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文檔簡介
1、微軟最有價值專家MVPThursday, August 25, 2022EXCELLENCE PRACTICE OF PROJECT MANAGEMENTPMBOK 5th 2013 非理論化的方法、工具、技術(shù)是PMBOK最好的定位,項(xiàng)目管理是在實(shí)踐中運(yùn)用成長和豐富起來的。項(xiàng)目管理有沒有理論?23項(xiàng)目管理過程組和知識領(lǐng)域圖解(10大知識領(lǐng)域和47個過程)4Start fromhere從五個過程開始說起項(xiàng)目管理基本概念什么是項(xiàng)目,什么是項(xiàng)目管理?項(xiàng)目經(jīng)理的作用項(xiàng)目管理過程組和知識領(lǐng)域圖解開發(fā)IT項(xiàng)目管理的方法論案例:A+項(xiàng)目背景介紹&做什么?需要嚴(yán)格定義讓項(xiàng)目發(fā)起人自己寫需求要簡單,不要復(fù)雜范圍
2、改變經(jīng)常發(fā)生,要適應(yīng)它利用軟件輔助項(xiàng)目范圍管理案例:為A+項(xiàng)目創(chuàng)建WBSScheduling有限時間,合理規(guī)劃進(jìn)度計劃表格概述PERT時間估計法套路:基準(zhǔn)、偏差、預(yù)測、糾正措施案例:A+項(xiàng)目進(jìn)度安排&有限資源,合理利用參與和承諾與項(xiàng)目利益相關(guān)者溝通案例:建立A+項(xiàng)目的RAM討論:為什么隊員不做他該做的事?Ready forwork小項(xiàng)目為什么小項(xiàng)目還具有獨(dú)特性?簡化的管理面臨的困惑、問題一個總的框架模糊前端(FFE)階段和門(S&G)案例:小項(xiàng)目的資源過載&千頭萬緒的多項(xiàng)目協(xié)調(diào)和溝通是主旋律資源管理戰(zhàn)勝困難的法寶包容與協(xié)作多個項(xiàng)目的數(shù)據(jù)收集討論:如何沉淀項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)?項(xiàng)目管理中的自我管理互動討論話
3、題Microsoft Project 2010實(shí)踐應(yīng)用案例:A+項(xiàng)目管理過程實(shí)例展示5什么樣的項(xiàng)目是成功的呢?項(xiàng)目成功的標(biāo)準(zhǔn)是什么?6什么是項(xiàng)目管理?項(xiàng)目管理是將各種知識、技能、工具和技術(shù)應(yīng)用于項(xiàng)目活動中,以達(dá)到項(xiàng)目的要求。質(zhì)量Quality范圍Scope進(jìn)度Time成本Cost7在三個項(xiàng)目約束中,哪個因素最重要(按重要程度排序)?A)范圍、時間、成本B)時間、范圍、成本C)成本、時間、范圍D)以上都不對8老板、客戶什么時候會滿意?如何讓你的老板、客戶對項(xiàng)目滿意呢?你能想到多少種答案?9我要盈利讓我滿意我沒辦法我不要加班別找事兒和諧最重要10項(xiàng)目經(jīng)理的作用背黑鍋我來,送死你去!項(xiàng)目經(jīng)理的根本職
4、責(zé)是確保項(xiàng)目的全部工作在預(yù)算范圍內(nèi)按時、優(yōu)質(zhì)地完成,從而使業(yè)主滿意。 項(xiàng)目經(jīng)理是項(xiàng)目的主要計劃者和確定者。項(xiàng)目的各項(xiàng)活動都要認(rèn)真進(jìn)行計劃并按計劃實(shí)施,項(xiàng)目經(jīng)理是項(xiàng)目計劃工作的主要負(fù)責(zé)人。 項(xiàng)目經(jīng)理是項(xiàng)目的組織者、合作者。項(xiàng)目的全面實(shí)施需要獲得足夠的人力、物力和財力資源,并合理地分配項(xiàng)目任務(wù),積極地向下授權(quán),及時解決各種矛盾。因此項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目的實(shí)施中始終扮演組織者、合作者的角色。 項(xiàng)目經(jīng)理是項(xiàng)目的協(xié)調(diào)者、溝通者。項(xiàng)目經(jīng)理處于整個項(xiàng)目的中心位置,在確保公司利益的原則下,不僅要溝通和協(xié)調(diào)項(xiàng)目業(yè)主和客戶之間的各種關(guān)系,還要溝通和協(xié)調(diào)項(xiàng)目組與業(yè)主、客戶與其他相關(guān)者的利益關(guān)系。 項(xiàng)目經(jīng)理是項(xiàng)目合同的管理
