施振榮的宏基經(jīng)營之道

1、施振榮的宏碁之道宏碁，一個在幾乎沒有品牌的環(huán)境中成長起來的世界名牌；一個世界上股權(quán)最分散的上市公司；一個像賣漢堡包一樣賣電腦的IT名門；一個像小公司一樣迅捷抓住互聯(lián)網(wǎng)的大企業(yè)。施振榮，一個從賣鴨蛋中悟出經(jīng)營之道的臺灣人；一個提倡下級面試上司的主管；一個自視為伙計的老總；一個從寬容與分享中收獲的中國企業(yè)家。您，假如想當(dāng)現(xiàn)代企業(yè)老總，請看宏碁施振榮的思路。胡泳范海燕無品牌的臺灣出了個宏碁同為島嶼之地，日本擁有許多在世界上如雷貫耳的品牌，從日立、松下，到東芝、豐田。而中國臺灣地區(qū)卻以加工大本營著稱，默默無聞的工人大量生產(chǎn)零部件乃至整機，最終卻頂著不人的牌子出售。假如為臺灣的制造能力打分，大約可得70

2、95分；研究開發(fā)能力次之，介于3070分；行銷能力也許只有530分。因此，大量生產(chǎn)的產(chǎn)品沒有有效行銷，只能靠殺價競爭，更無法擺脫低品質(zhì)形象。在國際上甚至有臺灣制造代表殺價三成的慣例。只是，請世人注意，臺灣現(xiàn)在有了一個響徹全球的聞名品牌，它確實是宏碁電腦（Acer）。亞洲商業(yè)周刊發(fā)表亞洲企業(yè)評價報告，評選宏碁為最受推崇的亞洲籍高科技公司，超越索尼、東芝與松下。Acer集團目前是臺灣第一大資訊公司和最大的自創(chuàng)品牌廠商，同時也是全球第三大PC制造廠商。1999年，宏碁的營業(yè)額達到85億美元，利潤是75億臺幣。2000年，宏碁集團將向年收入100億美元的里程碑邁進。推動這一切的是現(xiàn)年56歲的施振榮，宏

3、碁的創(chuàng)始人，一個信奉挑戰(zhàn)哲學(xué)的企業(yè)首腦。財寶稱他集優(yōu)秀的工程師、傳統(tǒng)的中國生意人、先鋒派經(jīng)理與國際企業(yè)家于一身，有遠大的志向和寬敞的視野。賣鴨蛋的啟發(fā)像許多首領(lǐng)人物一樣，施振榮的青年時代充滿坎坷。父親在他3歲時就因病去世，留下他和母親相依為命。為了謀生，母親賣鴨蛋、文具，織毛衣，甚至一度擺起檳榔攤。施振榮成功后，不止一次提到他童年時賣鴨蛋的經(jīng)驗。他曾經(jīng)幫著媽媽在店里同時賣鴨蛋和文具。鴨蛋3元1斤，只能賺3角，差不多是10的利潤，而且容易變質(zhì)，沒有及時賣出就會壞掉，造成經(jīng)濟上的損失。文具的利潤高，做10元的生意至少能夠賺4元，利潤超過40，而且文具擺著可不能壞?？雌饋碣u文具比賣鴨蛋好。但事實上，

4、施振榮講述經(jīng)驗講，賣鴨蛋遠比賣文具賺得多。鴨蛋利潤薄，但最多兩天就周轉(zhuǎn)一次；文具利潤高，但有時半年一年都賣不掉，不但積壓成本，利潤更早被利息吃光了。鴨蛋利薄，然而多銷，因此利潤遠遠大于周轉(zhuǎn)慢的文具。施振榮后來將賣鴨蛋的經(jīng)驗運用到宏，建立了薄利多銷模式，即產(chǎn)品售價定得比同行低，盡管利潤低，但客戶量增加，資金周轉(zhuǎn)快，庫存少，經(jīng)營成本大為降低，實際獲利大于同業(yè)。幫媽媽做生意的另一點收獲是提高了施振榮的計算能力。他的理科成績一直專門好，1964年考取了臺灣交通大學(xué)電子工程系，并在1971年獲得碩士學(xué)位。畢業(yè)后他先后在兩家電子公司工作，取得多方面的經(jīng)營礪煉。在創(chuàng)立宏碁之前，施振榮已是一名優(yōu)秀的技術(shù)人員，

