風(fēng)控角度理解企業(yè)管理

1、從風(fēng)險內(nèi)控角度理解現(xiàn)代企業(yè)管理中鐵二十三局發(fā)展規(guī)劃部鄭晨引言：從企業(yè)管理發(fā)展史看，企業(yè)管理大致分為傳統(tǒng)管理、科學(xué)管理和 現(xiàn)代管理三個階段。無論從營銷管理、資產(chǎn)管理、財務(wù)管理、合同管 理等控制活動，還是“產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)” 的含義理解，風(fēng)險內(nèi)控管理都是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要課題和內(nèi)容。企業(yè)開展并實施風(fēng)險內(nèi)控管理體系建設(shè)，符合了現(xiàn)代企業(yè)管理的內(nèi)在要 求。本文從風(fēng)險內(nèi)控歷史由來，企業(yè)契約精神，風(fēng)險與內(nèi)控的區(qū)別與 聯(lián)系，以及現(xiàn)代企業(yè)管理為什么需要風(fēng)險內(nèi)控四個角度，抽絲剝繭、 層層展開，嘗試從風(fēng)險內(nèi)控角度詮釋并理解現(xiàn)代企業(yè)管理的內(nèi)涵，希望能為企業(yè)風(fēng)險內(nèi)控環(huán)境的改善做一些探索和研究。一、

2、風(fēng)險內(nèi)控的由來美國國會和政府2002年通過薩班斯法案（也稱：公眾公司會 計改革與投資者保護法案）設(shè)立了 PCAOB美國公眾公司會計監(jiān)督委 員會）。PCAOBS過審計準(zhǔn)則第5號文件選定了 COSO1架（內(nèi)部 控制：綜合框架）作為上市公司風(fēng)險管理框架，要求上市公司管理 層按照COSO1架評估公司內(nèi)部控制的有效性，并公開披露報告。薩 班斯法案旨在要求涉及公眾利益并公開上市的公司，遵守證券法律 以提高公司披露信息的準(zhǔn)確性和可靠性，從而保護投資者利益?？梢?說該法案是政府通過立法，推動企業(yè)全面開展內(nèi)控體系建設(shè)的一項強 制性行為。薩班斯法案的出臺源于2001年爆發(fā)的安然事件及其牽涉出 的安達(dá)信虛假報表和世

3、通事件。安然公司成立于1930年，在2001年 宣告破產(chǎn)之前，安然擁有71年歷史和約21000名雇員，曾是世界上 最大的電力、天然氣以及電訊公司之一，2000年披露的營業(yè)額達(dá)1010 億美元。它的破產(chǎn)倒閉引發(fā)了一連串上市公司徇私舞弊的丑聞。首先為安然服務(wù)的著名五大國際會計事務(wù)所之一一一安達(dá)信，在“安然事件”中被訴妨礙司法公正，并因此倒閉。其次，美國電信巨 頭一一世界通信公司，也被報出會計造假丑聞，隨后世通公司宣告破 產(chǎn)，取代安然成為美國歷史上最大的倒閉案?；ㄆ旒瘓F、摩根大通、 美洲銀行等也因涉嫌財務(wù)欺詐，向安然和世通破產(chǎn)的受害者分別支付 了巨額賠償金。這些在公眾面前表現(xiàn)良好的大型企業(yè)相繼倒閉破

4、產(chǎn)， 震撼了美國 的資本市場，徹底打擊了投資者對資本市場的信心， 擊破了美國號稱 是最完善資本市場的神話，也引起了世界的極大反響。在我國因為企業(yè)風(fēng)險內(nèi)控管理不到位， 造成投資人或企業(yè)損失的 案例也屢有發(fā)生。2004年12月1日的“創(chuàng)維事件”，董事會主席黃 宏生涉嫌行賄執(zhí)業(yè)會計師偽造會計記錄， 通過串謀盜竊及貪污挪用公 司資金被判入獄6年，創(chuàng)維數(shù)碼在停盤13個月后首個交易日股價狂 跌60%半個月后在“伊利事件”中，伊利集團董事長鄭俊懷等5位高管人員因涉嫌挪用公款、謀取私利而被逮捕。2004年12月四川長虹對單一項應(yīng)收賬款計提壞賬準(zhǔn)備引發(fā)其上市10年來首次預(yù)告虧損。造成虧損的原因是1998年至20