5、者、市場經(jīng)營者。項(xiàng)目經(jīng)理必須清楚各類合同的全部內(nèi)容和要求,嚴(yán)格按合同要求實(shí)施并管理好合同,力求以此產(chǎn)生潛在的影響力而獲得項(xiàng)目市場。 源自PMBOK的定義Versatilists & Integration11 Managing Information Technology Projects從五個過程開始說起12什么是項(xiàng)目?項(xiàng)目是為創(chuàng)造獨(dú)特的產(chǎn)品、服務(wù)或成果而進(jìn)行的臨時性工作。13這些都是項(xiàng)目嗎?14項(xiàng)目管理過程組之間的相互作用15項(xiàng)目管理的分類16A,B,C三類項(xiàng)目管理的比較序號比較內(nèi)容IT項(xiàng)目管理(A類)工程建設(shè)項(xiàng)目管理(B類)大型活動項(xiàng)目管理(C類)1輸入資源智慧含量高智慧+物化物智慧+物
6、化物2輸出交付物知識產(chǎn)品為主物化產(chǎn)品為主感受和體驗(yàn)3項(xiàng)目涉及物化資源規(guī)模一般較小大中或小4對管理者專業(yè)技術(shù)能力要求高較高且分層次視不同領(lǐng)域(特殊專業(yè))差異較大5管理復(fù)雜程度中或低中或高大6管理過程對社會的影響中或小中或大大7對項(xiàng)目經(jīng)理綜合能力的要求中中或高高17不同領(lǐng)域的項(xiàng)目管理要素比較項(xiàng)目要素IT項(xiàng)目管理大型活動項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)專家網(wǎng)絡(luò),習(xí)慣于獨(dú)立工作,所以需要配置管理多樣化,通常取決于主辦方的組織文化,文化產(chǎn)業(yè)類項(xiàng)目可能會非常個性化項(xiàng)目內(nèi)容最終產(chǎn)品由于軟件的變化和新出現(xiàn)的問題導(dǎo)致項(xiàng)目內(nèi)容或最終產(chǎn)品經(jīng)常變化在一定程度上可變,但僅限于在活動舉辦日之前時間因?yàn)轫?xiàng)目可交付物定義常常不清楚,經(jīng)常超出
7、預(yù)算嚴(yán)格限期完成成本主要優(yōu)先目標(biāo),但是超出成本預(yù)算很常見優(yōu)先目標(biāo),但與時間期限相比是第二位質(zhì)量質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化有一定的難度,交付成果通常不能保證沒有缺陷質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)是感性的,不便精確測量,不同人的感受可能相差較大,很難把握風(fēng)險正在形成之中的方法論雖不同類型的活動呈多樣化特征現(xiàn)場計劃分散的工作團(tuán)隊,地理位置上不受限制高于一切的制約,地點(diǎn)和平面布置對很多大型活動時否成功具有極大影響人力資源創(chuàng)新型高級專家是基本要素從志愿者到高級專家,人員資質(zhì)跨度非常大計劃計劃與實(shí)施經(jīng)常同時進(jìn)行以便獲得反饋計劃和實(shí)施深度搭接實(shí)施成果交付前總是在進(jìn)行之中活動本身也許幾個小時就結(jié)束了動態(tài)程度對變化的反應(yīng)高優(yōu)先度高優(yōu)先度成本/利益分
8、析多樣化,但是通常通過計算所節(jié)省的時間來衡量很少進(jìn)行,一些軟性目標(biāo)很難測量18老板說的話一定靠譜嗎?我是老大我說了算,我說你聽著19老板說的話一定靠譜嗎?老板把你叫進(jìn)辦公室,交給你一個重要的項(xiàng)目:升級公司的生產(chǎn)管理系統(tǒng)。他希望通過這個項(xiàng)目,能夠?qū)⒖蛻舻挠唵雾憫?yīng)時間大幅壓縮,從現(xiàn)在的72小時縮減到24小時。老板滔滔不絕地把他的想法告訴你,為什么做、如何做、誰可以幫你2個小時后,你記了滿滿3頁紙。當(dāng)你從老板辦公室出來后,第一件事要做什么? 20老板說的話一定靠譜嗎?論證項(xiàng)目的可行性,和所有干系人溝通,形成自己的思路和想法,把老板(客戶)的想法落地,是項(xiàng)目經(jīng)理的首要任務(wù)。21 Managing In
