管理研討會6sigma材料

1、6Sigma與明年的ESI工作 （管理研討會材料）企業(yè)系統(tǒng)創(chuàng)新部二OO一年十二月二十八日E S I A-class1一、關(guān)于6Sigma二、2002年ESI工作推進計劃主要內(nèi)容26Sigma提出的背景6Sigma的含義寶鋼實施6Sigma的意義關(guān)于6Sigma36Sigma提出的背景“為什么要開展6西格瑪管理？”摩托羅拉的回答是：為了生存。 從70年代到80年代，摩托羅拉在同日本的競爭中失掉了收音機和電視機的市場，后來又失掉了BP機和半導(dǎo)體的市場。1985年，公司面臨倒閉。 一個日本企業(yè)在70年代并購了摩托羅拉的電視機生產(chǎn)公司。在日本人的管理下，不良品率只有摩托羅拉管理時的1/20。他們使用的

2、是同樣的人員、技術(shù)和設(shè)計。顯然問題出在摩托羅拉的管理上。 嚴(yán)酷的生存現(xiàn)實使摩托羅拉的高層接受了這樣的結(jié)論：“我們的質(zhì)量很差”。在其CEO的領(lǐng)導(dǎo)下，1987年摩托羅拉開始了6Sigma質(zhì)量之路。今天，“摩托羅拉”成為世界著名品牌，1998年，摩托羅拉公司獲得了美國鮑德理奇國家質(zhì)量管理獎。他們成功的秘密就是實施了6Sigma，是6Sigma管理使摩托羅拉從瀕于倒閉發(fā)展到當(dāng)今世界知名的質(zhì)量與利潤領(lǐng)先公司。46Sigma提出的背景Jack Welch 先生為GE制定的三大發(fā)展戰(zhàn)略：6西格瑪、產(chǎn)品服務(wù)、全球化。 6西格瑪“是GE從來沒有經(jīng)歷過的最重要的發(fā)展戰(zhàn)略”。 1、1995年末GE開始推行6Sigm

3、a；2、1997年，節(jié)約的成本收益3億美元；3、1998年，節(jié)約的成本收益7.5億美元;4、1999年，節(jié)約的成本收益15億美元；5、利潤率從1995年的13.6%提高到1998年的16.7%； (由14.8%/1996到18.9%/2000）6、市值突破30000億美元。使GE迅速發(fā)展成為全球最大、最成功的多元化經(jīng)營的跨國集團56Sigma提出的背景摩托羅拉IBMDECABB柯達德州儀器聯(lián)合信號通用電氣康柏陶氏化工杜邦迪爾洛克希德馬丁日本電氣帕卡布捷技術(shù)西門子索尼東芝惠爾普氣體產(chǎn)品美國運通伏特汽車霍尼韋爾約翰遜控股強生J.P.摩根LG集團愛立信美泰克抗星安迅資訊諾基亞飛利浦雷聲普萊克斯三星電

4、子旭電住友聯(lián)合技術(shù)美國郵政服務(wù)1987198919911993199519971999全球?qū)嵤?Sigma管理的企業(yè)越來越多!66Sigma提出的背景6Sigma的含義寶鋼實施6Sigma的意義關(guān)于6Sigma76Sigma的含義 何謂 6 sigma管理? Sigma在統(tǒng)計學(xué)上是指“標(biāo)準(zhǔn)差”，記為 。6Sigma即意為”6倍標(biāo)準(zhǔn)差”。在質(zhì)量上表示每百萬個產(chǎn)品的不良品（PPM）少于3.4。 但是，6 Sigma管理不僅僅是指產(chǎn)品質(zhì)量，而是一整套系統(tǒng)的企業(yè)管理理論和實踐方法。在整個企業(yè)流程中，6 Sigma是指每百萬個機會當(dāng)中有多少缺陷或失誤，這些缺陷或失誤包括產(chǎn)品本身以及產(chǎn)品生產(chǎn)的流程、包裝、

5、運輸、交貨期、系統(tǒng)故障等。 6Sigma管理即要求企業(yè)在整個流程中每百萬個機會中的缺陷少于3.4，這對企業(yè)來說是一個很高的目標(biāo)。86Sigma的含義所謂6Sigma是指：落在目標(biāo)值與上規(guī)格限或下規(guī)格限區(qū)間的有6個。落在目標(biāo)值與上規(guī)格限或下規(guī)格限區(qū)間的個數(shù)越多，則意味著成本和缺陷的降低。6要求合格品率達99.9997%，即5“9”品質(zhì)要求。6要求每百萬次缺陷數(shù)只有3.4個，即3.4dpmo。96Sigma的含義68.26%95.46%99.73%99.9937%99.999943%99.9999998%30*10-140.3/10億720*10-102/10億657.4*10-80.574563