5、他發(fā)明了臺灣第一臺桌上型電子計算器、第一臺掌上型電子計算器以及世界上第一支電子表筆。宏碁什么緣故叫Acer1976年，施振榮與一些朋友以35000美元起家創(chuàng)辦了宏碁公司。公司最初投資在微處理芯片上。施振榮是最早看出微處理器進展?jié)摿Φ募夹g(shù)人員之一。他也果真在一場新的產(chǎn)業(yè)革命中扮演了重要角色。Acer取自英文單詞尖銳（acute）和銳利（sharp）的拉丁詞根,有積極、有活力之意，還隱含著王牌的意思，代表優(yōu)秀和杰出，而且不重名，在法律上能夠得到保障。事實印證了他的遠見。Acer出來后一炮打響，專門快走紅市場，并連續(xù)多年蟬聯(lián)國際知名度最高的臺灣品牌電腦。宏碁也曾面臨危機依照美國某評估公司的數(shù)據(jù)，宏碁

6、在1994年的品牌價值已達1.8億美元，是當(dāng)時臺灣價值最高的品牌。然而，在輝煌的背后，施振榮也曾帶領(lǐng)宏碁走過一段困難的歲月。1988年11月，宏碁在臺灣上市。但此后，由于成長過快，國際化的步伐太大，連續(xù)兩個會計年度的運營表現(xiàn)不佳，1991年出現(xiàn)創(chuàng)業(yè)以來首次財務(wù)赤字，虧損6億元。施振榮明白，假如不對宏碁實施改造工程，公司的前途堪憂。他分析，導(dǎo)致宏碁體質(zhì)弱化的病因有五種：資金太多引起的大頭癥；組織大而無當(dāng)造成的肥胖癥；缺乏憂患意識的安樂癥；反應(yīng)遲鈍的恐龍癥；責(zé)權(quán)不分的大鍋飯心態(tài)。必須查找這些病癥的解決方法。富于想象的三大贏策略這時，美國哈佛商業(yè)評論的一篇重要文章吸引了施振榮的注意，對他正在進行中的

7、改革產(chǎn)生了重要阻礙。這是一篇評論世界個人電腦產(chǎn)業(yè)進展趨勢的文章，指出由于科技和交通的發(fā)達，以后能接著保持競爭力、主宰市場的將是不制造電腦的電腦公司和不制造半導(dǎo)體的半導(dǎo)體公司。那個看似荒謬的預(yù)言，實際上預(yù)示著產(chǎn)銷分工、海外組裝的方向。實際上，有成就的老總都專門注意學(xué)習(xí)，尤其是趨勢、動向性文章。施振榮看到：采納臺灣主板的兼容電腦廠商，全世界到處林立，但廠商品質(zhì)參差，沒有品牌形象可言，就看起來遍布全球的中國餐館，盡管經(jīng)濟實惠，但卻缺乏企業(yè)化經(jīng)營一樣。而麥當(dāng)勞卻以簡單的菜單、統(tǒng)一的品牌、企業(yè)化經(jīng)營雄霸一方。麥當(dāng)勞在世界各地販賣的漢堡和其他食物并不是從美國總公司出貨，而是在各地采購原料，由當(dāng)?shù)芈殕T依照麥

8、當(dāng)勞嚴(yán)格規(guī)定的食譜烹調(diào)而成。它這種當(dāng)?shù)亟M裝的做法，并沒有阻礙規(guī)定的口味，反而因為食物新奇而大受歡迎。宏碁什么緣故不能販賣新奇的電腦？施振榮想。他提出快餐店產(chǎn)銷模式：專門簡單，我們確實是要像麥當(dāng)勞一樣，在當(dāng)?shù)夭少?，在?dāng)?shù)亟M裝，讓消費者買到功能新奇、品質(zhì)一致的宏碁電腦。在此理念下，宏碁由系統(tǒng)進展模式轉(zhuǎn)為零件進展模式。從1992年下半年起，宏碁已極少出口全系統(tǒng)的產(chǎn)品，除了電腦外殼海運外，顯示器、鍵盤等可能從宏基在海外的工廠出貨，軟硬驅(qū)動器由供應(yīng)商從世界各地工廠就近支援宏基分散世界各地的34個組裝據(jù)點，主機板等附加價值較高的零件則依訂單的規(guī)格隨時從臺灣空運到據(jù)點。施振榮講：往常宏碁什么都做，現(xiàn)在宏碁什

