SAP中國咨詢顧問談如何建立績效考核系統(tǒng)

1、SAP中國咨詢顧問談談如何建立績效考考核系統(tǒng)SAP中國公司咨詢顧問王立軍從九十年代初開始始，企業(yè)管理逐漸漸從面向流程、面面向業(yè)務到面向績績效的管理模式過過渡，很多企業(yè)通通過逐漸細化、規(guī)規(guī)范化企業(yè)內(nèi)部的的績效考核制度，建建立起完善的績效效考核體系。在中中國，目前許多企企業(yè)借鑒國外在績績效管理方面已經(jīng)經(jīng)取得的成熟經(jīng)驗驗，也正在建立復復合自身特點的關關鍵績效指標(KPIs)管理體系，并將將其作為企業(yè)量化化管理的重要依據(jù)據(jù)。而作為企業(yè)的的管理者，如何才能把企企業(yè)的戰(zhàn)略目標與與績效管理體系緊緊密地結(jié)合在一起起，有效的推動企企業(yè)員工的工作積積極性與創(chuàng)造性呢呢？在設計績效管管理體系的時候，如如何考慮企業(yè)業(yè)務

2、務流程中的主要控控制點，并進行有有效的評估和監(jiān)控控呢？是否需要一一個完善的績效管管理軟件作為最基基本的支持工具呢呢？k。通過績效管理完成成由戰(zhàn)略決策到具具體實施的轉(zhuǎn)變企業(yè)通過績效管理理可以提供一種手手段和途徑，使企企業(yè)的戰(zhàn)略決策不不斷由設想轉(zhuǎn)變?yōu)闉楝F(xiàn)實。但是，這這種轉(zhuǎn)變需要一個個合適的IT架構構來支撐，它為企企業(yè)戰(zhàn)略決策者提提供所需要的各種種信息。以價值鏈鏈為基礎的管理系系統(tǒng)必須能滿足戰(zhàn)戰(zhàn)略決策前瞻性的的需求，而績效管管理系統(tǒng)必須能夠夠?qū)⑵髽I(yè)戰(zhàn)略方面面、財務方面及運運營等方面的信息息進行有效的分析析，并滿足無縫集集成的各種需求。它它們的最終目的是是為了實現(xiàn)對整個個企業(yè)的透明化管管理以及從戰(zhàn)略決

3、決策到具體實施的的連續(xù)性。滿足企企業(yè)績效管理需要要的IT架構的基基本特點如圖1.1所所示。2。 基于上圖以價值鏈鏈為基礎的IT架架構，它為管理者者建立了一個全方方位、多層面的績績效評估體系。整整個的管理系統(tǒng)將將自上而下戰(zhàn)略目目標的貫徹執(zhí)行和和由下至上的企業(yè)業(yè)經(jīng)營績效指標的的匯報聯(lián)系在一起起，一方面提供了了具有前瞻性的分分析預測、分析計計劃的功能，另一一方面通過對歷史史數(shù)據(jù)的匯總分析析支持整個以價值值為基礎的企業(yè)管管理循環(huán)。在這樣樣一個集成的績效效管理系統(tǒng)中，將將來自內(nèi)部和外部部的數(shù)據(jù)進行匯總總合并，并完成關關鍵績效指標考核核與戰(zhàn)略目標實現(xiàn)現(xiàn)的比較。通過模模擬和定置各種業(yè)業(yè)務模板為企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略決策

4、提供信息息基礎，將戰(zhàn)略計計劃具體細化為具具體的實施目標和和績效考核目標，從從而推動企業(yè)的管管理層。m。通過關鍵績效指標標完成戰(zhàn)略決策實實施的目標化管理理當企業(yè)接受企業(yè)流流程改進或優(yōu)化的的觀念和建議后，就就需要建立一套完完善的關鍵績效指指標作為目標化管管理的基礎。在決決策實施期間，就就是不斷的采取適適當?shù)男袆?，向著著既定目標的完成成方向不斷前進。7。為了評價目標的完完成情況，對每一一項工作都需要指指定適應的關鍵績績效指標。這個指指標不僅對當前業(yè)業(yè)務的執(zhí)行狀況進進行評價，同時還還需要對業(yè)務改進進、優(yōu)化前后的差差異進行對比分析析。在整個的評估估過程中，還應該該考慮到行業(yè)中的的基準。r。關鍵績效指標作

5、為為完成目標化管理理的工具通常被用用于：按照企業(yè)管理的規(guī)規(guī)則來描述企業(yè)的的狀態(tài)，并提供一一個客觀的評價根據(jù)行業(yè)基準標桿桿，評估企業(yè)在整整個行業(yè)中所處的的相對地位對企業(yè)流程改進或或優(yōu)化的成功與否否做出衡量關鍵績績效指標的定義對關鍵績效指標的的定義通常采取通通用的企業(yè)管理規(guī)規(guī)則，因此評價的的工具能夠由顧問問公司和研究機構構提供。關鍵績效效指標在定義過程程中一般不直接和和行業(yè)區(qū)分相關，而而每個具體的關鍵鍵績效指標的基準準標桿卻會因行業(yè)業(yè)而產(chǎn)生差異。例例如對于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)業(yè)，投資回報率達達到5%就可以接接受，而對高科技技產(chǎn)業(yè)，它的投資資回報率的行業(yè)基基準值可能會達到到50%甚至更高高。J。不管屬于何種行業(yè)

