巔峰執(zhí)行力時代光華課程

1、第一講 組織的執(zhí)行機(jī)理（上）2004年，有一位學(xué)員曾經(jīng)問我一個問題，周老師,您現(xiàn)在講執(zhí)行力，那以后講什么呀？當(dāng)時我聽完后酸甜苦辣什么都有。快樂的是他在關(guān)懷我，不快樂的是執(zhí)行力變成一個講的東西。那我覺得我是失敗的。因此，我就從2002年開始一直孜孜不倦地去探究關(guān)于執(zhí)行力的話題。而且隨著探究的深入，我們增加了專門多的自信，也增加了專門多的困擾。今天的話題確實是關(guān)于執(zhí)行力話題的延伸。執(zhí)行力首先是一個問題，而且是一個長期的問題。什么緣故談了這么多年關(guān)于執(zhí)行力的書和課程還在增多。什么緣故談了這么多年的執(zhí)行力，執(zhí)行力依舊一個頑疾。專門多企業(yè)家追問我什么緣故執(zhí)行力依舊頑疾？緣故專門多，就像一位心血管病的患者

2、一樣，病因復(fù)雜。我們也出了專門多藥，但什么緣故還存在？執(zhí)行力頑疾的本質(zhì)緣故是沒有去了解執(zhí)行本質(zhì)的機(jī)制和規(guī)律。假如執(zhí)行沒找到規(guī)律，那你的問題不是執(zhí)行本身的問題。我們能夠從以下四個來進(jìn)行分析。一、執(zhí)行力成為頑疾的緣故分析1.領(lǐng)導(dǎo)者對執(zhí)行的真正認(rèn)知不夠俗話講“兵熊熊一個，將熊熊一窩?！蹦谴_實是講，假如一個士兵執(zhí)行力不夠，那是他自己的問題；假如一個團(tuán)隊的執(zhí)行力不夠，那確實是領(lǐng)導(dǎo)有問題。大部分的人都認(rèn)為執(zhí)行力不夠，差不多上不人的情況。什么緣故覺得不夠，是因為我們的制度不健全，就不斷地完善制度，甚至請咨詢公司幫著建。建來建去后發(fā)覺這不是問題的本質(zhì)。因此，我們建了制度，并不意味著制度一定會被執(zhí)行，它只是個規(guī)

3、則而已，那做不做依舊人的問題。2.企業(yè)治理者對執(zhí)行問題沒有進(jìn)行系統(tǒng)的分析我們不期望每一個治理者都要對執(zhí)行問題進(jìn)行深入系統(tǒng)的研究。但我覺得至少要有一個系統(tǒng)的看法。專門多情況下，我們解決執(zhí)行問題的方法確實是腳疼醫(yī)腳，頭疼醫(yī)頭。3.執(zhí)行者本身缺乏細(xì)致和持續(xù)的差不多工作。中央電視臺對話欄目提出一個主題“豐田召回危機(jī)”?？赡艽蠡飪焊惺?，這種新的問題事實上談的差不多上最差不多的治理問題。其中有一位嘉賓談到一個觀點“回到治理的本質(zhì)”。這句話講得特不行。因為我在2007年的年底曾給一個雜志社寫年終終稿，終稿的主題是回歸本質(zhì)。意思確實是講大伙兒同意了太多的治理的新思潮，滿腦子差不多上新東西。然而治理恰恰又是一門

4、特不古老基礎(chǔ)瑣碎的話題?？赡苋藗兛偸窍Ｍ苷业揭环N新的，而且不用操心的治理。事實上治理不是如此，治理的本質(zhì)確實是最基礎(chǔ)的，最瑣碎的一些持續(xù)的最差不多的工作。那么執(zhí)行更是一種基礎(chǔ)工作。我們把執(zhí)行拉到了一個非執(zhí)行的境地，這是一種誤區(qū)。4.組織缺乏執(zhí)行機(jī)制組織包括企業(yè)和非企業(yè)組織。組織對執(zhí)行的機(jī)制可能缺乏深入的了解。作為組織的治理者，我們一定要深入研究執(zhí)行的機(jī)制，你才能當(dāng)好治理者。專門多人當(dāng)職員看見老總上午不上班，下午轉(zhuǎn)一圈又走了。他沒有站到位置，沒有看到其中的機(jī)制。執(zhí)行過程一定是機(jī)制。【案例】曾經(jīng)有一個特不優(yōu)秀的演員，他覺得演員沒有主動性，就去當(dāng)導(dǎo)演好，導(dǎo)演想挑誰就挑誰。如此他就能夠把男一號占住，

5、又能當(dāng)導(dǎo)演。后來，他開始當(dāng)導(dǎo)演，發(fā)覺太苦惱了。他全然干不了。他認(rèn)為演好任何角色的人都能夠當(dāng)導(dǎo)演。演員只想演好角色就行了，導(dǎo)演除了對演員有了解，還要關(guān)注演員演技本身，還要跟鈔票和制片人打交道，維系好演員之間的關(guān)系。二、個人執(zhí)行力與組織執(zhí)行力對組織機(jī)制和執(zhí)行機(jī)制的觀看，我們發(fā)覺當(dāng)你把執(zhí)行看成一個問題的時候。有的企業(yè)也請老師來講，甚至做過咨詢，什么緣故執(zhí)行依舊個問題，那我們就看一下它的機(jī)制。我們認(rèn)為有一個最差不多的機(jī)制，當(dāng)我們?nèi)ソ馄蕡?zhí)行力問題的時候，我們就發(fā)覺一個企業(yè)，或者組織的執(zhí)行是由人和組織之間的互動來完成的，這是最差不多的問題。一般執(zhí)行分成兩個層不：個人的執(zhí)行力、組織的執(zhí)行力。這兩個層面是不一

6、樣的。個人的執(zhí)行力是我今天上街，我想買什么就買什么。組織執(zhí)行力是今天你帶著女朋友上街，女朋友指著一件衣服講，這衣服太漂亮了。今天在場的男士，你講如何辦？你講不買女朋友飛了。一看價格3000塊鈔票，舍不得買。因此，組織的執(zhí)行力是兩個人以上做一件情況，這就叫組織的執(zhí)行力。個人和組織的執(zhí)行力是完全不同的。1.個人執(zhí)行力的三個差不多要素多青年來，人們講到執(zhí)行力的時候，差不多都在講美國的那套執(zhí)行力的體系，三個要素三個流程。那么我們認(rèn)為是四個要素，心態(tài)、角色、工具、流程。通過多年的觀看我們把四個要素又提煉成三要素：角色、技能、工具。個人的執(zhí)行力取決于三個最差不多的要素：第一、角色。你現(xiàn)在買了一輛新車，你出

7、門闖紅燈，講明你沒有司機(jī)的意識。只有當(dāng)你有強(qiáng)烈的司機(jī)意識的時候，你開車才會有角色感。第二、技能。不是所有的情況都有人看著，技能和你的執(zhí)行結(jié)果是有關(guān)系的。第三、工具。一個優(yōu)秀的賽車手在場上表現(xiàn)好，是因為技能好，意識強(qiáng)，還要有一輛好的賽車。關(guān)于職業(yè)經(jīng)理人和執(zhí)行者也同樣如此：首先，你必須明白做什么；其次，掌握必要的技能；第三，需要借助工具。如此情況才能做得完美。這確實是執(zhí)行力關(guān)于個人的要求。2.組織執(zhí)行力與個人執(zhí)行力的區(qū)不組織首先強(qiáng)調(diào)的是崗位，而崗位對應(yīng)的確實是角色，你必須明白你在一個組織中應(yīng)該扮演的角色。你能夠是財務(wù)經(jīng)理，也能夠是辦公室主任。假如你僅將角色理解為崗位，你一定做不行情況?！景咐课以?/p>