9、formation Technology Projects做什么?需要嚴(yán)格定義22一定要讓項(xiàng)目發(fā)起人自己寫需求如果按照質(zhì)量、成本和交付期的標(biāo)準(zhǔn)衡量,超過75%都被認(rèn)為是失敗的。原因何在?需求變更23合同條款這么寫,真的合理嗎?該系統(tǒng)必須滿足客戶方的業(yè)務(wù)需要24合同條款這么寫,真的合理嗎?某項(xiàng)目整個執(zhí)行過程相對都很順利,但驗(yàn)收階段,客戶根據(jù)合同中的某一條款拒絕驗(yàn)收,導(dǎo)致項(xiàng)目大幅度地延誤,成本嚴(yán)重超支。如果條款中這么寫“該系統(tǒng)必須滿足客戶方的業(yè)務(wù)需要”,是否合理? 25合同條款這么寫,真的合理嗎?項(xiàng)目合同中一定不能存在所謂的“敞口協(xié)議”,也就是無法量化進(jìn)行驗(yàn)收的條款。26你覺得老板會簽字嗎?Why
10、 not?老板,這是這個項(xiàng)目的需求文檔,包括驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn),您看看有沒有問題?沒問題的話麻煩您簽個字27WBS分解的線索281-奧運(yùn)會場館子項(xiàng)的分解結(jié)構(gòu)分級圖第一級:第二級:第三級:第四級:第五級:292-場館子項(xiàng)的分解結(jié)構(gòu)分級圖第四級:各類“場館”所屬的具體場館名稱第五級:各具體場館的環(huán)境、道路交通、觀眾服務(wù)設(shè)施、興奮劑檢測處以及安保措施等。第一級:第二級:第三級:303-場館的解決問題式分解法31要簡單,不要復(fù)雜As a software project manager, are you a complexity sink or a complexity amplifier?微波爐、WP832你
11、到底在跟客戶爭論什么?成本不是問題,關(guān)鍵是性能要好,要可靠。這個方案是不必要的,而且會帶來潛在的技術(shù)風(fēng)險。33你到底在跟客戶爭論什么?作為項(xiàng)目經(jīng)理,你建議客戶采用一個低成本的技術(shù)方案,并從技術(shù)上論證了該方案完全可以滿足客戶的業(yè)務(wù)要求。但客戶強(qiáng)烈要求采用更加復(fù)雜的技術(shù)平臺,你和用戶就這一問題進(jìn)行了激烈爭論。真實(shí)的原因可能是什么?你應(yīng)該怎么做呢? 34你到底在跟客戶爭論什么?在需求過程中,你需要的是耐心、技巧和深層次的溝通,搞清楚客戶的真實(shí)想法。一定不要試圖從技術(shù)層面去“說服”對方,也許問題本身并不是技術(shù)層面的。35范圍改變經(jīng)常發(fā)生,要適應(yīng)它我們就建造40層,而不按計劃蓋60層。等我們以后有時間,
12、可以再加蓋20層。36是什么導(dǎo)致的變更?是否有過完全按計劃執(zhí)行,沒有任何變更的項(xiàng)目?要是有人說有,你一定不要相信。那么變更真的完全不可控嗎?37誰是真正的Sponsor?如果是一個研發(fā)類項(xiàng)目,你和客戶的研發(fā)部技術(shù)負(fù)責(zé)人溝通需求,你認(rèn)為正確嗎? 38誰是真正的Sponsor?有沒有這種情況,你和客戶的一位副總溝通了很多次,確定了項(xiàng)目詳細(xì)需求,形成了文檔。但文檔報到總裁那里,被全部推翻了,一切從頭再來高層審查時,如果有小的調(diào)整是正常的,但如果全盤推翻,說明什么?39對于這樣的培訓(xùn)要求,你是答應(yīng)還是拒絕?哎呀!好尷尬呀!40對于這樣的培訓(xùn)要求,你是答應(yīng)還是拒絕?項(xiàng)目目標(biāo)是幫客戶開發(fā)一套業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)。
