本土經(jīng)理人頻離職 素質(zhì)不夠還是人脈不夠

1、 本土經(jīng)理人頻離職 素質(zhì)不夠還是人脈不夠？ “一個國際經(jīng)理人至少要在本國之外有至少三年的生活經(jīng)歷，有處理跨文化沖突的經(jīng)驗，否則他的視野是絕對不夠的?！笔录尘霸诮?jīng)歷了長期的內(nèi)部斗爭之后，甲骨文中國公司副董事長兼總經(jīng)理張書恒終于宣布離職，甲骨文方面對此三緘其口，而張書恒則表示自己是因為看不慣公司客服工作太差而憤然離開。在甲骨文中國公司辦理了離職手續(xù)之后，張書恒開口說話了。他認為自己的離職主要是因為跟公司大中國區(qū)總經(jīng)理陸純初在公司經(jīng)營戰(zhàn)略和策略分歧太大，并表示這種分歧集中在對待客戶的態(tài)度上。截至記者發(fā)稿之日，甲骨文又傳出新任大中國區(qū)總經(jīng)理陸純初離職的消息，媒體稱其為“刮骨療毒”、“下猛藥”的規(guī)范化

2、改革。甲骨文是全球最大的軟件企業(yè)之一，中國20多個省的電信、移動都在使用其計費系統(tǒng)等產(chǎn)品，目前在中國大大小小的客戶已經(jīng)積累了幾萬家，但是甲骨文中國只有40多人的客服隊伍，大量的售后服務根本做不了，卻都收了費，致使大批客戶離去，業(yè)務連續(xù)兩年下降。不到一年里，甲骨文中國公司有20多位總監(jiān)或分公司總經(jīng)理級別以上的中高層管理人員相繼離職。從去年9月胡伯林離職到張書恒、陸純初離職，甲骨文中國公司上演了一出人事變動的“連環(huán)戲”。從甲骨文的案例看來，跨國公司里的職位升遷是否存在顯而易見的天花板？或者是它正在降低？專家點評他們本身素質(zhì)不夠程原：曾有一種自得其樂的想法，以往對于中國區(qū)總監(jiān)副總中國區(qū)總裁亞太區(qū)總裁

3、這樣一條職業(yè)軌跡其實更多的是想念，真正能走完這條路的人幾乎沒有。lOCaLHOsT中國區(qū)各個高級職位被總部派來的人接掌，是由于中國這塊版圖的戰(zhàn)略地位日益重要造成的。從公司的需求看，中國版圖的日益重要，使得跨國公司總部會派更親信的職業(yè)經(jīng)理人來中國市場而不是本地提拔。如果仔細分析，你會發(fā)現(xiàn)，跨國公司是將最具潛力的人派往中國市場，這是總部培養(yǎng)未來領導人的一步棋，也是很可以理解的培養(yǎng)領導力的一種方式。但這些人來了之后，本土一些本來有可能提拔的人就不得不離開。這是在所難免的。另一方面，由于中國越來越重要了，因此和總部的溝通也就越來越重要了。中國本土這些經(jīng)理人可能在開拓市場、提升業(yè)績等方面更具能力和功勞，

4、那他們是否有足夠的能力與總部進行有效的溝通呢？這恐怕不僅僅是語言問題、文化問題，而是是否具備世界高級經(jīng)理人的某一方面素質(zhì)的問題。經(jīng)過比較我們發(fā)現(xiàn)，很多中國職業(yè)經(jīng)理人欠缺戰(zhàn)略眼光、領導團隊和激勵團隊的能力，使計劃變成行動、行動變成結果的成功經(jīng)驗素質(zhì)。中國本土職業(yè)經(jīng)理人囿于自身的經(jīng)歷、視野，使他們的領導力，在總裁、副總、總監(jiān)、經(jīng)理、主管這個排列的層次中，更多的還處于一個主管的層次，而一個人管理層次的最大變化就是由主管向經(jīng)理的轉變，也就是做事變?yōu)樽鋈?，以自己做事變?yōu)閹ьI團隊，而中國的經(jīng)理人還是處于自己做事的這種狀況。現(xiàn)在對跨國公司中的中國本土職業(yè)經(jīng)理人的挑戰(zhàn)可能來自兩方面：一是在職業(yè)規(guī)劃上一直攀升的

5、障礙；另一些經(jīng)理人面對這一變化可能想轉到中國本土公司去，來避開這種短板。一般地，到中國公司可能更能實現(xiàn)自己的價值，但你會發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在中國公司也在走出去，比如tcl，它的領導人可能今天還在國內(nèi)，明天就要飛到湯姆遜。而同時，中國的職業(yè)經(jīng)理人也面臨成長的機會，因為可以和這些被派到中國市場來的未來領袖們共事、學習，這本身就是一個提高自身素質(zhì)的機會，同時，由于他們可能是總部最看好的一群未來領袖，這樣的人脈關系是多么難得呀！天花板本來就不高黃江偉：甲骨文現(xiàn)在已經(jīng)把中國市場細分為三個大區(qū)，而不像以往只作為一個區(qū)域來看待，這明顯證明中國在甲骨文整個戰(zhàn)略版圖地位的提高。現(xiàn)在的職位對經(jīng)理人的要求更高了，因此，總部會

6、找到他更信任、認為更優(yōu)秀的人來擔當這一職位。這恐怕不是玻璃天花板降低了的問題，而是根本沒有那么高。其實是戰(zhàn)略目標改變之后帶來組織結構的變化，從而帶來人事震蕩罷了。本土職業(yè)經(jīng)理人培養(yǎng)起來的只是適應跨國公司前一時期的戰(zhàn)略目的，對本土經(jīng)理人來說，把原來的一個中國區(qū)老總變?yōu)榱艘粋€華北區(qū)的老總，心里當然不舒服，所以胡柏林出走。本土經(jīng)理人缺乏在總部乃至跨國領導的經(jīng)驗。這里，從*角度來講，沒有在總部工作，當然缺乏總部的人脈，以及讓總部理解你、與你溝通的機會。一個國際經(jīng)理人至少要在本國之外有至少三年的生活經(jīng)歷，有處理跨文化沖突的經(jīng)驗，否則他的視野是絕對不夠的。中國市場還有它的特殊性，需要靈活一些，那只有在總部工作過的人可能才知道總部可以容忍的“度”在哪里，懂得如何做總部與中國區(qū)的溝通。在本土成長的經(jīng)理人，從實踐中我們可以看出，他們在執(zhí)行總部的原則時是缺乏決心的。但原則放棄了之后，可能容易出事。行內(nèi)有幾次這樣的事件，總部就會對中國本土經(jīng)理人是否達到了國際經(jīng)理人的素質(zhì)表示懷疑。與新加坡、香港、臺灣相比，大陸的經(jīng)理人從成長的年頭上就已經(jīng)略遜一籌難以找到50歲上下的經(jīng)理人，更不用說還要有國際管理經(jīng)驗。我們?nèi)狈@一代人。但隨著中國市場戰(zhàn)略