9、么都賣。什么都做，小量多樣，經(jīng)營效率陷入惡性循環(huán)；什么都賣，讓自己跟自己競爭，經(jīng)營效率走上良性循環(huán)?？觳偷杲?jīng)營模式讓宏脫胎換骨，從往常賺勞力鈔票為主，改為現(xiàn)在賺腦力鈔票為主。宏碁現(xiàn)在賺的要緊是大量生產(chǎn)、行銷和形象的附加價值。施振榮最引人注目的地點是他的想象力。他的目標(biāo)是建立一種全新的跨國公司，這一目標(biāo)將通過三大贏的策略來實現(xiàn)，即用以改造流程的快餐店模式、用以改造組織的主從架構(gòu)和在新的經(jīng)營學(xué)下產(chǎn)生的全球品牌，結(jié)合地緣。主從架構(gòu)策略是從電腦網(wǎng)絡(luò)的觀念引申而來的。進入90年代，電腦的進展趨勢已由大型主機、小型機轉(zhuǎn)變?yōu)閭€人電腦，客戶服務(wù)器模式開始出現(xiàn)。1993年，施振榮借用那個新興的電腦架構(gòu)，著手建筑

10、宏碁的新型組織。簡單地講，主從架構(gòu)是指許多能夠獨立作業(yè)的主（client）和功能更強的從（server）緊密結(jié)合的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。用于宏碁的運營上，施振榮把分散的關(guān)系企業(yè)和子公司全都當(dāng)成主從架構(gòu)中的主，要求它們自行決策，獨立經(jīng)營；企業(yè)總部則扮演從的角色，退居第二線，不再對子公司和關(guān)系企業(yè)發(fā)號施令，只在它們有所求時，出面發(fā)揮協(xié)調(diào)功能。與此并行不悖的第三項策略全球品牌，結(jié)合地緣國際化模式是1992年施振榮投資墨西哥時首次提出的，核心是當(dāng)?shù)毓蓹?quán)過半，即海外子公司把大部分股權(quán)分配給當(dāng)?shù)厝?，并由?dāng)?shù)厝私?jīng)營。1994年，世界經(jīng)理人文摘首先大幅報道這一模式，指出宏碁已替亞洲企業(yè)開發(fā)出有不于日本、美國和歐洲廠商的第

11、四種國際化模式。同年，哈佛大學(xué)把施振榮改造宏碁的經(jīng)驗編成教材，評宏碁為企業(yè)國際化治理的杰出個案。1996年，他被美國商業(yè)周刊選為全世界25位最佳企業(yè)總裁之一。曾為挽救宏碁心力交瘁而昏倒在住宅電梯里的施振榮終于能夠欣慰地笑了。尊重人的企業(yè)文化施振榮不愿將他的企業(yè)改造歸類為西洋的或是中國的治理模式?；蛟S你能夠講它是中西和璧的他講，我們在講究效率和責(zé)任之外，加入了對人性的尊重。施振榮認(rèn)為股權(quán)分散、結(jié)合地緣，能使每位主管都覺得和公司的利益休戚與共，主從架構(gòu)讓每個人都能做主，又不能躲避責(zé)任。宏碁的治理模式鼓舞了人性中善的部分，圍堵惡的部分，因此能夠成功。施振榮將創(chuàng)業(yè)分為對事的創(chuàng)業(yè)和對人的創(chuàng)業(yè)，他管自己的