8、問過我所有的學(xué)員手中有沒有崗位講明書，能不能將其流利的背誦下來。能夠確信的是能夠背誦下來的人少之又少。我曾遇見一名餐廳服務(wù)員能背誦自己的崗位講明書。有的部門經(jīng)理會認(rèn)為自己都混到這份上了，如何做我還不明白嗎。問題的關(guān)鍵在于你如何處理與其它部門有業(yè)務(wù)交叉的情況上。大部分的人差不多上憑良心在做情況。崗位講明書只是指明了工作方向，關(guān)于工作的好壞則是由角色決定的。當(dāng)崗位與角色實現(xiàn)互動，工作也就做好了。3.組織強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊的訓(xùn)練，通過訓(xùn)練讓一個團(tuán)隊變得更具效率訓(xùn)練和技能是緊密相連的。訓(xùn)練越到位，企業(yè)職員的技能越到位。大伙兒都特不清晰，在企業(yè)培訓(xùn)上，專門多的企業(yè)對職員的技能培訓(xùn)差不多做得特不行。但對職員的治理培

9、訓(xùn)就相對欠缺，執(zhí)行技能的培訓(xùn)不系統(tǒng)，造成職員的執(zhí)行能力的不足。因此，組織執(zhí)行力和個人執(zhí)行力在層次上是互動的?！景咐繋啄昵?，企業(yè)建立大學(xué)是不可想象的情況。現(xiàn)在，專門多有遠(yuǎn)見的大中型企業(yè)投入巨資成立了自己的大學(xué)，專門用來對職員進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn)。【案例】在中韓足球戰(zhàn)之中，中國隊差不多上輸球。為此，足球隊反反復(fù)復(fù)總結(jié)經(jīng)驗，也同樣免不了輸球的命運。最后的結(jié)論則是：我們的訓(xùn)練水平低于不人。第二講 組織的執(zhí)行機(jī)理（下）三、組織制度大伙兒都特不清晰企業(yè)的制度，事實上確實是游戲規(guī)則。它決定了企業(yè)的職員和治理人員使用的工具。因此，組織執(zhí)行力的制度要素和個人執(zhí)行力中的工具要素是緊密聯(lián)系在一起，且形成互動關(guān)系。而這種

10、互動的關(guān)系決定工具的使用是否順手。我們的企業(yè)應(yīng)該建立相應(yīng)的治理制度，用制度為職員的工作制造必要的工具和條件。這就猶如小魚缸里的一條大魚死得會比小魚快。因此，企業(yè)必須要用制度來為各層次的職員安排合適的工具和必要的工作條件，用制度來充分發(fā)揮職員的制造力，提高他們工作的積極性?！景咐恳岣攥F(xiàn)場服務(wù)的工作人員的執(zhí)行力和工作積極性，必須有合理的現(xiàn)場治理制度，完善的現(xiàn)場治理標(biāo)準(zhǔn)?，F(xiàn)在，專門多的國有大中型企業(yè)都進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化治理，確實是希望達(dá)到100個人做出來的效果差不多上完全一樣的目的。買電腦我們都會到中關(guān)村。中關(guān)村的銷售人員會告訴你：你講不出你的電腦的毛病，你是幸運的；假如你的電腦出了毛病，那也是正常的。

11、也確實是講電腦不管出什么問題差不多上正常。什么緣故會出現(xiàn)如此的情況？生產(chǎn)企業(yè)的工人不按照流程化生產(chǎn)，缺乏制度性工具。因此，制度建設(shè)完善到一定的程度，就蛻變成有效的制度。而不是平常我們看到的所謂制度，大多只是一紙空文而已。專門多企業(yè)學(xué)習(xí)海爾和華為的制度。但學(xué)習(xí)完后發(fā)覺這些制度并不適合自己的企業(yè)。不人的制度確實是不人的制度，是不能完全照搬照抄的。那么如何來推斷制度是否有效，有一個簡單的方法：治理制度能給職員提供一系列的工具，提高職員的工作效率確實是有效地；相反，假如治理制度不能提高職員的工作積極性和工作效率，這種制度確實是無效的。企業(yè)的治理需要一切從簡，其要點就在于：1.它會使得職員會工作，想工作

12、；2.企業(yè)不能期望通過短期的培訓(xùn)就能持續(xù)改善公司的執(zhí)行力狀況。在企業(yè)制度制定的過程中，公司的領(lǐng)導(dǎo)要為互動交流制造良好的環(huán)境，進(jìn)而形成公司的文化，再用這種文化阻礙公司職員，提高公司的執(zhí)行力。我們要把企業(yè)的文化打造成一種氛圍和適應(yīng)。假如在企業(yè)里領(lǐng)導(dǎo)專門強(qiáng)勢，那么企業(yè)就缺乏互動。如此不利于企業(yè)的進(jìn)展，讓人產(chǎn)生領(lǐng)導(dǎo)既文化的誤解。個人執(zhí)行力和組織執(zhí)行力的互動是在一定的企業(yè)氛圍下進(jìn)行。假如企業(yè)文化是十分強(qiáng)勢的，那么互動就變成軍事化的治理，制度也是強(qiáng)勢的制度。因此，組織與個人之間的互動是執(zhí)行力的課題。【案例】關(guān)于一個和諧家庭來講，家庭整體氛圍特不重要。有的家庭，小孩能夠拍著父親的肩膀稱呼哥們；而有的家庭，小

13、孩拍父親的肩膀，父親會立馬呵斥：“干什么？沒大沒小的?！边€在于父親見面就如貓見老鼠一般。假如在家庭里建立互動的氛圍，那么家庭氛圍定然更為和諧。企業(yè)也是一樣。四、個人執(zhí)行力模型個人執(zhí)行力的模型由三大要素組成。它們分不是角色、技能和工具。工作的角色感，決定了執(zhí)行的力度；工作的工具，決定了執(zhí)行的效率；而工作的技能，則決定了執(zhí)行的品質(zhì)。角色確實是一個人在企業(yè)中的崗位。趙本山能把小品演好，不僅僅是因為他能把臺詞背熟，而是因為他具有站在臺上能自由發(fā)揮，表演靈機(jī)一現(xiàn)的本領(lǐng)。假如他沒有這些在角色扮演上的技能，不理解自己的角色。他自然不是一個優(yōu)秀的小品演員。假如一個人對自己的角色不理解，你強(qiáng)調(diào)多少都沒用。反之，

14、則會迸發(fā)出無窮的動力。專門多年輕人時常萎靡不振，確實是因為不明白自己是誰，不明白自己要干什么。給他制定如何精細(xì)的崗位講明書，假如他心中無活。越是詳細(xì)的講明書只會讓他產(chǎn)生自掃門前雪的方法。同樣，有的企業(yè)也不明白該做什么，企業(yè)確信做不行。合手的工具：有的新職員專門有角色感，心中充滿著做事的欲望。然而我們的企業(yè)不能給予她發(fā)揮的平臺和環(huán)境。久而久之，這名職員不自覺地開始封閉自己，厭煩做事。因為他想做事，卻無法獵取合手的工具。合手的制度：銷售人員每月的銷售業(yè)績不能按照規(guī)定足額發(fā)放給職員；做銷售過程中，難免要請客吃飯，餐費報銷也是言而無信。制度就形如虛設(shè)。必要的技能：公司給了職員好的工具和制度，假如缺乏必

15、要的技能，也是不能把工作做好的。有的業(yè)務(wù)員在客戶首次搭訕時，講了三句話，不人還不明白他是做什么的。這確實是技能問題。角色決定執(zhí)行的力度工具決定執(zhí)行的效率技能決定執(zhí)行的品質(zhì)第三講 角色決定執(zhí)行的力度（上）執(zhí)行力應(yīng)該是一以貫之。就如諸葛亮給趙云的錦囊妙計一樣，不到萬不得已是不能將錦囊撕開的。撕開看了之后，人的心理狀態(tài)就會產(chǎn)生一定的變化，就會對妙計的執(zhí)行產(chǎn)生不利，執(zhí)行的結(jié)果可能產(chǎn)生偏差。因此，這種奇妙的心理變化，會牽扯著你。角色決定著執(zhí)行的力度，我們也談到角色的認(rèn)識有多深，你的執(zhí)行力度就有多大。角色決定著執(zhí)行的力度。美國一位聞名心理學(xué)家丹尼爾格爾曼，被稱為情商之父，提升了情商的概念。他認(rèn)為人的成功7