6、*10-66340.0027200030.04554500020.31733170001缺陷率%dpmo公差6的統(tǒng)計學(xué)含義+106Sigma的含義6的工業(yè)實踐含義TLSLUSL1.51.54.54.5662000s99.99973.4699.97723351990s99.38621041980s93.326680731970s69.153085372年代合格率dpmo公差工業(yè)實踐證明：長期過程的漂移為1.5是合理的、可接受的。+116Sigma的含義6核心方法的框架DMAIC客戶需求定義D測量M分析A改進I控制C126Sigma的含義一切以客戶的需求為衡量標(biāo)準(zhǔn)！定義（Define）：確定主要問

7、題，定義改進項目和確定關(guān)鍵特性。 界定項目范圍、起始和終點，設(shè)定目標(biāo)流程。（QFD） 測量（Measure）：度量現(xiàn)有水平，建立改進基準(zhǔn)。分析（Analyze)：分析現(xiàn)有水平與目標(biāo)水平的差距和問題的根本原因。 改進（Improve）：用經(jīng)濟有效的方法求得突破和改進?？刂疲–ontrol）：建立保持措施，并使之標(biāo)準(zhǔn)化，將結(jié)果用于其它同樣或類似場合。136Sigma的含義波動周期時間產(chǎn)出6波動：是改進的核心！6對過程的性能改進的三個關(guān)鍵領(lǐng)域146Sigma的含義可視化管理5S標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)持續(xù)改進JIT6工具在這里6項目在這里目標(biāo)：控制波動 消滅浪費6與精益生產(chǎn)（LP）156Sigma的含義6采用的質(zhì)

8、量工具166Sigma的含義6采用的質(zhì)量工具176Sigma的含義6管理的推動體系倡導(dǎo)者（Champion）：是企業(yè)內(nèi)的高層管理者。由一或二位副總裁全面負(fù)責(zé)6Sigma推行。負(fù)責(zé)選擇或確定6Sigma項目,管理、領(lǐng)導(dǎo)大黑帶和黑帶，確保按時、按質(zhì)完成既定的財務(wù)目標(biāo)。大黑帶（Master Black Belt）：是6Sigma實施技術(shù)的總負(fù)責(zé)。協(xié)助倡導(dǎo)者選擇項目，制定實施計劃和時間框架表。該職位為全職6Sigma人員，其主要工作是培訓(xùn)黑帶和綠帶、理順人員關(guān)系，組織和協(xié)調(diào)項目、會議、培訓(xùn)，收集和整理信息，執(zhí)行和實現(xiàn)由倡導(dǎo)者提出的工作任務(wù)。186Sigma的含義6管理的推動體系黑帶（Black Bel

9、t）：是企業(yè)中全面推行6Sigma的中堅力量，負(fù)責(zé)具體執(zhí)行和推廣6Sigma，同時負(fù)責(zé)培訓(xùn)綠帶。一般情況下一名黑帶一年要培訓(xùn)100名綠帶。該職位也多為全職6Sigma人員，1位專職黑帶每年要完成57個項目。綠帶（Green Belt）：是6Sigma兼職人員，是公司內(nèi)部推行6Sigma項目的執(zhí)行者。他們側(cè)重于6Sigma在每日工作中的應(yīng)用，通常為公司各基層部門的負(fù)責(zé)人。6Sigma占其工作的比重可視實際情況而定。各類人員比例為：每1000名員工，應(yīng)配備大黑帶1名，黑帶10名，綠帶50-70名。 196Sigma的含義幾點認(rèn)識：6管理是一項戰(zhàn)略：以發(fā)展的角度看，可使企業(yè)獲得長期效果。6管理是一個