12、創(chuàng)業(yè)叫作對人性的創(chuàng)業(yè)：我一直認(rèn)為人的潛能是無限的，信奉人性本善，把權(quán)力放下去，給下屬一個挑戰(zhàn)的目標(biāo)，下屬的潛力就會發(fā)揮出來。我的創(chuàng)業(yè)始終是在設(shè)法查找到能夠把人性組織起來、把人的潛能發(fā)揮出來的方法。施振榮認(rèn)為，這是中國企業(yè)比較欠缺的東西。因此，他要進行人性組織的實驗，也實驗出了一些方法。能夠講，假如不是宏碁的集體創(chuàng)業(yè)、全員入股等等這些機制作為高科技企業(yè)進展的一種參考，臺灣高科技假如依舊沿用傳統(tǒng)的、我們往常的家族企業(yè)的方式，那么全然不可能出現(xiàn)今天如此蓬勃進展的局面。在對人的治理上，施振榮用嚴(yán)于律己，寬以待人體現(xiàn)他的人性本善主張。施振榮的身價在1995年即達3.2億美元，但他每次出行都使用帶輪子的塑

13、料旅行箱，自己拖來拖去。當(dāng)臺灣許多老總身居豪宅、戒備森嚴(yán)時，施振榮卻安于小小的辦公室，家里沒有傭人。日常把散步當(dāng)作運動，并不忘以使用過的紙張的背面來書寫。但施振榮并不是吝嗇鬼。作為老總，他對下屬的錯誤極為寬容。當(dāng)一個業(yè)務(wù)員不慎給公司造成十幾萬元損失時，他把這筆鈔票當(dāng)作應(yīng)繳的學(xué)費一筆勾銷。他對職員充分尊重，宏工廠里的工人上下班從不需要打卡。他甚至開創(chuàng)了以下試上的做法，即在招聘和擢升干部時，同意下屬面試上司。施振榮認(rèn)為人才流失的真正源頭是因為沒有用人性本善來考慮，導(dǎo)致給予人才的空間舞臺太小，展露頭角的機會太少，因此人才難留。假如高層情愿享受大權(quán)旁落，落實分散式治理，人才自然會有機會礪煉成大器。全面

14、E化再造宏碁宏碁走出困境、制造PC王國只是幾年，e時代的大潮又洶涌而至。1996年，就在宏碁20周年慶典的前夕，施振榮專門抽出時刻上網(wǎng)感受Internet。在他的腦海里盤桓著如此的疑問：Internet到底是如何回事？它如何可能如此簡單地將全世界連在一起？如何可能如此快速方便地找到如此廣泛的信息？從Internet下來，施振榮下決心成立了宏碁的第一個Internet公司-元碁，讓一批年輕人去試新的東西。當(dāng)時，施振榮對立即到來的Internet時代中宏碁的定位以及宏碁應(yīng)從何處、如何樣進入Internet并不專門清晰，但他堅信Internet的世界一定會出現(xiàn)。他敢于先做了再講。結(jié)果元碁專門快成為宏

15、碁在Internet上的排頭兵，成為第一個做商業(yè)的華人網(wǎng)站，也是臺灣最大的做網(wǎng)上游戲、書和CD的網(wǎng)站。2000年4月，施振榮在北京進行的中國2000計算機大會上發(fā)表題為華人在互聯(lián)網(wǎng)進展中的角色的專題演講，指出：24年前Acer看到微處理器會帶動二次工業(yè)革命，因此當(dāng)時Acer進展的一切都圍繞微處理器。我們自詡為微處理器的園丁。今天，我們面對的是一個數(shù)字革命將會帶動整個社會轉(zhuǎn)型的時代，現(xiàn)在我們的一切活動都要為ELIFE努力，并把自己定位為網(wǎng)絡(luò)生活的推手。讓網(wǎng)絡(luò)生活真正得到普及，需要三個條件，缺一不可：一是產(chǎn)品，網(wǎng)絡(luò)生活一定要通過信息家電來實現(xiàn)；二是產(chǎn)品背后要有對消費者有價值的服務(wù)內(nèi)容；三是通訊與網(wǎng)