16、%靠的是能力，而93%靠的是情商。而這7%的能力是要靠93%的情商來刺激，能力才能充分的發(fā)揮出來。猶如選擇運動員和演員一般，都要選擇心理素養(yǎng)比較好的。有人講情商確實是用來搞人際關(guān)系的。在專門多情況下，情商就變成了一個貶義詞。它包括四大要素：(1)自我意識(2)自我治理(3)社會意識(4)社會交際能力社會意識和社會交際能力事實上是情商的延伸，強(qiáng)烈的自我意識。一個人明白如何與人打交道，這確實是角色。因此，角色的認(rèn)知要緊包括以下四項：一、我是誰專門多職場人士在工作的過程中總是抱著多一事不如少一事的作風(fēng)。做情況總要領(lǐng)導(dǎo)在后抽鞭子，才會往前挪步。如此的人情商存在問題。他們沒有對自己進(jìn)行角色認(rèn)知，不明白“

17、我是誰”。作為一名職場人士，首先要明白我是誰，如此才可能成為一名優(yōu)秀的人，特不能干的人?！景咐恳晃恍『⒌哪赣H在自己小的時候，看見蛇和知了都可怕，甚至尖聲大叫。后來，那個女孩有了自己的小孩，當(dāng)小孩陷入危險的時候，這位母親會堅決果斷的沖入危險，將小孩救出。他特不清晰自己作為母親的角色，明白自己是誰?！景咐侩娪皷|方雨的女特工被敵人逮捕。在敵人對事實上施嚴(yán)刑拷打前，女特工的內(nèi)心極度恐慌，心想不講出實情敵人可不能放過她的。當(dāng)敵人將她打的遍體鱗傷后，她反到認(rèn)清了自己是一名地下工作者，萬不可將軍情泄露給敵人。她心想打也打了，一定要死守秘密。最后，在敵人的嚴(yán)刑拷打之后，光榮犧牲。這位女特務(wù)什么緣故在面臨生

18、死的關(guān)頭臨危不懼，她的角色感在感化著她。【案例】什么緣故有的職員剛進(jìn)公司就能將工作做到位。因為他有專門強(qiáng)的自我意識。而有的名牌大學(xué)的大學(xué)生好高騖遠(yuǎn)，給老職員打杯水覺得是專門丟臉的情況。有的大學(xué)生則正好相反，他們積極的與人溝通，對老職員稱呼老大大姐，專門快就融入到集體中來。因此，大學(xué)生剛?cè)肼殘鋈菀讓⒙殬I(yè)意識與學(xué)生的自我意識混淆。有的人沒有學(xué)過深厚的治理知識，卻能將企業(yè)管好；而有的人學(xué)了幾大籮筐的理論，在治理的路上卻舉步維艱。緣故就在于純粹的學(xué)習(xí)會強(qiáng)化一個人的自我意識，當(dāng)突然轉(zhuǎn)入企業(yè)的實戰(zhàn)治理中，自我意識卻無法立即轉(zhuǎn)換到位。企業(yè)的治理更多的要求是實戰(zhàn)，而學(xué)習(xí)企業(yè)治理只需要豎起耳朵聽?！景咐刻乞E號

19、稱“中國的打工皇帝”。他的第一個職務(wù)是微軟中國總裁。離開時微軟授予他終身榮譽總裁的稱號。后來唐駿去了他的第二個雇主盛大公司，當(dāng)他離開盛大的時候，董事會決定為他保留董事和公司顧問的職務(wù)。第三家公司他去了新華都，不僅前任對他沒有意見，還給了他更重要的職務(wù)和榮譽。唐駿特不清晰作為一個職業(yè)經(jīng)理如何與領(lǐng)導(dǎo)相處。他明白自己的角色和定位。然而，在職場中的專門多人誤將人格平等對等與職務(wù)平等，沒有明白自己在組織中的角色。在工作中，老總與經(jīng)理人之間在人格上應(yīng)該互相尊敬，但在職務(wù)上并沒有平等。老總確實是老總，職業(yè)經(jīng)理人確實是職業(yè)經(jīng)理人?！景咐课以?jīng)在一家央企工作，在那兒供職人力資源主管。在那兒工作的時候，我最喜愛

20、干的工作確實是校園招聘，我喜愛看到大學(xué)生通過層層選拔，最后成為我公司的一員。如此我會有幸福感；我最不喜愛干的情況是拒絕不人，炒掉不人。每次與不人談我都專門尷尬，都要請不人喝咖啡。勸講他沒事的，好好找工作，有需要我關(guān)心給我來個電話。盡管類似的談話傷人心，但我必須去做。因為我明白我的角色，因為我明白這確實是我的工作。不管你是否喜愛干，你的角色要求你如此做。事實上每一個都會扮演一定的角色，每一個人都一樣。作為在職場上混跡的職業(yè)經(jīng)理人，專門多人將人格平等等同于職業(yè)平等。人格的平等確實是人人都有機(jī)會；職場是沒有平等，是有高低之分的。領(lǐng)導(dǎo)有指揮權(quán)，他能開除你，何來的平等。盡管有些東西職業(yè)經(jīng)理人可能不情愿做

21、，但作為職業(yè)人，又必須去做。我們必須克服內(nèi)心的矛盾和沖突，找到個人的角色感，勝利地完成工作。二、我如何1.操縱自己的情緒有的人特不清晰我是誰，但不明白該如何辦。有的運動員平常練習(xí)，跑出來的成績特不行，特不清晰自己的目標(biāo)，然而不明白在賽場上如何辦，不明白如何操盡情緒，如何治理自己的行為。在競賽的時候，他實現(xiàn)不了自己的目標(biāo)。一個人連自己的情緒都操縱不了，又如何去操縱大局。有人把“直”看成是優(yōu)點，但在職場“直”并不是優(yōu)點，考慮不人的感受才是優(yōu)點。2.操縱自己的行為操縱自己的行為確實是一個人的理性操縱住了感性。一個老總到醫(yī)院檢查，大夫建議立即停止抽煙，不然特不不利于你的健康。從此以后，老總再也不抽煙了

22、。用中國的老話講，那個人是個狠角色，意志堅強(qiáng)。我們經(jīng)常會發(fā)覺，一些有能力的人什么緣故成不了組織的接班人，而那些能力一般上級卻把他放到了關(guān)鍵的位置上。因為位置越高，對硬能力的要求越小。位置越低，對硬能力的要求就會越高?！景咐吭诠纠?，司機(jī)的位置比較低，那么對硬能力的要求特不高，開車技術(shù)特不嫻熟就好。假如是司機(jī)班的班長，他的技術(shù)能夠不行，但他一定要有軟能力治理好司機(jī)。因此，在公司的位置越高，對軟能力的要求也越高?！景咐靠滴跏裁淳壒蔬t遲不讓太子登基，確實是因為太子的耳根子較軟，操縱自己的能力比較弱，生活比較隨意。連自己的情緒都無法操縱的人，又如何掌控江山?？滴趸实塾秩绾伟残膶⒋笄褰浇桓队谒?。在

23、較低的位置上想做什么就做什么，這可能是個私人問題；在較高的位置上，這確實是一個嚴(yán)峻的問題?！景咐吭谝晾藨?zhàn)場上，美軍不斷受到伊拉克民兵的進(jìn)攻，造成士兵持續(xù)傷亡。因此美國士兵就開著裝甲車進(jìn)入民兵密集的地點，躲在裝甲車中用喇叭罵娘，試圖激起民兵的憤慨，讓他們暴露目標(biāo)。民兵們特不的平復(fù)，現(xiàn)在合理的行為確實是等待時機(jī)。我們要用理性的原則和合適的手段，對待敵人和對手，萬不可沖動對待你的敵人和對手。這種理性的原則與儒家的中庸之道有相通之處。它也是講合理原則，也確實是讓人們治理好自己的行為和情緒，不要隨便發(fā)火。第四講 角色決定執(zhí)行的力度（下）三、他如何作為治理者，治理的對象必定是一個群體。在執(zhí)行的過程中，