13、客戶要求在系統(tǒng)上線后對內(nèi)部人員進(jìn)行培訓(xùn),這當(dāng)然是合理要求。但細(xì)化需求時,你發(fā)現(xiàn)客戶希望培訓(xùn)大量一線員工,很多人從來沒有接觸過計算機(jī),也就是說客戶希望你要從硬件、操作系統(tǒng)開始培訓(xùn),而不僅是你們負(fù)責(zé)開發(fā)的應(yīng)用。41對于這樣的培訓(xùn)要求,你是答應(yīng)還是拒絕?答應(yīng)、拒絕似乎都是對的,那么什么一定是錯誤的呢?不談清楚就做事42 Managing Information Technology Projects有限時間,合理規(guī)劃43進(jìn)度計劃表格概述依賴性線性時間刻度否是否任務(wù)或里程碑列表?xiàng)l形圖(甘特圖)或里程碑是網(wǎng)絡(luò)圖以時間刻度標(biāo)識任務(wù),并帶有具體任務(wù)相互依賴關(guān)系(甘特圖)。計劃評審技術(shù)(PERT)前導(dǎo)圖(PD
14、M)箭線圖方法(ADM)節(jié)點(diǎn)或箭頭代表其他活動44PERT時間估計法悲觀+樂觀+4最可能 6標(biāo)準(zhǔn)差=(悲觀-樂觀)/6在正負(fù)一個標(biāo)準(zhǔn)差的概率有68.26%在正負(fù)兩個標(biāo)準(zhǔn)差的概率有95.46%在正負(fù)三個標(biāo)準(zhǔn)差的概率有99.73%45套路:基準(zhǔn)、偏差、預(yù)測、糾正措施46面對嚴(yán)重的技術(shù)問題,你應(yīng)該怎么做?老板,對不起,出事了呵呵47面對嚴(yán)重的技術(shù)問題,你應(yīng)該怎么做?接到緊急電話,你匆忙趕到用戶現(xiàn)場。初步分析后,你大吃一驚:可以確定,這是一個方案設(shè)計階段的重大失誤,現(xiàn)在暴露出來,導(dǎo)致項(xiàng)目中的所有工作全面停頓。此時此刻,作為項(xiàng)目經(jīng)理,你馬上要做哪些事情?你想到了什么?48面對嚴(yán)重的技術(shù)問題,你應(yīng)該怎么做
15、?出了什么事,為什么會出事,有什么樣的影響,你打算怎么做,你的計劃是什么,你正在做什么,你需要什么資源,當(dāng)然最重要的是,你希望我出面幫你做什么。49老板為什么會反對你?在項(xiàng)目計劃評審會上,你的實(shí)施方案遭到公司一位業(yè)務(wù)副總的反對。你意識到他并沒有仔細(xì)地閱讀你之前發(fā)給他的方案說明,而他所提出的某些建議會使得實(shí)施過程更加復(fù)雜。但該副總是業(yè)務(wù)主管,在所有部門經(jīng)理面前已經(jīng)明確表述了自己的觀點(diǎn),你這時候應(yīng)該如何處理?50 Managing Information Technology Projects有限資源,合理利用51與項(xiàng)目利益相關(guān)者溝通發(fā)起項(xiàng)目提供支持項(xiàng)目發(fā)起人項(xiàng)目經(jīng)理人項(xiàng)目排程與成本掌控項(xiàng)目團(tuán)隊成
16、員協(xié)同作業(yè)與進(jìn)度報告資源經(jīng)理人技能分類的資源管理IT經(jīng)理人安全,管理IT經(jīng)理人如何和其他OFFICE產(chǎn)品整合?實(shí)施和監(jiān)控的方法?我應(yīng)該提交什么樣的信息?如何和組員合作?項(xiàng)目團(tuán)隊成員項(xiàng)目發(fā)起人如何知道項(xiàng)目運(yùn)作的整體情況?面臨的主要問題是哪些?資源經(jīng)理人哪些資源可用?如何選取合適的資源?項(xiàng)目經(jīng)理人何時完成?花費(fèi)多少?如何合理利用項(xiàng)目資源?52如何盡可能避免項(xiàng)目中的資源沖突?說好給我的人呢?人呢?人呢?!一千個爽約的理由53項(xiàng)目計劃中的資源沖突你計劃在6月的第一周進(jìn)行系統(tǒng)聯(lián)調(diào),需要幾個相關(guān)部門配合進(jìn)行。你給測試部經(jīng)理打電話,“你們6月第一周有沒有時間?”他很爽快地回答你,“沒問題,到時候我給你安排人
