企業(yè)變革與企業(yè)文化

1、企業(yè)變革與文化各講要緊內(nèi)容：一、 企業(yè)變革的基礎(chǔ)問題： 變革的最終目的是為了什么：提高競爭力。企業(yè)變革的基礎(chǔ)：企業(yè)文化、群體共識。企業(yè)文化是一種價值觀，是客戶對企業(yè)的一種感受。企業(yè)的核心競爭力源于不斷的創(chuàng)新能力，持續(xù)不斷的創(chuàng)新能力源于強大的變革能力；強大的變革能力基于強勢的企業(yè)文化。以強勢的企業(yè)文化推動變革，做強、做大、做久。機會在變化的環(huán)境里，機會需要變革去掌握，組織的變革速度要比環(huán)境變化要快。 核心競爭力的“核心”又是什么：更貼近客戶。通過客戶中意度治理核心競爭力：產(chǎn)品不人專門難替代、本領(lǐng)不人專門難榜樣。如：必勝客急宅配送。（號碼好記、30分鐘內(nèi)比送到）美國西北航空為商務(wù)客戶設(shè)置適用的休息

2、椅。二、文化是一種共有的價值觀，最終要融入思想與行為。文化不是做秀，不是目標(biāo)，也不是口號。判不企業(yè)是否已建立文化的方法：全體職員都覺得專門重要；大伙兒每天都想到這些情況；每個人每天都用此種方法去做事或表現(xiàn)在行為上嗎？文化分為兩層：周邊文化（一般文化）：服務(wù)、微笑、誠信、人本核心文化（主力文化）：文化應(yīng)與產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品特性有關(guān) 講明： 文化應(yīng)與產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品特性有關(guān)例：南方都市報核心文化：不講假話、追求事實、追求真相。醫(yī)藥、醫(yī)療：健康與關(guān)愛便利店：快速與便捷如是否有10元以下快速通道、是否有明確的商品位置指引。 文化形成的“積存過程”：許多許多的歷史積存成一點傳統(tǒng)，許多許多的傳統(tǒng)提煉成一點文化。如：如酒

3、產(chǎn)品常用歷史悠久具有文化沉淀來作宣傳。韓國相當(dāng)重視端午節(jié)，形成一套活動特色體系，向聯(lián)合國申請將端午節(jié)作為其文化遺產(chǎn)。而中國人不看重自己的傳統(tǒng)節(jié)日，而熱衷于洋節(jié)。 融入思想與行為的“原理”查找切入點或引爆點，不斷地強化、堅持，擴及各個部門與功能。象河結(jié)冰一樣不斷地進行強化。如美國紐約從地鐵車廂開次清潔，逐漸整個都市潔凈了。人壽保險：信賴與可靠 案例： 上海貝爾 . 阿爾卡特應(yīng)該補強的文化及時與快速、主動與進取、變通與簡化。及時與快速：決策迅速、反饋迅速、作業(yè)迅速主動與進取：培養(yǎng)競爭與取勝的心態(tài)/不斷要求自我調(diào)適與自我進展不要問公司能為我做什么，要多問下我能為公司做什么？變通與簡化：簡化流程/簡化

4、組織（層次）/簡化行文與信息凡事都盡可能簡化。寶潔文化：盡可能用一張紙。豐田汽車組織機構(gòu)只有五層、而伏特汽車17層。 富安娜的文化應(yīng)在哪些地點補強：舒適、高雅、精巧 塑造或補強富安娜的文化，公司應(yīng)從哪里開始切入？：公司內(nèi)部的裝橫設(shè)計/全體職員穿著言行總結(jié)：兩個必須絕對遵守的觀念：變革工程，丟掉原有的原則，改變自己的思維方式品質(zhì)第一；一切是為顧客而做。三、共識確實是從“共同危機感”到“共同目標(biāo)”的“共同意識與共同責(zé)任” 問題： 本公司有哪些潛在的要緊危機？ 本公司的目標(biāo)有沒有量化在每一個年、季、月、周或每一個過程里（海爾日清打算）？ 共同責(zé)任確實是“變革從老總開始；自動自發(fā)自己從開始”。不怕經(jīng)濟

5、衰退，只怕墨守成規(guī)。四、“流程治理”（re-engineering）是“企業(yè)變革”的一部分，企業(yè)變革又是“3C”（competition / customer / change）的一環(huán)。 講明： 變革的背景競爭環(huán)境有了變化/游戲規(guī)則有了變化/公司進展有了變化 變革的型態(tài)被迫變革（向誰學(xué)習(xí)）/預(yù)見變革（注意社會動向）/制造變革（領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，制定規(guī)則）如三星每個部門都有一個標(biāo)桿學(xué)習(xí)對象。星巴克預(yù)見那個世界是個音像世界，在那兒消費的顧客能夠在25萬首歌曲中選擇喜愛的克錄成CD拿會家。一流的企業(yè)制定規(guī)格。外國企業(yè)從中國企業(yè)拿走230億元專利費，DVD產(chǎn)業(yè)面臨全面崩潰。 變革的啟動 案例： 可口可樂 柯達

6、 西門子 摩托羅拉的變革應(yīng)以哪些事項為首要？從哪里開始？ 首先檢討企業(yè)本身文化的問題和不足，然后查找改革的方向、重點、切入點，再按照優(yōu)先順序列出時刻表。便利店變革：先檢查企業(yè)文化的關(guān)鍵特征（差異化）：如自主性、機動性接著檢討公司產(chǎn)品或運營的核心價值（顧客的真實需要）：如速度、陳列然后再開次思索我們的切入點（針對性和聚焦性的內(nèi)化）：全程監(jiān)控、明亮潔凈打破適應(yīng)領(lǐng)域的一些參考做法:流程改造不僅是縮短時刻，還要考慮重新設(shè)計系統(tǒng)與制度。在不需要改變的時刻改變，逐步改變，反彈會小，代價也會小。盡量減少出搏我們的方法，阻礙推斷能力的因素；組織層次能夠上下壓縮，品類部門能夠左右壓縮，規(guī)模量產(chǎn)能夠集中壓縮；改變