24、我們有最差不多的要求：(1)明白我是誰；(2)還明白他們是誰，我對我的部下和不人的情緒有了解。這確實是所謂的“他如何”。在處理問題時，我需要換位考慮，對不人的情緒和反應(yīng)有著敏感度。這確實是最簡單的一種考察方式。你認(rèn)為可笑的，不人不一定認(rèn)為可笑，你認(rèn)為不可笑的，不人認(rèn)為專門可笑。要對不人的這種情緒有感知。什么緣故有人進(jìn)步就專門快，一談就專門快進(jìn)入高潮時期。有人談半天也談不到點上去。你得有敏感度。敏感度確實是對不人情緒的變化的感受。【案例】劉邦和項羽兩個人。項羽27歲開始創(chuàng)業(yè)，而且背景深厚，能力超群；劉邦42歲才開始創(chuàng)業(yè)。項羽又有背景又年輕，最后劉邦戰(zhàn)勝了項羽。什么緣故？項羽那個人剛愎自用，對自己

25、專門了解，對不人無所謂。在他看來，不人有情緒跟我無關(guān)，我只明白自己有情緒就行。結(jié)果韓信選擇離開投奔劉邦。劉邦那個人跟他不同，看起來大概沒什么主心骨，對不人的情緒專門敏感。然而劉邦專門清晰不人在他周圍要什么。他明白張良、韓信什么緣故跟著他。韓信因此到最后不敢背叛，是心中對劉邦的那種依戀。專門多治理者都希望不人來理解自己。事實上他沒明白，當(dāng)你成為一名治理者的時候，你就只能向上級抱怨，你就沒有權(quán)力向下級抱怨的資格。當(dāng)你成為任何一個頭的時候，你第一個要做的工作是理解你的下屬，不是讓下級來理解你。就猶如父母總是要去理解小孩，沒法讓小孩完全理解父母一樣。任何一個治理者，當(dāng)你往上走一步的時候，你就學(xué)會理解更

26、比你級不低的人，不要期望下級理解你。假如你成主管了，你發(fā)覺你周邊的眼神變了。這是正常的，關(guān)鍵是你如何看待你周邊的人。因此，這一點在執(zhí)行中特不重要，確實是對他人的理解和情緒的感知。四、我們?nèi)绾巍拔覀內(nèi)绾无k”是情商里的第四大要素社會交際能力。交際能力在情商里占了一個要素，在角色認(rèn)知里也占了一個要素。1984年，我大學(xué)畢業(yè)參加了工作。被一家單位接收，我有了鐵飯碗。我工作了兩年還沒娶媳婦，組織幫我介紹了女朋友。我結(jié)婚了，單位給我找房子。生完小孩，我發(fā)覺房子不夠住，單位再給你找一間房。你看一輩子的事單位都要管，這叫單位人。現(xiàn)在的職場我能夠在多個單位中工作。然而職場的核心是口碑。你要跳槽一定要搞清晰什么緣

27、故跳槽。你跳槽之后，還有沒有人要你。假如你跳槽之后工資不漲反降，那你還如何在職場混。長此以往，職場最終會淘汰你。當(dāng)一個人對四項角色認(rèn)知到位之后，一個人對角色感的認(rèn)知就比較清晰了。作為一名優(yōu)秀的治理者，他的差不多核心要素就有了。【案例】近些年，中國出現(xiàn)了所謂的技工荒、民工荒。中國確實出現(xiàn)了所謂的荒？中國人受教育程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于印度，又是全世界人口最多的國家。印度都沒有喊荒，中國又哪里來的荒。歸結(jié)起來，是我們在治理上出了問題。國內(nèi)有人給日本企業(yè)輸送研修工。研修工在國內(nèi)通過嚴(yán)格訓(xùn)練后，輸往日本。這些從農(nóng)村來的工人到了日本之后，成為了企業(yè)的頂梁柱。什么緣故到了深圳，就成了荒。事實上這種荒不是民工荒、技工荒

28、，真正的本質(zhì)是治理荒。我們要去培養(yǎng)他們這種職業(yè)化的素養(yǎng)，我們所謂的荒就會結(jié)束。因此，我們應(yīng)該對民工進(jìn)行有規(guī)劃的職業(yè)化的訓(xùn)練。一大批優(yōu)秀的職業(yè)人就會出現(xiàn)。這種角色意識的出現(xiàn)對我們專門重要。在這種職業(yè)人的意識里面，在自我的角色里面，有兩點特不重要，第一點確實是職業(yè)人永久是用結(jié)果來證明自己價值的。優(yōu)秀的執(zhí)行者差不多上職業(yè)人，他職業(yè)化程度越深執(zhí)行力能力就越強(qiáng)。【案例】大學(xué)里有一門課馬克思主義哲學(xué)，但這一門課程卻被專門多老師在課堂上念課本給念完了，使得一門應(yīng)該專門精彩的課程變得枯燥乏味。老師完全能夠結(jié)合生活中的哲學(xué)講這門課程，老師的講課也會深入淺出，精彩紛呈。假如只是念書，講明這名老師專門業(yè)余，并不職業(yè)

29、，沒有責(zé)任感。職業(yè)化的要求確實是一個人的角色認(rèn)知，其具體要求如下：(1)用結(jié)果證明價值，不是你花了多少功夫來證明。那個社會上沒有人為苦勞買單。(2)要學(xué)會用責(zé)任來證明你的運氣。職場的運氣和個人生活中的運氣是不一樣的。職場的運氣是用你對職業(yè)的責(zé)任感來衡量，不是看你的私生活來衡量。職場上的運氣確實是責(zé)任感的體現(xiàn)，這確實是我們的角色的要求。這也是四項角色認(rèn)知（我是誰、我如何、他如何、我們?nèi)绾危┑囊?。第五講 技能決定執(zhí)行的品質(zhì)（一）治理學(xué)是門勢利的學(xué)科，而且還特不誘人。當(dāng)我學(xué)了企業(yè)治理的相關(guān)課程之后，最終要回到實踐中檢驗。假如一些治理方法和理論在實踐中難以奏效，人們就會拋棄他。另外一個方面，治理方法

30、和理論的實踐運用也會仁者見仁，智者見智。不同的環(huán)境適用不同的治理方式。學(xué)習(xí)了治理知識，盡管不見得能立竿見影，但我們依舊需要必要的練習(xí)，勇敢地走出去與同行交流學(xué)習(xí)。我們的國家游泳隊確實是專門好的例子，它們經(jīng)常到世界各地去練習(xí)，與不的國家的游泳隊交流學(xué)習(xí)，以圖找到提高的思路。因此，在執(zhí)行的過程中需要必要的技能，你要練習(xí)技能，進(jìn)而明白如何執(zhí)行。因此，執(zhí)行力的提高除了個人要具有角色感外，還必須具有熟練的技能。那提高相應(yīng)的技能有沒有捷徑可走，沒有。只有一個字，那確實是“練”?！景咐?.司機(jī)要想把車開好，必須要反反復(fù)復(fù)的練習(xí)。開車的技巧才能爐火純青。2.要想學(xué)會游泳，即使有國家級的教練員口頭傳授游泳的理