5、04年美國APE沿司在六年時間內(nèi)累積拖欠長虹貨款 4.67億美元，2004年底長 虹對該應(yīng)收賬一次性地計提壞賬準(zhǔn)備 3億美元，從而導(dǎo)致了虧損。如果企業(yè)一開始就對企業(yè)的應(yīng)收賬款授信額度、信用政策等管理 設(shè)定了目標(biāo)，并設(shè)立了相應(yīng)的控制機制，就不會惡化到如此地步，或 者就不可能出現(xiàn)這一狀況。為有效規(guī)避企業(yè)風(fēng)險內(nèi)控管理不規(guī)范可能給企業(yè)員工、股東和社會造成的嚴(yán)重影響，在2008年我國財政部、審計署、證監(jiān)會、銀監(jiān) 會和保監(jiān)會五部門聯(lián)合頒布了企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范，明確要求“在國內(nèi)上市公司范圍內(nèi)實施內(nèi)部控制規(guī)范，披露年度內(nèi)控自我評價報告，聘請外部事務(wù)所開展內(nèi)部控制有效性審計”。二、從契約精神理解風(fēng)險內(nèi)控美國東

6、部時間2014年9月19日上午9點30分，阿里巴巴在美 上市融資218億美元，成為美股史上最大規(guī)模的IPO。據(jù)報道上市前（2013年末）阿里巴巴手握現(xiàn)金超過 60億美元。在企業(yè)不缺錢，或 者說融資并不是主要目的情況下， 為什么阿里巴巴遠(yuǎn)赴重洋、不予余 力的推進(jìn)企業(yè)上市？拋開合伙人制度、 股權(quán)架構(gòu)設(shè)計，以及其上市后 令人眼花繚亂的資本運營模式不說。 單從讓企業(yè)變得更透明、更便于 公眾監(jiān)督這個角度理解，在上市后馬云一語道破“上市不是為了錢， 阿里的現(xiàn)金流很健康，但希望全世界股民監(jiān)督這家公司?！卑哑髽I(yè)放 在聚光燈下，讓企業(yè)變成一家公眾公司，接受公眾的監(jiān)督，倒逼企業(yè) 規(guī)范管理是一個成功企業(yè)家應(yīng)具備的基

7、本契約精神，也是企業(yè)之所以 有輝煌成就的基礎(chǔ)。在美國紐約哈德遜河畔，離美國 18屆總統(tǒng)格蘭特陵墓不到100米處，有一座孩子的墳?zāi)?。在墓旁的一塊木牌上，記載著這樣一個故 事：1797年一個年僅5歲的孩子不幸墜崖身亡，孩子的父母悲痛欲 絕，在落崖處給孩子修建了一座墳?zāi)?。后因家道衰落，這位父親不得 不轉(zhuǎn)讓這片土地，他對新主人提出了一個特殊要求： 把孩子墳?zāi)棺鳛?土地的一部分永遠(yuǎn)保留。新主人同意了這個條件，并把它寫進(jìn)了契約。 100年過去后，這片土地輾轉(zhuǎn)賣了許多家，但孩子的墳?zāi)谷匀涣粼谀?里。1897年，這塊土地被選為總統(tǒng)格蘭特將軍的陵園，而孩子的墳 墓依然被完整的保留了下來，成了格蘭特陵墓的鄰居。又

8、一個100年 過去了，1997年格蘭特將軍陵墓建成100周年時，當(dāng)時的紐約市長 來到這里，在緬懷格蘭特將軍的同時，重新修整了孩子的墳?zāi)?，并親 自撰寫了孩子墓地的故事，讓它世世代代流傳下去。那份延續(xù)了200年的契約揭示了一個簡單的道理：承諾了，就一定要做到。正是這種 契約精神，孕育了商業(yè)文明的誠信觀念 。企業(yè)風(fēng)險內(nèi)控管理從根本 上講就是體現(xiàn)了現(xiàn)代商業(yè)文明的基石一一契約精神。中國鐵建于2008年3月10日在上交所正式上市交易。2012年 開始實施風(fēng)險內(nèi)控管理機制。讓持有鐵建股票的股東通過風(fēng)險內(nèi)控工 作報告全方位的了解和監(jiān)督公司管理運作 ，迫使企業(yè)不斷規(guī)范管理， 避免管理混亂給企業(yè)和持有企業(yè)股票的股