16、絡(luò)技術(shù)。這三方面宏現(xiàn)在都在涉足。從那個角度來講，宏碁是目前國際上少有的全面涉及互聯(lián)網(wǎng)三要素的企業(yè)。在Internet方面，宏碁采取了多管齊下的策略：首先，在技術(shù)上，整個企業(yè)的研發(fā)重點從PC制造業(yè)向Internet方向轉(zhuǎn)移，研制更方便、更普及的上網(wǎng)設(shè)備；其次，宏碁也在拓展網(wǎng)絡(luò)服務(wù)業(yè)務(wù)，目前，宏碁在網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)域所投入的資金已超過2億美元。施振榮認(rèn)為：在Internet時代，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的增長潛力專門大，但在現(xiàn)有經(jīng)濟體系中，它的經(jīng)營規(guī)模與傳統(tǒng)企業(yè)相比還專門懸殊；而傳統(tǒng)企業(yè)擁有專門大的資源，但以后能否接著保持現(xiàn)有的市場地位，關(guān)鍵在于自身e化的程度。傳統(tǒng)業(yè)務(wù)與互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟，宏碁都有。為了進展電子商務(wù)，宏碁除了自

17、己的經(jīng)銷體系之外，還與大型的連鎖體系合作。行銷本身是一個利潤專門薄的行業(yè)，但假如它們與Internet相結(jié)合，通過Internet平臺來提高整個體系的運行效率，將形成一種極具競爭力的新的盈利模式。今年8月5日，宏碁對自身組織結(jié)構(gòu)再次舉起手術(shù)刀。施振榮常講的一句話是你go big or go home，意思是你要么做大，要么回家，因為激流之中，不進則退，你不躋身世界前十名，就沒有機會。這確實是競爭激烈的高科技產(chǎn)業(yè)的現(xiàn)狀。關(guān)于此次改組，施振榮表示，信息產(chǎn)業(yè)的進展變化越來越快，當(dāng)年用以推動企業(yè)轉(zhuǎn)型的主從架構(gòu)組織治理模式已不能符合進展的要求。當(dāng)時采納的分工再整合模式有利于在產(chǎn)業(yè)環(huán)境變化時各子公司迅速作

18、出調(diào)整：在經(jīng)營順利時，各公司既能獨立作戰(zhàn)，又能發(fā)揮集體的力量；在經(jīng)營困難時，比較容易隔離和解決問題，可不能牽扯到其他聯(lián)屬公司而阻礙整個集團的進展。然而到今天，產(chǎn)業(yè)競爭日趨激烈，主從架構(gòu)使集團資源過于分散，各公司各自為政削弱了集團作戰(zhàn)的能力，致使集團性的競爭力無法提升。因此，施振榮進行二次再造，大膽進行調(diào)整，實際上實施的是整合再分工的戰(zhàn)略?，F(xiàn)在宏碁的組織模式是：集團總公司成為虛擬的，它不做情況，真正有經(jīng)營業(yè)務(wù)的是其下的宏電腦集團等5個實體性的子公司和第三波資訊等8家事業(yè)部。每一個公司和事業(yè)單位都代表獨立的法人，專精于某個領(lǐng)域，同時是世界領(lǐng)先的。然后通過內(nèi)部的整合，來形成集團的模式。觸網(wǎng)后的一兩年

19、間，宏碁還在美國進展了16家創(chuàng)業(yè)投資企業(yè)，施振榮表示今后要進展數(shù)百家如此的企業(yè)。宏碁在這些企業(yè)中只占1015的股份。這種做法不同于風(fēng)險投資，宏碁是創(chuàng)業(yè)的合作者，能夠利用自己的經(jīng)驗、行銷網(wǎng)絡(luò)補充創(chuàng)業(yè)者的能力?？恐绱说姆绞?，宏碁專門快在Internet上結(jié)成了自己的企業(yè)網(wǎng)。風(fēng)險分?jǐn)偅婀舱?，這確實是宏碁Internet戰(zhàn)略的精髓。 施振榮談合伙創(chuàng)業(yè)經(jīng)營企業(yè)真是特不復(fù)雜的。在我的方法里，生意人必須是整套的，必須把生意的整個循環(huán)，分門不類地分配成每個人的任務(wù)，執(zhí)行的人也許只清晰屬于自己份內(nèi)的任務(wù)，但決策者前因后果都要了解得清清晰楚。我也只有半套，因此我找了專門多伙伴，大伙兒在一起才能湊成一套。經(jīng)濟