31、論知識和差不多技巧。聽完之后就下水，結(jié)果可想而知。因此，技能的提高有賴于必要的練習(xí)?！景咐俊巴ㄤ撌录贝蠡飪憾紤?yīng)該特不清晰。在那個例子中，“通鋼”總經(jīng)理為了推進(jìn)所謂的并購，付出了生命的代價。關(guān)于那個事件，有的人從改革的角度考慮改革是否出現(xiàn)了問題；有的人從社會學(xué)的角度考慮執(zhí)行過程是否出現(xiàn)問題。這位總經(jīng)理在那個事件中，特不清晰自己的角色，并采取了措施。但是采取的措施不合適，才會遭此不測。然而在那個過程中，這位經(jīng)理人的執(zhí)行力不錯，只是欠缺了些技能。專門多變革的失敗不是變革不行，而是變革的策略有問題。改革的動身點是好的并不意味著就可不能辦壞事。因此，在執(zhí)行的動身點和方向正確的情況下，還必須配以必要的

32、技能和技巧。這就猶如開車一樣，你除了會開車，還必須明白你想去什么地點，方向在哪里。一個優(yōu)秀的執(zhí)行者，要掌握專門多技能。這些技能包括：一、準(zhǔn)確地理解執(zhí)行的目的在執(zhí)行過程中，最白費時刻和精力的情況確實是：做出來的東西不是不人想要的。我們要在工作中盡量幸免這種錯誤，要把情況搞清晰之后才開始著手一件情況。古代思想家荀子曾經(jīng)講過一句話：“智莫大乎棄疑?！贝_實是講：人生中最大的智慧不是肚子里裝的東西，而是拋棄不明白。那個觀點告訴我們，在做情況之前，一定要明白什么緣故做一件情況，做這件情況的目的是什么，切莫糊涂。如此是特不不利于工作的開展。【案例】小張和小王都被老總叫去打探土豆的消息。小張打探市場行情不深入

33、，一知半解，也不結(jié)合公司的需求，急沖沖就跑去給領(lǐng)導(dǎo)匯報市場情況。結(jié)果領(lǐng)導(dǎo)對他的表現(xiàn)專門不中意；而小王不但將土豆行情的方方面面了解得清晰，還結(jié)合了公司的具體需求。在向老總匯報工作時，一方面匯報市場情況，另一方面，結(jié)合公司實際，向領(lǐng)導(dǎo)提出好的建議。通過對那個案例的分析，我們發(fā)覺小張沒有角色感，他不明白應(yīng)該干什么，也沒有弄清晰老總的真實意圖，在工作中缺乏必要的技巧。他完全能夠在老總面前多講，更詳細(xì)地了解市場。小王則具有了專門強(qiáng)的角色感，關(guān)于自己應(yīng)該如何工作，要達(dá)到什么目的特不清晰。【案例】我曾經(jīng)聽一個出版社社長講了一個故事。他手下有兩名策劃編輯，這位社長讓他們分不就下半年國內(nèi)的走勢和社會情況做一個分

34、析報告，研究下明年的圖書市場，可能流行的圖書和選題。兩名編輯積極地各自分頭預(yù)備去了。幾天之后，他們做出來的報告特不精美，有專門多的數(shù)據(jù)和圖表支撐他們的研究結(jié)果。報告要緊的研究焦點也放在了國家經(jīng)濟(jì)社會領(lǐng)域的熱點問題，如金融危機(jī)、就業(yè)問題等。讓社長大失所望的是這不是他想要的報告。這兩名策劃編輯犯的錯誤確實是他們沒有明白寫分析報告的真實目的。他們只看到了表面的現(xiàn)象，結(jié)果工作出現(xiàn)偏差?！景咐课以?jīng)給一個企業(yè)做內(nèi)訓(xùn)。在內(nèi)訓(xùn)開始前，培訓(xùn)主管積極地向我介紹公司的情況，還給我寄送了專門多關(guān)于內(nèi)訓(xùn)企業(yè)的資料。就在內(nèi)訓(xùn)前一天，培訓(xùn)主管與我在賓館談及關(guān)于改日執(zhí)行力的課程，并要求我將一些政治、社會上的熱點，例如臺海

35、風(fēng)云之類的，終極目的是讓我將課堂的歡樂氛圍調(diào)動起來。我講能夠，但我必須要明白這次內(nèi)訓(xùn)的核心在哪里，圍繞哪個重點來講。依照我的推斷，這位培訓(xùn)主管并不清晰領(lǐng)導(dǎo)什么緣故要上關(guān)于執(zhí)行力的培訓(xùn)，且還要欽點周老師。這確實是最大的問題。國內(nèi)專門多的企業(yè)都建立了企業(yè)大學(xué)。然而我仍然認(rèn)為他們在培訓(xùn)上的投入和認(rèn)識依舊不足。他們按照工資支出的一定比例投入培訓(xùn)費用，但效果并不理想。什么緣故會出現(xiàn)這種情況？注意觀看的人會發(fā)覺，國內(nèi)的專門多企業(yè)，包括那些治理規(guī)范的企業(yè)，都在不斷地查找新的課程。他們不明白他們的培訓(xùn)究竟需要什么，培訓(xùn)的目的不明確。假如不理解培訓(xùn)的目的，培訓(xùn)時刻再長，也是沒有效果的。導(dǎo)致的直接后果確實是聽到的

36、差不多上不想聽的，該聽的人不是要聽的人。因此，目的和目標(biāo)是有區(qū)不的。目標(biāo)是我們看見的東西，而目的是目標(biāo)背后的東西。有時目標(biāo)實現(xiàn)了，目的可能丟了?！景咐磕壳?，白領(lǐng)的離婚率達(dá)到約35%。什么緣故白領(lǐng)的離婚率居高不下？真正的緣故確實是結(jié)婚的時候沒有明白結(jié)婚的目的。結(jié)婚的目標(biāo)是實現(xiàn)了，但目的沒有達(dá)到。兩個人要有滋有味的生活，那是需要經(jīng)營的。因此，決定結(jié)婚前要清晰結(jié)婚的目的?！景咐坑械娜藢懳陌?，按照自己的寫作適應(yīng)和思維來寫。到了給領(lǐng)導(dǎo)提交文案的時候，領(lǐng)導(dǎo)看完后雷霆大怒，放聲這是誰寫的文案，拿回去改。然后文案人員反反復(fù)復(fù)的改，幾次給領(lǐng)導(dǎo)否定后，就只能哭爹喊娘了。什么緣故會出現(xiàn)這種情況？緣故就在于文案人

37、員不明白領(lǐng)導(dǎo)想要什么，不明白文案給誰看，不了解領(lǐng)導(dǎo)喜愛什么樣的文章。假如文案人員在了解了這些之后，只須寫一次文案就能搞定。第六講 技能決定執(zhí)行的品質(zhì)（二）二、靠什么資源達(dá)到目的在確定了工作的目的之后，我們要明白所有的技能都不是單獨的。它一定是由一條完整的技能鏈組成。例如開車，司機(jī)先要上車，然后打火等步驟。在目的清晰后，我們要明白靠什么資源實現(xiàn)目的。【案例】三國諸葛亮為匡扶漢室江山六出祁山，最終依舊未實現(xiàn)畢生的宏愿。諸葛亮什么緣故失?。恳?，手中無可用的精兵良將，五虎上將先后離他而去，也確實是手中沒有資源；二，歲月不饒人，怎么講諸葛孔明已是年邁之人。在這種情況下，諸葛亮的目標(biāo)就變成一個知不可為而為

38、之的感慨?！景咐坑幸患移髽I(yè)空降了一名總經(jīng)理?？偨?jīng)理上任第一天就召集中層開會。他在會上的第一句話就問：“你們明白和珅是如何死的嗎？”有點歷史常識的人都應(yīng)該清晰，和珅在清朝是個大貪官，富可敵國。在乾隆朝，和珅對乾隆爺是阿諛奉承，專門會討好皇帝。但乾隆駕崩后，嘉慶皇帝立馬將和珅處斬。這位經(jīng)理講這句話確實是告訴中層們不要想前朝的情況，要盡心來輔佐我，不可三心二意。事實上，如此的方法是不足取的。要明白老職員同公司高層領(lǐng)導(dǎo)有著千絲萬縷的聯(lián)系。假如老職員成為你的對頭，在公司內(nèi)部拉幫結(jié)派。你今后的生活自然就不行過，嚴(yán)峻者則成為犧牲品。點評：這位經(jīng)理想顛覆不人，結(jié)果被不人顛覆。他明白自己的角色，并不清晰自己進(jìn)