9、民帶來風(fēng)險和損失，這是一種對股東負(fù)責(zé)，同時也是對企業(yè)自身發(fā)展負(fù)責(zé)的社會責(zé)任。如果企業(yè)無視契約精神，不在乎持有公司股票所有者的感受， 不 理會企業(yè)面臨的風(fēng)險，僅僅依靠傳統(tǒng)的經(jīng)驗、感情和個人能力管理企業(yè)，以短期盈利為目的，踩著鋼絲，游走在風(fēng)險的邊緣，把企業(yè)規(guī)章管理束之高閣，隨意突破制度約束，就是對企業(yè)風(fēng)險與內(nèi)控管理視而 不見，就是對商業(yè)契約精神的踐踏，所謂建立“追求卓越、基業(yè)長青” 的企業(yè)愿景就永遠(yuǎn)是句空話。三、風(fēng)險是導(dǎo)向，內(nèi)控是手段在實際經(jīng)營管理中可能會出現(xiàn)有這樣一種情況，當(dāng)企業(yè)建立了規(guī) 范的內(nèi)控管理，其成本控制很到位，人力隊伍管理規(guī)范，監(jiān)督機制運 行順暢，財務(wù)管理合規(guī)，但就是經(jīng)營承攬和營銷乏力

10、。那么風(fēng)險內(nèi)控 的管理機制對企業(yè)管理真的有幫助嗎？其實這需要從全面風(fēng)險和企 業(yè)內(nèi)部控制管理的區(qū)別與聯(lián)系來回答這個問題。從目標(biāo)設(shè)定的角度看，全面風(fēng)險管理主要負(fù)責(zé)企業(yè)戰(zhàn)略、 經(jīng)營目標(biāo)的具體設(shè)定，內(nèi)部控制則只對目標(biāo)的制定過程進(jìn)行評價， 不負(fù)責(zé)設(shè) 定具體經(jīng)營目標(biāo)；從解決問題的角度看，全面風(fēng)險管理是依靠公司所 有管理資源，不僅解決“正確地做事”，還要解決“做正確的事”。內(nèi) 部控制則立足于流程管理中的風(fēng)險控制，只解決“正確地做事”；從決策思路的角度看，全面風(fēng)險管理是全面考慮風(fēng)險（損失、機會）影響，使決策趨于理性。內(nèi)部控制則著重考慮風(fēng)險負(fù)面（損失）影響（使 決策趨于保守）?？偟膩碚f，內(nèi)控管理側(cè)重于企業(yè)控制活

11、動管理， 全面風(fēng)險管理則是站在戰(zhàn)略層面指引企業(yè)發(fā)展方向。打一個比方，就像一個人騎自行車，內(nèi)控就是按照規(guī)范，協(xié)調(diào)手 和腳的動作，并選擇在上坡、下坡或轉(zhuǎn)彎的位置，適時換擋減速，保證騎手平穩(wěn)、安全的行駛，但至于行駛到什么地方，有沒有選擇最優(yōu) 的路線不是內(nèi)控解決的問題，這種方向性問題，是全面風(fēng)險管理需 要完成的工作。如果出現(xiàn)內(nèi)控管理很規(guī)范，但銷售或經(jīng)營承攬總是不 溫不火的局面，我們就需要從全面風(fēng)險管理的角度看問題。 是不是企 業(yè)存在戰(zhàn)略定位需要重新調(diào)整的問題？是不是風(fēng)險偏好風(fēng)險承受度 分析太過保守，風(fēng)險辨識缺乏動態(tài)調(diào)整？是不是應(yīng)該盡量從增量的角 度配置企業(yè)資源和調(diào)整組織架構(gòu)？我們強調(diào)風(fēng)險可控，“可控”