20、的起伏和遭受挫折差不多上現(xiàn)實環(huán)境的常態(tài)，因此，創(chuàng)業(yè)機制一定要設(shè)計成能夠面對各種各樣的失敗，而不至于遭受一次打擊就全線崩潰。集體創(chuàng)業(yè)是專門重要的，個人創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷一次失敗就不能成功，而集體創(chuàng)業(yè)卻能夠失敗多次都可不能垮掉。而一個企業(yè)不可能失敗五次之后，還不成功。創(chuàng)業(yè)不能依靠偶然因素。我做任何情況都會考慮它可能會虧鈔票，但我要保證即使一時虧鈔票也不至于關(guān)門，只有如此我們才能把虧的鈔票當(dāng)作投資和學(xué)費。施振榮談自創(chuàng)品牌宏碁剛成立時，我就有自創(chuàng)品牌的打算。專門多人認(rèn)為，自創(chuàng)品牌是大公司的專利，但我認(rèn)為，自創(chuàng)品牌的成敗與公司規(guī)模并無太大關(guān)聯(lián)。微軟、蘋果電腦等國際級企業(yè)，差不多上還在車庫創(chuàng)業(yè)時期就自創(chuàng)品牌。因此，

21、若有心自創(chuàng)品牌，最好從小規(guī)模開始。自創(chuàng)品牌是一條困難的路，路程遠，回收慢，但卻是打通行銷瓶頸的關(guān)鍵。曾有人貼切地比喻，自創(chuàng)品牌就像在許多座山頭間跳躍前進，假如不能一躍而上就會掉落山谷，投資也等于白費。因此，企業(yè)必須預(yù)備充分，一舉過關(guān)，再就地培養(yǎng)實力，預(yù)備下回的跳躍。我認(rèn)為，自創(chuàng)品牌有幾個要件：訂立時期性目標(biāo)，看得遠，動身得早，小步快跑，體力不濟趕忙稍作休息，最最重要的是，絕對不要放棄。施振榮談企業(yè)文化我常想，宏碁?zāi)軌蚩焖俪砷L，從無形資產(chǎn)看，是同仁的高度向心力。而緊密結(jié)合公司與同仁的力量，確實是企業(yè)文化。企業(yè)文化是職員共同的價值觀。它絕不是口號，而是日常的實際行動，但它需要口號作為溝通工具，因為

22、有效的溝通有助于共識的達成。因此一般而言，人數(shù)越少，越容易凝聚共識。宏碁今日的企業(yè)文化是從草創(chuàng)期11個職員的小規(guī)模開始營造的。早期的職員到公司應(yīng)征時，我總對他們老實相告：宏基薪水不高，起薪才只是5000元新臺幣，在同業(yè)中是相當(dāng)偏低的水準(zhǔn)，但微處理器一定有前途；宏基能不能活下去，我也沒有把握，但我相信只要你努力，即使宏倒閉，到處都會要你。這是宏碁姜太公釣魚的用人哲學(xué)。即不相信過多的承諾，因為它往往造成職員錯誤的期待，而只要宏訓(xùn)練的職員符合以后社會進展所需，就一定能吸引有抱負(fù)的人才到宏來自討苦吃。宏的企業(yè)文化因此能夠落實，確實是因為交卷的成果往往比最初的承諾更多，職員才能一直保持高度的士氣與向心力

23、。宏碁的企業(yè)文化，幾乎都和中國的傳統(tǒng)文化息息相關(guān)。例如，因為對寧為雞首，不為牛后的創(chuàng)業(yè)精神的認(rèn)同，我們喊出小老總的成就，以職員入股制度讓同仁分享當(dāng)老總的成就感；接力式馬拉松期許同仁在崗位上全力沖刺，交棒時圓滿完成任務(wù)，使公司永續(xù)經(jīng)營。宏碁的碁字，意義等同于圍棋的棋，宏碁的喻意在于公司永久是一盤棋、一盤永無止境的大圍棋，它還體現(xiàn)了公司的一種經(jīng)營觀。棋道即商道，圍棋最講究布局，每一著棋確實是一項資源（人才、金鈔票），因此每一個動作都要考慮全盤、長期的作用。一盤棋要活，必須有氣，延氣需要彼此相聯(lián)。在宏內(nèi)部，講求團隊精神，充分發(fā)揮每一個人的聰慧才智。宏的企業(yè)信條是客戶第一，職員第二，股東第三。你要*，