39、入企業(yè)后應(yīng)該依靠的資源。因此，查找所需資源就成為一種技能。【案例】電視連續(xù)劇亮劍中的主角李云龍是個在戰(zhàn)爭中查找資源不按照常規(guī)出牌的家伙。在環(huán)海戰(zhàn)役的戰(zhàn)場上，他作為二師師長，自感兵員不足，將分配給一師的俘虜兵充實到自己的隊伍中來，提高了軍隊的戰(zhàn)斗力?！景咐侩娨曔B續(xù)劇亮劍中的主角李云龍不僅是一名優(yōu)秀的軍事指揮官，而且依舊一名明白得借助資源的大師。在環(huán)海戰(zhàn)役的戰(zhàn)場上，他將原本分配給一師的俘虜兵充實到自己的部隊中來。在資源的獵取上完全不按照套路出牌。中國有句古話：“會哭的小孩有奶吃?！敝攸c不在哭上，而在如何哭上。明白如何查找資源的人是最厲害的。因為在執(zhí)行過程中，資源永久是稀缺的。所謂的萬事俱備只欠東

40、風(fēng)，這是騙人的，你永久會面臨缺鈔票缺人的尷尬局面。因此，職業(yè)經(jīng)理人是專門來解決這些問題的。沒有這些問題你的價值又何以體現(xiàn)?！景咐恳淮坞S一個溫州受訓(xùn)團(tuán)到馬來西亞培訓(xùn)。大伙兒決定先到旅游勝地玩耍。來到一家東北人在馬來西亞開的項鏈店。對在大陸幾塊鈔票，上百元一條的項鏈在馬來西亞旅游勝地就漲到8000元一條。一位溫州人出來為大伙兒砍價，最后砍價的結(jié)果是買5000條項鏈，就按照0.5折的價格賣。這位溫州人在受訓(xùn)團(tuán)里四處詢問每個人打算買多少條，湊足了5000條。老總也信守諾言，按談好的價格賣出了項鏈。這就講明沒鈔票，沒資源沒關(guān)系，關(guān)鍵在哪里找鈔票，找關(guān)系。在意大利，假如是溫州人想開餐館。華僑立即會找到你

41、，為你投資，讓你的餐館開業(yè)。假如餐館經(jīng)營不善，虧損倒閉，以后不人可不能為你投資；假如經(jīng)營良好，大賺特賺，你在慢慢將不人的投資還給不人。這就形成一種互相幫襯的氛圍。當(dāng)我們成為一名職業(yè)經(jīng)理人，要明白從哪里找到資源。職業(yè)經(jīng)理人的全然立足點是要解決問題，而解決問題是要靠方法和資源。因此，明白在哪里找到資源是特不重要的技能。從那個角度講，要向李云龍學(xué)習(xí)。【案例】毛澤東是偉大的創(chuàng)業(yè)者和革命首領(lǐng)，專門值得尊敬和崇拜。在革命戰(zhàn)爭年代，毛澤東就猶如現(xiàn)在的一個創(chuàng)業(yè)者，四處查找資源。他特不的務(wù)實，一切從實際動身，特不在執(zhí)行上，他特不清晰干革命究竟應(yīng)該依靠哪股力量。1949年3月，毛澤東在黨的大會上提出什么緣故我們的

42、軍隊會在幾年之間從100萬到400萬的問題。他的答案是專門大一部分是從俘虜中間來的。什么緣故俘虜在國民黨的指揮下打敗仗，在共產(chǎn)黨的指揮下能打勝仗。毛澤東給出的答案是跟誰干的問題，是腦子的問題。【案例】朱元璋和李自成是一對冤家。因為李自成將朱元璋的祖墳給挖了，壞了朱元璋打下的江山。然而他們二人有一個共同點，差不多上農(nóng)民出生，都帶領(lǐng)農(nóng)民起義。結(jié)果不言自明，朱元璋建立了大明江山，李自成在北京當(dāng)了幾天皇帝后，大順江山轟然倒塌。朱元璋什么緣故能勝利？他明白他的目標(biāo)，他明白應(yīng)該依靠的力量。為此他提出要“深挖洞，廣積糧，高筑墻，緩稱王?！痹谧约旱膽?zhàn)線內(nèi)部，贏取了專門多人的支持。一方面在軍資上做足預(yù)備，保存實

43、力；“緩稱王”在自己系統(tǒng)內(nèi)部少樹了專門多的敵人，團(tuán)結(jié)了盡可能多的力量。李自成則從西安起義開始，就稱王稱號。在自己系統(tǒng)內(nèi)部樹敵過多，俘虜來的敵人格殺勿論。結(jié)果把所有的人都逼成敵人，朋友變成敵人，敵人依舊敵人，好人還變成敵人。毛澤東總結(jié)了李自成失敗的緣故：他沒有可依靠的資源，對降兵格殺勿論直接導(dǎo)致敵人與你非要魚死網(wǎng)破。三、資源的整合關(guān)注足球的朋友應(yīng)該明白，中超隊伍中出現(xiàn)了中超皇馬這支隊伍，幾乎云集了國家隊的所有球員。確實是如此的一支隊伍，卻總是輸球，都要從“皇馬”變成“黃馬”了。而真正的“皇馬”也因為球星明亮，星光太亮，球隊凝聚力太弱而時常輸球。這就講明資源擁有了，而資源的整合又成為了一個問題。這

44、也是執(zhí)行過程中的一項重要技能。我們在確定了方向和目標(biāo)之后，在需要的資源找到之后，要進(jìn)行目標(biāo)導(dǎo)向性的整合。我們要整合團(tuán)隊中各方面的人，因為每個人做事他都有自己的方法，切不可用找男女朋友的觀念來治理團(tuán)隊，也不可靠情緒好壞來治理團(tuán)隊。我們要采取共贏的理念來整合所有的人。1.目標(biāo)導(dǎo)向型的整合共贏確實是要理解他人，理解自己的部下，研究如何在共贏的前提下實現(xiàn)目的。這確實是目標(biāo)導(dǎo)向型的整合。目標(biāo)導(dǎo)航型的整合并不是講，你在了解你的部下之后，大伙兒在工作時刻談?wù)撍绞?、玩游戲、談天喝茶、遲來早退。然后贏取職員的夸贊。如此的結(jié)果確實是組織死了。2.活力導(dǎo)向型的整合活力導(dǎo)向性的整合要求在團(tuán)隊內(nèi)部形成競爭的機(jī)制，通過競

45、爭產(chǎn)生活力。假如一個團(tuán)隊沒有競爭，也就沒有動力。在一個組織內(nèi)部，活力來自于良性的能夠產(chǎn)生戰(zhàn)斗力的競爭。在亮劍中，李云龍的兩元大將張大彪和沈泉爭吵起來，甚至大打出手。李云龍看到這種情況，特不快樂。因為他看到了部隊?wèi)?zhàn)斗力的提高。我們要提倡活力導(dǎo)向型的整合。企業(yè)能夠在內(nèi)部搞排名和評選。同時，我們要反對那種打小報告的所謂競爭。3.資源整合的難點（1）資源是參差不齊的一個人不可能有足夠的時刻對一個人足夠的了解。有的人多戀愛一段時刻，把一個人識破。然而你想識破的人在戀愛前后可能會判若兩人。等你結(jié)完婚，就差不多遲了。（2）資源的選擇太多，可時刻有限假如你有足夠的時刻，你確信能挑到一個稱心如意的朋友。然而任何

