定量的零件后再生產(chǎn)的方式，改為小量流水作業(yè)，避免了生產(chǎn)線上產(chǎn)品的積壓。這樣便實(shí)現(xiàn)了將原來需要 45 個(gè)月的供貨周期（從下訂單到交貨的時(shí)間）縮短為 1.3 個(gè)月的目標(biāo)。為了阻國廉價(jià)產(chǎn)品攻勢所帶來的，還著手進(jìn)行生產(chǎn)技術(shù)的，并為此成立了專職

11、小組，開始對整個(gè)工序，比如目前大多數(shù)工序基本上都采用了站立作業(yè)。正是這種日復(fù)一日的持續(xù)不斷的改進(jìn)，才是使件。制造業(yè)重新成為世界工廠的前提條王牌五：集體合作的快速響應(yīng)采取多品種小批量的生產(chǎn)方式，每周只生產(chǎn)與店面銷量相應(yīng)的數(shù)量-這種只能在國內(nèi)才具有的應(yīng)變能力，成為服裝界一枝獨(dú)秀的World 保持持續(xù)贏利的?？梢哉f在服裝界，產(chǎn)品為中國制造已經(jīng)理所當(dāng)然，制造已經(jīng)到了生死存亡的緊要關(guān)頭。的制品進(jìn)口比例超過 70%，但 World 的成功得益于 78 家公司的快速連動響應(yīng)能力。加入供應(yīng)鏈合作的這些公司都在千方百計(jì)縮短交貨期限及降低成本。比如，每周二晚上，一份傳真都會發(fā)到合作服裝廠的，上面注明了下一周需要什

12、么產(chǎn)品及需要多少，這就是 World 通過（銷售信息管理）系統(tǒng)得出的必須補(bǔ)充的服裝數(shù)量。以這一信息為基礎(chǔ)，周三訂購布料、鈕扣等必需材料。材料備齊后，運(yùn)用 CAD/CAM（使用計(jì)算機(jī)設(shè)計(jì)及生產(chǎn)）數(shù)據(jù)裁剪布料，準(zhǔn)備進(jìn)行加工。然后從周六到下周一，一氣加工完成，周二便可以供貨。每周訂貨雖然可以嘗試小批量追加生產(chǎn)、縮小供需間的失衡，但工廠要做到這一點(diǎn)卻并不容易。因?yàn)樗啴a(chǎn)品的批量一般較小，而且一旦延期交貨、店面馬上就會缺貨。而能夠完品種小批量生產(chǎn)并降低風(fēng)險(xiǎn)的就是一件一件生產(chǎn)的單件流水線。World 的西長說到：并不是非要固執(zhí)地在國內(nèi)生產(chǎn)，但綜合考慮交付期限及成本后發(fā)現(xiàn)，國內(nèi)工廠的實(shí)力是必不可少的。因?yàn)槿?/p>

13、果貨期限。生產(chǎn)，由于物流及出關(guān)手續(xù)的，很難縮短交我個(gè)人對制造和中國制造的看法是：“人比較在乎細(xì)節(jié),而比較在乎一個(gè)過程”。我個(gè)人認(rèn)為人希望用點(diǎn)滴來匯集成大海，而滴的損失是無所謂的。比較喜歡構(gòu)建一個(gè)大海，點(diǎn)從一個(gè) IE 工程師做到 IE 主管，我覺得自己累了，雖然自己績效很好，但是沒有系統(tǒng)的建立一個(gè)方法，我覺得推委扯皮、不舍得花錢、偷工減料、以次充好、克扣工資在國內(nèi)太常見了，可能等你做 IE 主管的時(shí)候，你覺得什么方法啊，原理啊真的不重要，重要的是怎樣，無論是品質(zhì)還是系統(tǒng)優(yōu)化，可能外企好一點(diǎn)?？赐甑镜哪嵌武浵?，我覺得我了解了的成功和自己的，僅此而已，因?yàn)楣ぷ骱蛯I(yè)是兩個(gè)概念樓主這個(gè)問題很好，雖然這