17、?!?月初,離測試工作開始還有3天的時候,你找到測試部經(jīng)理落實(shí)人員,但他告訴你,公司另一個重要項(xiàng)目出了問題,短期內(nèi)他沒有人手投入到你的測試項(xiàng)目上。問題出在了哪里?54如何盡可能避免項(xiàng)目中的資源沖突?項(xiàng)目計劃階段,將資源“正式”落實(shí)到人(這有時是一件招人煩的事)。提前預(yù)見到可能的資源沖突55討論:為什么隊員不做他該做的事?56參與和承諾使支持團(tuán)對參與建議階段或盡早地加入項(xiàng)目。57 Managing Information Technology Projects項(xiàng)目管理中的自我管理58集中精力Infomania (a debilitating state of information overlo
18、ad) is widely recognized as a major opponent to a developers productivity.zero-email FridaysThink Fridays59會議通知應(yīng)該什么時候發(fā)?如果你安排每周五下午24點(diǎn)開項(xiàng)目例會,會議通知應(yīng)該什么時候發(fā)?周四?周三?還是周一? 60團(tuán)隊士氣金不換團(tuán)隊并不是因?yàn)榉e極社交而士氣高昂,而是因?yàn)槭繗飧甙翰旁敢膺M(jìn)行社交活動。61項(xiàng)目中的溝通需要因人而異這位仁兄剛剛新婚,這可怎么是好呢?62項(xiàng)目中的溝通是因人而異的你試圖說服一個技術(shù)骨干接手一個新項(xiàng)目,但他剛結(jié)婚,而你的這個項(xiàng)目需要經(jīng)常出差,所以他非常抵觸。你在
19、短時間內(nèi)很難找到更合適的人選,只能盡量想辦法說服他。你覺得什么樣的方式會更有效呢?63項(xiàng)目中的溝通需要因人而異畫餅:你去做吧,項(xiàng)目只要成功,我保證你可以給實(shí)惠:你去做吧,從下個月起每個月的獎金曉之以理:這個項(xiàng)目只有你做最合適動之以情:兄弟,無論如何你要幫我一把啊64最困難的人為因素以及怎樣控制?你邀請國外一位重要專家參加一次客戶研討會,他口頭承諾沒問題。你意識到如果他到時候不能來,將對目前項(xiàng)目的進(jìn)展有重大負(fù)面影響。65最困難的人為因素以及怎樣控制?盡量獲得專家的正式承諾,提前用足夠的時間和他確定具體行程。將該風(fēng)險寫入風(fēng)險計劃(風(fēng)險清單)當(dāng)中,每周例會進(jìn)行討論。真正確保安全的,是合理的流程與機(jī)制
20、。66 Managing Information Technology Projects小項(xiàng)目67為什么小項(xiàng)目還具有獨(dú)特性?進(jìn)度緊、預(yù)算緊、團(tuán)隊小、優(yōu)先級低。小項(xiàng)目既有優(yōu)勢也有劣勢。因?yàn)轫?xiàng)目小,所以更容易理解,不易陷入困境。然而,一旦出了問題,用于解決問題的時間和資金也會更少,而且小項(xiàng)目優(yōu)先級更低也是不可避免的。68不知道這個想法對不對?公司規(guī)模不大,項(xiàng)目也都較小,項(xiàng)目人員配置也比較簡單。個人認(rèn)為:重點(diǎn)是公司制度、流程的編制,那些理論的項(xiàng)目管理知識,感覺比較空洞而且在公司內(nèi)部沒法實(shí)施。69不知道這個想法對不對?小項(xiàng)目的管理不用流程那么多,減少一些不必要的流程也是可以的。70不知道這個想法對不對?小項(xiàng)目的管理不用流程那么多,減少一些不必要的流程也是可以的。71簡化的管理簡化方法:電子表格。小心確保不讓小項(xiàng)目升級為大項(xiàng)目。72一個總的框架尋找機(jī)會定義目標(biāo)開始產(chǎn)品發(fā)布完成利潤目標(biāo)產(chǎn)品結(jié)束生命模糊前端階段和門持續(xù)銷售繼續(xù)銷售73模糊前端(FFE)在FFE階段必須考慮策略、想法、技術(shù)和市場。74階段和門(S&G)上市時間取決于規(guī)范的難易程度和資源的有效性。75案例:小項(xiàng)目的資源過載把五項(xiàng)任務(wù)平均分配給六個成員,可是,不能把任何一個任務(wù)平均分成六等份。案例:小項(xiàng)目的資源過載76小項(xiàng)目:4個月大項(xiàng)目:兩個項(xiàng)目各自有一半時間可用兩個月后發(fā)現(xiàn)小項(xiàng)目進(jìn)度落后現(xiàn)在要求
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