46、時候時刻差不多上有限的，你必須盡快做出選擇，另外也沒有那么多資源讓你精選。（3）手上的信息總是太少（4）人們的學(xué)習(xí)速度總是慢于需要使用的速度（5）不要寄希望于所有的資源都差不多到位4.資源整合的差不多原則進(jìn)行有效的資源整合有一條差不多的原則：中道。確實是不要太偏太直太偏執(zhí)。在中文中體現(xiàn)為幾個字：（1）止：明白在什么場合選擇放棄，這是整合資源的提早。（2）定：做一件情況要有定力，不要隨波逐流。假如你缺乏定力，整合資源的時候會出現(xiàn)偏差。（3）靜：因為資源的復(fù)雜性，你需要靜。靜下來好好整理你的思路。（4）安：安確實是安定下來。（5）慮：確實是考慮。考慮多一點，可能整合資源的時候會全面一些。（6）得：

47、我們把“止”放在第一位，而把“得”放在第六位，是為了講明整合資源的最差結(jié)果和最理想結(jié)果。在這種情況下，才能做出最佳的選擇。你才明白得失，才能在資源中去粗取精，去偽存真。第七講 技能決定執(zhí)行的品質(zhì)（三）執(zhí)行不僅僅是講的情況，它一定是做的情況，而且一定是一項差不多技能。在我們的職業(yè)生涯中，做這一件情況的方法專門重要。我們需要敬業(yè)的職員，但我們更需要精業(yè)的職員。他會用心好好地做。因此，在執(zhí)行過程中，技能決定著執(zhí)行的品質(zhì)。你開車的技能決定著你開車的品質(zhì)，你的技術(shù)越好后面坐著的人感受越舒服。我們每一個職業(yè)人，你的職業(yè)生涯的輝煌程度和你的技能的掌握成正比，那我們在上一個課堂里面，我們講到了三項技能，接下來

48、我們接著介紹相關(guān)的執(zhí)行力技能。一、如何操縱執(zhí)行進(jìn)程的效率如何操縱執(zhí)行進(jìn)程高效，更具效率。不管哪一個老總、治理者，都希望自己的部下是高效的，同時也希望自己是高效的。彼得德魯克大師的名著卓有成效的治理者大量介紹了治理者的技能，就如何把情況，做得更高效的技能。它里面談到了時刻治理和治理的各個方面。因此，在執(zhí)行的過程中，如何樣做到更高效是有最差不多的方法的。我記得在前兩年，大陸流行一個理念“走動式治理”。我認(rèn)為它是個偽命題。做治理的你不走動，請問你如何治理？治理本身就意味著走動，必須做基礎(chǔ)性的工作。這是治理的差不多的意義。你只要是治理者，你就選擇了一種生活方式。這種生活方式要求你付出更多的精力。因此，

49、作為治理者你需要一些差不多的素養(yǎng)。首先，是軀體得好。假如你專門單薄，就不要選擇做治理者那個職業(yè)。因為它需要體力做支撐。你錄一個節(jié)目的話，你不需要全身心從頭至尾的關(guān)注嗎？你當(dāng)一個班組長，你不需要來回走動幫你的手下安排工作，然后指導(dǎo)他們工作嗎？你當(dāng)總經(jīng)理，不需要飛來飛去的到處跑？你當(dāng)一個CEO，你不需要上下左右前前后后的去折騰？IBM的前任首席執(zhí)行官，郭士納曾經(jīng)有一句名言，他講：“人們可不能做你期望他做的事，只會做你檢查的情況?！笔澜缱盥劽腃EO，被稱為世界第一經(jīng)理人的韋爾奇講：“要想了解大海的真正的面目，站在海平面你是看不見的，你必須深入海底才能把大?？吹们逦！彼荒?65天幾乎兩百多天都在

50、全國各地，以及全世界各地轉(zhuǎn)，不斷地抽查。臺塑集團(tuán)的創(chuàng)始人王永慶老先生也有他的一套。他認(rèn)為臺塑的核心競爭力確實是執(zhí)行。他專門成立了一個200人的督導(dǎo)隊，專門督導(dǎo)各下屬機(jī)構(gòu)和分公司的執(zhí)行過程。因此，各下屬部門都給這200人起了個外號紅衛(wèi)兵，什么緣故？(1)來自于最高首領(lǐng)周圍，直接來自于董事局主席周圍；(2)沒有職務(wù)，權(quán)力專門大。他能夠去調(diào)查任何情況，調(diào)查任何人。然而有兩點不能動，鈔票和人不能動。因此，各下屬部門對這200個人是又愛又恨，恨的是做什么事他都會來查，愛的是督導(dǎo)隊除了監(jiān)督外還有指導(dǎo)，他會給你提出一些合理化的建議。我們經(jīng)常講以人為本，因此才在治理中才需要不斷地督導(dǎo)和監(jiān)督。人性中不必定差不多

51、上正確的東西，人性是個專門復(fù)雜，既然以人為本，什么叫以人為本呢，確實是要研究人的行為，和研究人的本性。因此講治理本身，它就意味著一定是到基層去督導(dǎo)，因此那個正確的做法，值得我們?nèi)W(xué)習(xí)。我們提倡標(biāo)準(zhǔn)的督導(dǎo)，不提倡非標(biāo)準(zhǔn)督導(dǎo)。什么是非標(biāo)督導(dǎo)呢？偷窺確實是典型的非標(biāo)督導(dǎo)，我們不提倡。我專門相信你，然而實際上我不相信你，我要偷偷地看著你，這就屬于非標(biāo)督導(dǎo)。標(biāo)準(zhǔn)化監(jiān)督采納提醒式的理念，隨時隨地提醒你不犯錯誤，保持正確的方向，這叫標(biāo)準(zhǔn)化的督導(dǎo)。我們在治理上要強(qiáng)調(diào)一點，不要把人都看成神。是人都可能犯有各種各樣的錯誤。因此，督導(dǎo)體系應(yīng)該是健全的，有利于職員成長的，有利于執(zhí)行過程不出現(xiàn)偏差的，這是王永慶的督導(dǎo)體

52、系。我們講在督導(dǎo)過程中需要哪些技能？我們每個人事實上都需要督導(dǎo)，不是講對人不信任，我覺得跟不信任沒有關(guān)系，它只是治理的一種功能。當(dāng)人犯了錯誤，違背執(zhí)行過程的差不多軌道的時候，有人會關(guān)心你回到正確的軌道上。因此，標(biāo)準(zhǔn)化的督導(dǎo)體系對整個治理是有意義的。那么我們?nèi)绾伍_展督導(dǎo)：1.標(biāo)準(zhǔn)的督導(dǎo)建立一個督導(dǎo)的標(biāo)準(zhǔn)。假如沒標(biāo)準(zhǔn)就會沒有原則。當(dāng)我們有了標(biāo)準(zhǔn)和方法，治理中的走動就變成了一個最差不多的要素。例如，現(xiàn)場督導(dǎo)是以標(biāo)準(zhǔn)化為基礎(chǔ)的，咱們講課現(xiàn)場還有標(biāo)準(zhǔn)化，如何配領(lǐng)夾，如何放錄播，這都要標(biāo)準(zhǔn)化的流程。這是現(xiàn)場督導(dǎo)最差不多的要求。因此，現(xiàn)在專門多企業(yè)建立標(biāo)準(zhǔn)化的體系?！景咐勘M管國外的跨國企業(yè)曾經(jīng)是國內(nèi)專門多

53、企業(yè)學(xué)習(xí)的對象，現(xiàn)現(xiàn)在都出現(xiàn)了各式各樣的問題。但這并不阻礙我們對他們的學(xué)習(xí)。例如豐田公司特不特不簡單的現(xiàn)場督導(dǎo)方法，提倡五個什么緣故。2.流程的督導(dǎo)大企業(yè)有ERP系統(tǒng)，OA系統(tǒng)，然而不管你什么系統(tǒng)，永久不忘了人在起作用。在流程化的治理和督導(dǎo)中，一定要抓住關(guān)鍵的人，每一個點都要去跟蹤。治理者確實是如此子，流程的督導(dǎo)需要個人的智慧和體力。你要明白哪些環(huán)節(jié)可能會出問題，才會不出問題，這是流程的督導(dǎo)?！景咐恐卫硎聦嵣洗_實是出租司機(jī)的活，確實是個熟練工種。你的經(jīng)驗越豐富治理起來越順手，然而有一點得看路況。你明白老司機(jī)什么緣故越來越慎重，治理者什么緣故年齡越大治理上越精道，越年輕的治理者越覺得沒問題。老