14、期我沒看過，不過從各位的回復(fù)帖中看出了一些內(nèi)容。在大家說的最多的就是改善這個(gè)問題。很多人都覺得國企在改善中會有許多的、與不如意的地方。不過我從我自身的經(jīng)歷來說點(diǎn)感受。我很慶幸我所在的企業(yè)在堅(jiān)持不斷的進(jìn)行改善，并不斷在將其發(fā)揚(yáng)，并讓我學(xué)到很多做事做人的道理。我所在的企業(yè)從開始引進(jìn)精益生產(chǎn)改善到現(xiàn)在為止已經(jīng)整整四年了，剛開始的時(shí)候也是從最基本的“5S”改善開始，引進(jìn)時(shí)受到所有人（除了制造部長、推行辦）的不理解與，但歸，命令還是需要執(zhí)行的，于是從上到下每一個(gè)人開始做“5S”，并利用骨干做現(xiàn)場改善課題，一年下來，現(xiàn)場有了改觀，課題有了成果，此時(shí)有部分人開始接受了改善，明白了做它的真正好處，但是并不是所

15、有人都認(rèn)同的。人的觀念和是最難改變的。經(jīng)過 1 年的 5S 改善、提案改善與現(xiàn)場課題改善后逐步導(dǎo)入 TPM 與精益生產(chǎn)。而這些改善要堅(jiān)持下去最重要的是的堅(jiān)持、支持與推行。也就是在制造部長的堅(jiān)持下，制造部門（整個(gè)公司剛開始只是制造部門在做，其他部門都不認(rèn)同）經(jīng)歷了迄今為止整整有四年的精益生產(chǎn)的改善。而現(xiàn)在即使制造部門不在推行精益生產(chǎn)，制造部門的各生產(chǎn)線的主管都會堅(jiān)持不懈的繼續(xù)推行精益生產(chǎn)，為什么？因?yàn)榇藭r(shí)不僅僅主管，就是生產(chǎn)線上的員工也都認(rèn)識到改善的重要性，而精益生產(chǎn)的導(dǎo)入讓每個(gè)人真實(shí)地看到：制造現(xiàn)場整潔有序了，大家有些不良的在改變了，生產(chǎn)的周期縮短了（我們以往的生產(chǎn)周期在一個(gè)月以上，現(xiàn)在縮短到

16、 18 天以內(nèi)，并且還能繼續(xù)縮短），問題的觀念改變了，對待一個(gè)問題不再是互相推諉或是認(rèn)為是挑你毛病，而是將它作為一仔細(xì)分析，認(rèn)真改善。個(gè)流程中出現(xiàn)的制約進(jìn)步的回首這四年的經(jīng)歷與改善，我認(rèn)為“改善”不是大小問題，也不是舍不舍得花錢，也不是時(shí)間長短問題，改善就是強(qiáng)調(diào)一個(gè)“持續(xù)”，強(qiáng)調(diào)一個(gè)“堅(jiān)持”，這是觀念問題。我覺得要想真正做到企業(yè)所推行的改善，首先要改變的是的，我覺得最大的一個(gè)問題點(diǎn)在于“太想看到成果，想一勞永逸”。實(shí)際上的企業(yè)之所以能走到今天在于他們持續(xù)不斷的改善，在理光，為了降低庫存，這個(gè)改善點(diǎn)一直持續(xù)做了 10 年仍在改善。所以對于：IE 應(yīng)該做些什么，應(yīng)該想想每個(gè)人應(yīng)該做些什么，是不是應(yīng)該停止找別人，挑別人的毛病，停止找些理由與借口不做自己應(yīng)該做的事情呢？我在工作時(shí)無論推行什么，無論別人怎么對待這些事情，我本著的一條原則就是：我應(yīng)該做的事情我就會堅(jiān)持去做，不給自己任何理由放棄。想當(dāng)初我也是懷著一顆赤誠的心進(jìn)入了那家公司，雖然起初做的并不是改善方面的工作，但還是在本職范圍內(nèi)做了好多東西并得到公司的認(rèn)可！，漸漸的，我發(fā)覺公司上下都把 IE 當(dāng)作了萬能藥劑，以為什么東西都不用付出，只要有 IE 在，什么問題都能改善解決；而且，工