24、專門多人都要*，那么，你憑什么*？最后依舊要憑你為客戶作出什么貢獻。只有如此那個問題才有解答。讓客戶中意，讓職員中意，最后股東不*才怪呢，也只有如此才能長期地*。施振榮談人性本善早期，宏碁的企業(yè)文化源自創(chuàng)辦人的信念，雖已在職員中形成共識，但不成體系。在宏成立的第10年，我們把企業(yè)文化歸納成四點-人性本善，平實務(wù)本，貢獻智慧，顧客為尊。宏碁的治理是以人為中心的模式，以后的經(jīng)濟進展，借助人的比重會越來越多。自然資源有限，而腦力資源開發(fā)無限，找到開發(fā)腦力的有效機制就擁有了進展的最好方法。從創(chuàng)立的第一天起，人性本善就一直是宏碁最重要的企業(yè)文化。1988年前后，我常向外國媒體記者這么形容：宏碁以制造電腦

25、聞名，也以制造百萬富翁聞名。當(dāng)時宏碁電腦股票上市，躋身百萬富翁的同仁有上千個，千萬富翁則有上百個。在全世界科技界里，股權(quán)像宏碁這么平均而分散的，可講絕無僅有。宏碁從集體創(chuàng)業(yè)開始到推動職員入股，有一個特不重要的用意是，我要讓同仁明白，盡管我是龍頭，但不是老總，我和大伙兒一樣差不多上伙計。這是宏碁建立互信基礎(chǔ)的關(guān)鍵所在。舉例而言，因為大伙兒合伙經(jīng)營公司，同仁疏忽造成損失，我可不能責(zé)備他輸?shù)粑业拟n票，因為輸鈔票大伙兒有份，只是我損失多一點而已。也確實是講，當(dāng)決策者存有你花我的鈔票或是我的鈔票，因此有權(quán)決定如何花的方法時，組織的信任感就完全被破壞。事實上，我之因此不情愿以老總自居，也是為了自己的利益。

26、假如決策者自認(rèn)為是老總，就會希望部屬看他的臉色辦事。但假如大伙兒不能對自己負(fù)責(zé)，成天看老總的臉色才有所行動，企業(yè)的進展方向?qū)ｉT容易被誤導(dǎo)，工作效率也會減低。我從來不喜愛同仁看我的臉色辦事，假如真有人拿我當(dāng)老總看，我一定可不能觀賞他。但歸根究底，要讓同仁能夠自我負(fù)責(zé)，決策者必須先信任同仁，否則部屬永久依舊看臉色辦事。這也確實是宏碁將人性本善列為首要企業(yè)文化的意義所在。施振榮談寬容與分享客觀地講，老總是掌握全局的人，任何情況由他來做，因此最有效率，特不是當(dāng)公司發(fā)生狀況時，為了立即有效解決問題，老總自然而然就會全權(quán)做主，久而久之，就陷入獨斷專行的窠臼當(dāng)中。若要跳脫如此的窠臼，首先，老總必須養(yǎng)成容忍部

27、屬做事比自己差的耐心。假如老總不能忍受職員的無效率與錯誤，職員每每做到一半，老總就失去信心而接手親為，職員永久不能獨當(dāng)一面，而授權(quán)治理也就成為空談。其次，老總要能接納部屬和自己不同的做事方式。盡管職員做事方法有所不同，但結(jié)果的好壞卻往往是見仁見智的。老總不僅該試著同意，更要學(xué)會去觀賞。事實上，多數(shù)的老總差不多上聰慧人，可不能不明白這些道理，但何以許多企業(yè)進展到中大規(guī)模，甚至開始國際化了，照舊難逃脫獨裁治理的處境？因為人怎么講存在弱點與盲點。認(rèn)真深究起來，隱藏在最深處，也是多數(shù)老總不愿承認(rèn)的緣故，事實上確實是個貪字。貪權(quán)、貪利當(dāng)然是貪，貪效率、貪方便也是貪。因為貪，因此權(quán)力一把抓。在我個人的事業(yè)觀當(dāng)中，分享是一個相當(dāng)重要的概念。想通這一點，與同仁分享成果時就可不能覺得犧牲與損失。慢慢地，這些理念又讓我們嘗