54、的經(jīng)驗豐富的治理者。我們治理者的最高境地是治理流程中不出事，這是最高境地。3.事務(wù)的督導(dǎo)事務(wù)的督導(dǎo)強(qiáng)調(diào)的是追根究底，確實是把那個情況搞清晰，明白關(guān)鍵點在哪里。當(dāng)你去督導(dǎo)治理一個部門。你首先得了解那個部門到底做什么？部門工作的關(guān)鍵點在哪里？你要把督導(dǎo)的情況搞清晰，這才是對事務(wù)的督導(dǎo)。4.人員的督導(dǎo)人員的督導(dǎo)包括四個層次：上級、下級、同事、合作者。上級也需要督導(dǎo)。沒有一個領(lǐng)導(dǎo)會認(rèn)為你問他批沒批他跟你惱火，即使火那個火也是假火。領(lǐng)導(dǎo)最怕的是遞上去的報告他就不管了。領(lǐng)導(dǎo)那么多情況，那么多要批的報告，那確實是誰催得緊他就批哪個。這確實是下級對上級的督導(dǎo)。同級也需要督導(dǎo)，部門之間的配合，你要去跟人家溝通，

55、都需要你去督導(dǎo)和跟蹤，要不斷地去跟蹤，不斷地去追究。第八講 技能決定執(zhí)行的品質(zhì)（四）二、如何保持執(zhí)行進(jìn)程的流暢保證執(zhí)行過程的通暢不是由于一個問題的出現(xiàn)，而導(dǎo)致整個執(zhí)行進(jìn)程的停滯。要想保持執(zhí)行過程通暢，我們就要學(xué)會發(fā)覺問題，然后把它解決掉。我們一直講職業(yè)經(jīng)理人的本質(zhì)是解決問題，問題越難辦職業(yè)經(jīng)理人的價值越大，什么緣故年薪給你100萬或10萬，跟你解決的問題能力有關(guān)系?！景咐棵绹囊粋€聞名學(xué)者明茨伯格對國內(nèi)100多家企業(yè)的CEO做了一項研究。研究發(fā)覺大部分的CEO的70%的時刻都在與人溝通，而并不是像一般的治理理論所描述的那樣。治理人員都在做打算、指揮、協(xié)調(diào)、操縱等工作?！景咐恳淮挝胰ピL問一位

56、職業(yè)經(jīng)理人。約好的十點見面聊情況，到了辦公室門口見十來個人在等著匯報工作。他一再的向我解釋周老師稍等，結(jié)果一直等到中午12點40，我們才在飯桌上將情況談妥。他開始向我抱怨，周老師有什么方法能讓我減輕負(fù)擔(dān)，給我分憂的。事實上，我本人也無什么更好的方法，我向他解釋：有些責(zé)任是你必須要擔(dān)當(dāng)?shù)?，與人溝通的責(zé)任是跑不掉的。不管你多么大的領(lǐng)導(dǎo)，只要你是公司的重要責(zé)任人。你重要的工作內(nèi)容確實是溝通，大量的時刻確實是在解決各種各樣的問題上。因此，要保持執(zhí)行過程的流暢。【案例】韋爾奇當(dāng)初并不是通用公司繼任CEO的候選人。后來，在一次公司的董事會上，人們才認(rèn)識到韋爾奇那個人有一個專門大的優(yōu)點。那確實是他是一個實干

57、家，有問題就直接將問題擺在桌面上解決。而不是像其他候選人一樣，都太文明，差不多上那種穿著西裝革履，拿著文明杖，打著高爾夫，喝著香茗“解決”問題的人。董事會綜合考慮之后，認(rèn)為公司目前需要一個改革家，而不需要中看不中用的紳士。董事會遂決定將公司最高權(quán)力交給韋爾奇。雷曼兄弟的垮臺專門大一部分緣故確實是公司高層不下基層，不了解公司的內(nèi)部的政策執(zhí)行情況，只顧坐井觀天。對公司職員的工作細(xì)節(jié)不聞不問，最終導(dǎo)致問題積存，導(dǎo)致執(zhí)行不暢。最終只能走向沒落。因此，職業(yè)經(jīng)理人的本質(zhì)確實是要解決問題，要具有有解式思維，而不是無解式思維。有的人會將中國企業(yè)執(zhí)行力差的問題歸結(jié)到中國幾千年的文化之上，或者是公司的問題體制上。

58、如此就為執(zhí)行力差找到了好的辯護(hù)緣故。這確實是一種明顯的無解式思維。職業(yè)經(jīng)理人必須要樹立解決問題的思維，才能在執(zhí)行的過程中保證執(zhí)行的通暢。我們應(yīng)該考慮如何在文化和體制的范圍內(nèi)做到最好。有解式的思維不解決天是否下雨的問題，而是解決下雨了穿雨衣，帶雨傘的問題，是解決任何問題都一定要有三套解決方案的問題。我們提倡方法總比問題多。任何問題一定有解決方案，不要試圖從最高層解決問題，不要從文化和體制上解決問題。我們解決問題，能夠不講革命，只講改良。【案例】在90年代中期，聯(lián)想請了兩個大學(xué)教授做了一個月的調(diào)查，得出兩個結(jié)論。(1)聯(lián)想驚人的混亂；(2)聯(lián)想進(jìn)展是驚人的高速。企業(yè)進(jìn)展那么快且亂是正常的，猶如14

59、歲的小孩生長快一般。你進(jìn)展越快越亂這是正常的。問題是你要抓住“亂”的關(guān)鍵。因此講我們一定要明白解式思維，不是一看亂了企業(yè)就完了。三、如何保障執(zhí)行效果如何保障執(zhí)行效果，也確實是如何保障執(zhí)行的結(jié)果。我們一開始設(shè)定一個目標(biāo)，那么你現(xiàn)在的結(jié)果是否符合目標(biāo)，如何樣來確保執(zhí)行的結(jié)果符合要求。德國一個聞名的學(xué)者馬利克在談到“執(zhí)行”時講：“專注是執(zhí)行力的本質(zhì)和精髓?！笔裁唇袌?zhí)行力，執(zhí)行力的本質(zhì)確實是做情況專注，聚焦于那些關(guān)鍵的成果。然而我們?nèi)绾螛硬拍軌驅(qū)Ｗ?，如何能夠確保執(zhí)行的結(jié)果符合要求。我們介紹一個小程序，那個程序能夠在工作中有效地幸免結(jié)果和預(yù)想的差不：(1)明確任務(wù)的目標(biāo)；(2)明白情況之后，要確立和傳達(dá)

60、優(yōu)先事務(wù)。我們要完成那個目標(biāo)，需要做哪些最關(guān)鍵的情況，不要眉毛胡子一把抓。(3)制定一個日常的行動打算。明確今天干什么，改日干什么；這一小時干什么，后一小時干什么。高效的執(zhí)行者最重要的是要學(xué)會做日常的打算，不要盲目不要憑感受。(4)要對過多的承諾講不。既然你有了打算，對其他的承諾就要多講不。目標(biāo)明確后，就不要對過多的承諾講是。是講多了，你就耕了不人的地，忘了自己的地。所有的優(yōu)秀的治理者差不多上追求完美主義的人。一個運動員假如不追求極致，你就得不了冠軍。因此我們不要否定，那些追求完美的人。但也不能不記得時刻，而只追求完美。然而有一點，你要把注意力集中在要完成的日期上，不是單純追求完美，為了完美不