12、是指在可控的范圍內(nèi)實施創(chuàng)新的經(jīng) 營戰(zhàn)略，并不是為了規(guī)避風(fēng)險，企業(yè)不再實施創(chuàng)新戰(zhàn)略。如果內(nèi)控是 對企業(yè)存量管理，全面風(fēng)險則側(cè)重對企業(yè)增量管理。 如果說內(nèi)控更像 一種標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化管理，全面風(fēng)險就是一種在標(biāo)準(zhǔn)化的基礎(chǔ)上突破 流程管控，在不確定中捕捉機會成本和創(chuàng)新因素。引入全面風(fēng)險管理這個工具后，企業(yè)內(nèi)部控制管理才有靈魂。 這 就是為什么股份公司提出“以風(fēng)險為導(dǎo)向，以內(nèi)控為手段”的風(fēng)險內(nèi) 控體系建設(shè)思路。四、現(xiàn)代企業(yè)為什么需要風(fēng)險內(nèi)控中國內(nèi)地企業(yè)在改革開放三十多年間并未開展所謂的風(fēng)險內(nèi)控 管理，但很多企業(yè)特別是施工企業(yè)依然發(fā)展的很好。 那么企業(yè)實施風(fēng) 險內(nèi)控管理是否真的有必要嗎？答案一定是肯定的。在

13、改革開放這三十余年，如外貿(mào)業(yè)、 制造業(yè)、銀行業(yè)等很多行業(yè) 的飛速發(fā)展都是被改革紅利裹挾著前進(jìn)的。 換句話說在人口紅利、后 發(fā)優(yōu)勢、政策紅利等宏觀環(huán)境利好因素下，盡管企業(yè)實施粗放的、山寨模仿型的管理，也一樣可以獲得較快的發(fā)展。但當(dāng)一個企業(yè)或者 個行業(yè)發(fā)展到一定量級和規(guī)模，外部環(huán)境產(chǎn)生變化了，有利的優(yōu)勢逐 漸喪失的時候，依靠山寨、趕超、粗放的管理就行不通了，這時就需 要對企業(yè)管理進(jìn)行必要的變革 。2015年進(jìn)入財富世界500強的中國企業(yè)達(dá)到106家，位列 上榜總數(shù)國家第二，僅次于美國。而在 1996年進(jìn)入世界500強的中 國企業(yè)僅有4家。這說明整個中國工商界的企業(yè)規(guī)模正在發(fā)生翻天覆 地的變化，行業(yè)

14、整合與企業(yè)兼并重組將引導(dǎo)中國經(jīng)濟進(jìn)入改革攻堅的 深水區(qū)。在PPP市場蓬勃發(fā)展，以及“一帶一路”國家戰(zhàn)略背景下，很多 企業(yè)走出國門擴展海外市場，重新以國際化跨國公司定位自己的發(fā)展 戰(zhàn)略，這就對企業(yè)實施資本運作，財務(wù)戰(zhàn)略管控提出了更新、更高的 要求。這時的企業(yè)管理就不能再延用改革開放初期“小米加步槍”式 的管理模式，必須引入SCMT行業(yè)整合的管理模式，而風(fēng)險內(nèi)控管理 就是SCMTI式的核心內(nèi)涵。2015年中交集團投資70億元收購澳大利亞第三大建筑公司，同 期在美收購世界最大的石油鉆井平臺設(shè)計公司， 通過一系列基于戰(zhàn)略 層面的收購兼并，中交集團ENR(美國工程新聞紀(jì)錄評選)排名 從第九位躍升到第四位

15、，整合資源后打通了外圍市場壁壘，中交集團 利潤營業(yè)額大幅提升，同時實現(xiàn)了細(xì)分行業(yè)設(shè)計業(yè)務(wù)的壟斷； 中工國 際在白俄羅斯投資興建91.5平方公里的“中-白工業(yè)園”；中國化工 斥資430億美元，收購全球第一大植保和第三大種子公司先正達(dá)；招商局集團聯(lián)合澳洲海斯丁斯(Hastings )基金公司斥資16.3億美元， 購買全球最大煤礦港口紐卡斯?fàn)柛郏恢羞h(yuǎn)洋攜手招商局投資9億美元 收購?fù)炼涞谌蟠a頭一一康普特（Kumport）碼頭,，據(jù)普華永道 報告，2015年中國企業(yè)收購交易金額增長 84漁7340億美元，其中 有114筆收購金額超過10億美元。這些令人眼花繚亂的資本運作，都是發(fā)生在全球化背景下，企業(yè)