10、理念：改進是無止境的，追求“零缺陷”的目標(biāo)。6管理是一項務(wù)實的改進措施：目標(biāo)定量化，并不斷逼近。6管理是一個方法：有一個系統(tǒng)的改進方法。6管理是一項項目管理技術(shù)。6管理是一個分析工具。206Sigma提出的背景6Sigma的含義寶鋼實施6Sigma的意義關(guān)于6Sigma21應(yīng)用規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)化組織結(jié)構(gòu)設(shè)計/變革管理以6 Sigma、IPC/SPC為特征的精益穩(wěn)定運行企業(yè)應(yīng)用系統(tǒng)集成/企業(yè)信息平臺產(chǎn)銷核心業(yè)務(wù)流程公司價值數(shù)據(jù)倉庫及數(shù)據(jù)挖掘戰(zhàn)略性分析與決策科技管理業(yè)務(wù)流程采購管理業(yè)務(wù)流程財務(wù)管理業(yè)務(wù)流程基礎(chǔ)保障業(yè)務(wù)流程人力資源管理業(yè)務(wù)流程戰(zhàn)略管理業(yè)務(wù)流程寶鋼實施6Sigma的意義6與ESI6是ESI工程

11、的組成部分質(zhì)量的穩(wěn)定性企業(yè)文化/組織變革代碼設(shè)計/數(shù)據(jù)字典信息技術(shù)支撐企業(yè)流程數(shù)據(jù)挖掘與分析企業(yè)戰(zhàn)略與決策22寶鋼實施6Sigma的意義6與精益運營6是邁向精益運營的第一步波動浪費僵化波動周期時間產(chǎn)出6以消除波動為核心消除各種波動、浪費和僵化23寶鋼實施6Sigma的意義調(diào)查一： 目前絕大多數(shù)在業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的大型制造企業(yè)其運作都在3-4 Sigma的水平，這意味著每百萬個機會中已經(jīng)產(chǎn)生6210-66807個缺陷，這些缺陷將要求生產(chǎn)者耗費其銷售額的15-30來進行彌補。有關(guān)6的兩個調(diào)查24寶鋼實施6Sigma的意義調(diào)查二： 如果一個3 Sigma企業(yè)組織其所有資源改進過程，那么大約每年可以提高一個S

12、igma水平，即：1、利潤率增加：20/年；2、產(chǎn)能提高：12-18/年；3、雇員減少：12/年；4、資本投入減少：10-30/年；5、提升到4.8 Sigma前企業(yè)均無須大的資本投入，當(dāng)達到4.8 Sigma時，再提高到6 sigma則需要增加投入，但此時產(chǎn)品的競爭力已大幅提高。 25寶鋼實施6Sigma的意義寶鋼面臨同樣的問題波動和浪費寶鋼能生產(chǎn)最好的產(chǎn)品，但也常出現(xiàn)普通的、同樣的質(zhì)量問題；管理者常擔(dān)心發(fā)生各類事故；我們強調(diào)計劃精度，是因為生產(chǎn)的起伏太大。 以熱軋為例：計劃精度目標(biāo)3%，兩個熱軋的月總軋制量超過70萬噸，達到計劃精度的波動在67.9萬噸72.1萬噸之間， 2.1萬噸的偏差，

13、常造成庫存忽高忽低，而且沖擊鋼坯資源。26一、關(guān)于6Sigma二、2002年ESI工作推進計劃主要內(nèi)容27系統(tǒng)集成階段（6-10個月）S1S2S3全面展開階段（18-24個月）重點突破階段（圍繞產(chǎn)銷核心業(yè)務(wù)流程實施再造）（12個月）ESI工程的總體策略2002年ESI工作推進計劃28ESI工程的進度安排2002年ESI工作推進計劃292002年ESI工作推進計劃第一：加速產(chǎn)銷核心業(yè)務(wù)流程再造方案的實施明年的工作重點302002年ESI工作推進計劃產(chǎn)銷核心業(yè)務(wù)流程的實施計劃（1）計劃組織實施流程再造設(shè)計現(xiàn)狀分析評估 流程分析方法 現(xiàn)狀調(diào)研現(xiàn)有業(yè)務(wù)分解 基本活動分析價值分析方法 現(xiàn)狀績效評估 行業(yè)對標(biāo)分析確認(rèn)流程改進的關(guān)鍵點+制訂流程改進目標(biāo) KPI目標(biāo)流程設(shè)計高層次組織設(shè)計+信息系統(tǒng)設(shè)計制訂實施計劃組織實施評估目標(biāo)效果312002年ESI工作推進計劃產(chǎn)銷核心業(yè)務(wù)流程的實施計劃（2）322002年ESI工作推進計劃產(chǎn)銷核心業(yè)務(wù)流程的實施計劃（3）332002年ESI工作推進計劃產(chǎn)銷核心業(yè)務(wù)流程的實施計劃（4）342002年ESI工作推進計劃產(chǎn)銷核心業(yè)務(wù)流程的實施計劃（5）352002年ESI工作推進計劃觀念的轉(zhuǎn)變