7、游戲規(guī)則，除非領(lǐng)導(dǎo)人情愿，它的希望一定不大；要找出滿足顧客的需要，就請顧客參與，參與討論，參與實驗，能超越他們的期望，因此最好。顧客同意顧客中意顧客感動養(yǎng)成顧客優(yōu)先的適應(yīng)；面對顧客時，業(yè)務(wù)員具有董事長權(quán)利；注意品德治理：不僅要有專業(yè)能力，而且要有專業(yè)素養(yǎng)。五、領(lǐng)導(dǎo)班子的價值觀或方法對企業(yè)文化起著決定性的阻礙。 講明： 領(lǐng)導(dǎo)人重視什么，部屬就會注意什么。領(lǐng)導(dǎo)人喜愛用什么樣的人，企業(yè)就會展現(xiàn)出什么樣的做事風(fēng)格。 俗話講：武大郎玩夜貓子，人以群分，物以類聚。 “主文化”之下有“次文化”。次文化可能隨波逐流，可能沖突對抗，也可能取代主文化。如：國家文化和族群文化（中國人和各個地點的人）；公司文化和部門

8、文化（浪琴表：高貴是一種生活態(tài)度）、公司銷售部應(yīng)該有積極、具有沖盡的的文化，而人力資源文化則比較低調(diào)。強勢文化和弱勢文化：杜邦文化：人命關(guān)天企業(yè)主動變革，適應(yīng)新的市場環(huán)境。 成也蕭和，敗也蕭和，成功和失敗差不多上相同的緣故。沒有好壞是非對錯 問題：本公司的高階 / 中階 / 低階主管群里面，有哪些不太好或與理想相悖的工作氛圍？六、變革有一定的條件，一定的痛苦，還有一定的關(guān)鍵 講明： 變革的條件領(lǐng)導(dǎo)人的眼光和決心；改革團隊的組建和權(quán)利；執(zhí)行的步驟、方法和監(jiān)督。 變革的痛苦（代價）確信有人反對或不支持；確信會發(fā)生內(nèi)部沖突和摩擦；確信要放棄一些短期利益；確信會讓所有人難受一陣子；確信得重新分配資源。

9、 變革的關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)班子的強勢作風(fēng)和緊盯不懈；一切配套措施，即使是制度，都要迎合變革；變革內(nèi)容的事前溝通、事中觀看和事后修正；遇到障礙和阻力，趕忙解決或調(diào)整，假如是錯誤，立即停止。追逐變革要注意“薄弱領(lǐng)域”與“關(guān)鍵主題”（單一考核的概念），形成焦點。如日航發(fā)生空難后，開展“百萬小時無空難”安全考核。注意“打靶原理”：變革不要光嘴上講，要一邊改革一邊修正，才能達到目標(biāo)?！昂ｋ嗾軐W(xué)”：一旦有了成果立即獎賞，激發(fā)職員接著努力。讓職員每個月分紅勝過年終獎金，分開發(fā)和一次性發(fā)獎金感受是不同的，越分享，越賺鈔票。如何測度變革效果留住并增加客戶；職員仍然支持變革方案和變革目標(biāo)。七、企業(yè)文化的功能 1. 界定了組

10、織與其它組織有不的角色。（如花旗銀行專業(yè)、專注、專一的企業(yè)文化） 2. 傳遞給組織成員一種身份的感受。（如高爾副球俱樂部成員） 3. 促進成員對某一事物的認同，大于對個人利益的追求（東京為了讓市民能在都市看流星雨，鼓舞市民盡量減少光害） 4. 提高社會系統(tǒng)的穩(wěn)定度與言行標(biāo)準(zhǔn)。（如中國家庭倫理文化的穩(wěn)定性是四大文明古國中國屹立不倒） 5. 發(fā)揮引導(dǎo)與塑造職員態(tài)度與行為的機制。個人改造能力對公司產(chǎn)生1倍的效果，部門造對公司產(chǎn)生10倍的效果，整個組織文化改造對公司產(chǎn)生100倍效果。八、企業(yè)文化的特征 1. 個人擁有獨立自主權(quán)的程度 2. 鼓舞職員冒險的容忍程度 3. 設(shè)定目標(biāo)與績效的期望程度 4.

11、各部門彼此協(xié)調(diào)運作的程度 5. 經(jīng)理人支持部屬的程度 6. 規(guī)定與管制方法多寡的程度：管制方法不多而職員都積極工作，得分最高。 7. 成員認同整個組織的程度 8. 薪酬給予依照職員績效的程度 9. 同意職員公開爭吵與批判的程度 10. 內(nèi)部溝通受到職權(quán)層級限制的程度（打小報告屬于中傷和造謠，而如實地反映問題則應(yīng)鼓舞）大企業(yè)病造成變革困難：只見制度，不見人性和彈性；人事增長，而非業(yè)務(wù)增長；情況做好，而非做該做的情況；對做的好不行無所謂。危機信號來自外部，而非內(nèi)部；自我沒有發(fā)覺危機。群于內(nèi)耗，而非樣外。大公司要象小公司一樣地靈活，小公司要象大公司一樣的健全。九、變革什么緣故失敗 淪于空洞的口號 / 公司全體缺乏共識，也沒有危機感 / 沒有