16、 審時度勢，靈活運用風(fēng)險內(nèi)控管理工具，以 SCMT戰(zhàn)略+資本+管理+ 技術(shù)”的思路重新定位戰(zhàn)略發(fā)展，有效實施產(chǎn)融結(jié)合，保障企業(yè)兼并 重組過程中風(fēng)險可控，從而實現(xiàn)企業(yè)華麗轉(zhuǎn)身，完成產(chǎn)業(yè)整合的有益 嘗試。如果說上市公司實施風(fēng)險內(nèi)控管理是被動的滿足監(jiān)管需要，那么非上市公司實施風(fēng)險內(nèi)控管理就是出于自身發(fā)展需要的必然選擇。比如華為公司雖未上市，但其所實施的員工內(nèi)部股權(quán)激勵機制，“華為基本法”，“先僵化、后優(yōu)化、再固化”的流程管控，企業(yè)經(jīng)營管理層 敏感的風(fēng)險及憂患意識等，都體現(xiàn)了其科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)娘L(fēng)險內(nèi)控管理思路。 再比如堅決不上市的“老干媽”，盡管固執(zhí)但不保守，為了有效防范 侵權(quán)風(fēng)險，申請商標(biāo)專利114項，每

17、年用于打假的資金超過2000萬。 這種對資金風(fēng)險、信譽風(fēng)險和資產(chǎn)風(fēng)險高度關(guān)注，并投入大量資源進(jìn) 行管控的管理思路，在很多上市公司甚至銀行、證券公司都難以做到。結(jié)束：阿里巴巴如果沒有蔡崇信的加入，其很可能發(fā)展成為一家依靠 感情、理想和義氣來替代現(xiàn)代企業(yè)管理的家族型企業(yè)，正是他引入了合同合規(guī)管理思想，才構(gòu)建了阿里巴巴健康發(fā)展的基石。同樣，北京新東方正是通過調(diào)整戰(zhàn)略、規(guī)范管理，將“吹糠見米、落袋為安”的 盈利模式，改變?yōu)楣蓹?quán)激勵模式，將“分封割據(jù)、自種自收”的組織 模式，改變?yōu)楝F(xiàn)代法人治理結(jié)構(gòu)，建立起了完善的組織功能體系，使 新東方?jīng)_破發(fā)展的泥濘，實現(xiàn)企業(yè)的鳳凰涅槃。上市企業(yè)實施風(fēng)險內(nèi)控是上市公司責(zé)

18、任所在，非上市實施風(fēng)險內(nèi)控是企業(yè)自身發(fā)展需求，無論從哪個角度理解風(fēng)險內(nèi)控都是建立現(xiàn)代 企業(yè)管理制度不可或缺的重要手段，只有加大在風(fēng)險內(nèi)控管理的資源 要素投入，企業(yè)運營效率才能不斷提高，發(fā)展戰(zhàn)略才能一以貫之，員 工福祉才能得到保障。注釋：PCAOB美國公眾公司會計監(jiān)督委員會，該組織負(fù)責(zé)對美上市公司審計進(jìn)行監(jiān)管；薩班斯法案、COSO風(fēng)險管理綜合框架及其啟示，作者：吳水澎，廈門大學(xué)教授、 博士生導(dǎo)師；關(guān)于契約精神與制度的力量，今日頭條，作者：不詳；通過資本市場惡意收購，增資擴股，投機炒作不在本文討論范圍內(nèi)；全面風(fēng)險與內(nèi)控的十大管理界面區(qū)別，作者：李??；COSO的報告里曾經(jīng)寫到“再好的內(nèi)部控制體系，也不能夠把一個劣跡斑斑的或沒有 經(jīng)營智商的管理層變成一個非常有經(jīng)驗頭腦的能力的管理層”。鉗略咨詢認(rèn)為企業(yè)內(nèi)部控制管理的作用不在于智慧和能力