6、業(yè)，在某種程度上上，下列的約定適適用于每一個關鍵鍵績效指標的定制制：4?；谑菄H標準進進行定義能夠適應特定國家家的法律、法規(guī)與與商業(yè)模式具有時間依賴性，關關鍵績效指標應該該總是和某一個特特定的時間區(qū)間相相關。g。大多數(shù)關鍵績效指指標具有貨幣種類類的依賴性。大多數(shù)關鍵績效指指標同特定的位置置、單位、或虛擬擬的業(yè)務單元(例例如：控制區(qū)域)相關。O。一項關鍵績效指標標的定義主要包括括：名稱書面的描述計算數(shù)值的公式度量單位此外，第三方數(shù)據(jù)據(jù)提供商或顧問公公司往往基于調(diào)查查數(shù)據(jù)，為所有常常見的關鍵績效指指標提供不同行業(yè)業(yè)的基準標桿數(shù)值值或數(shù)據(jù)。例如：行業(yè)平均值、行行業(yè)最優(yōu)值、行業(yè)業(yè)中值等。價值驅(qū)驅(qū)動樹

7、m。相互關聯(lián)的關鍵績績效指標的結(jié)構化化表示稱為價值驅(qū)驅(qū)動樹(VDT)。價值驅(qū)動樹是是這樣一些圖表，它它們能夠圖示關鍵鍵績效指標之間的的上下文關系，某某個關鍵績效指標標對于其它關鍵績績效指標直接或間間接的影響，以及及哪些關鍵績效指指標具有概括其余余關鍵績效指標的的作用。這些圖表表也同時顯示出企企業(yè)的業(yè)務流程對對于企業(yè)的影響。f。在下面的例子中，在在訂單處理過程中中與客戶滿意度相相聯(lián)系的關鍵績效效指標被分解為訂訂單執(zhí)行效率和處處理速度，并可以以逐步細化為具體體的量化目標。在在這些劃分中，關關鍵績效指標按照照彼此的關系進行行描述，并由箭頭頭表示出來。z。 價值驅(qū)動樹顯示出出關鍵績效指標之之間的相關性

8、及其其影響因素，因此此在公司進行流程程改進的過程中，可可以幫助理解哪些些關鍵績效指標可可被用來作為評價價的標準。度量驅(qū)驅(qū)動樹B。對于每一個關鍵績績效指標(KPI)應該提供與之相相伴隨的一般績效效指標(PI)的的結(jié)構化表示，這這種表示稱為度量量驅(qū)動樹(MDT)。度量驅(qū)動樹是是一個多級的層次次結(jié)構，或者說網(wǎng)網(wǎng)絡結(jié)構，它顯示示出一般績效指標標是如何影響關鍵鍵績效指標的。7。下面是一個關于度度量驅(qū)動樹的例子子，對于關鍵績效效指標“現(xiàn)金周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)周期(CCCT)”，可以提供以以下信息：t。簡短的描述：在.之之后回流公司所需需時間(/￥)一般績效指標：“存貨天數(shù)”，“銷售后未支付的的天數(shù)”和“商品品的平均付款

9、周期期”U。一般績效指標的數(shù)數(shù)學關聯(lián)公式：存存貨天數(shù)+銷售后后未支付的天數(shù)商品的平均付款款周期。h。此外，還應該考慮慮退貨、平均庫存存量、供應商總數(shù)數(shù)等其它的影響因因素，如下所示。c。 直接影響關鍵績效效指標的一般績效效指標(位于分層層結(jié)構的第二層級級)具有量化特征征，因此具有可測測量的特性，由它它們構成了關鍵績績效指標計算公式式中的參數(shù)。度量量驅(qū)動樹本身表示示出對于某個特定定的關鍵績效涉及及的各個業(yè)務主題題的改進與優(yōu)化。5。度量驅(qū)動樹表示了了一般績效指標的的結(jié)構和相關的最最重要的影響因子子。但它并沒有提提供一般績效指標標對上級一般績效效指標或關鍵績效效指標的影響程度度。對于不同的企企業(yè)，一般

10、績效指指標對上級一般績績效指標或關鍵績績效指標的影響程程度需要根據(jù)自身身的具體情況而定定。Y。通過成熟的績效管管理軟件完成企業(yè)業(yè)的績效管理通過如上所述，可可以認為，如果企企業(yè)想充分實現(xiàn)績績效考核體系，實實現(xiàn)面向目標的管管理模式，通常需需要成熟的滿足績績效管理的軟件作作為支撐，否則將將很難實現(xiàn)定量化化的目標管理，使使績效管理流于形形式。F。在選擇績效管理軟軟件時，可以從已已有的成熟的商務務智能(BI)、決策支持系統(tǒng)(DSS)的軟件件供應商中選擇，選選擇過程中應該考考慮入下因素：8?？冃Ч芾硐到y(tǒng)中應應該提供標準的關關鍵績效指標和行行業(yè)的關鍵績效指指標的定義與規(guī)范范0。是否按照行業(yè)特點點，建立了完善的的關鍵績效考核體體系，