教你透視麥肯錫在華的戰(zhàn)略錯誤現(xiàn)象

1、透視麥肯錫在華的戰(zhàn)略錯誤現(xiàn)象王府井百貨案例分析與點評作者：薛旭 關(guān)于麥肯錫，新聞界最常見的觀點確實是，不是麥肯錫的思想方法不行，而是它提出的方案和建議，在中國企業(yè)中，沒有方法執(zhí)行。盡管另外一些專家和學(xué)者也從另一個角度,提出作為治理咨詢公司，你提出的方案，客戶無法執(zhí)行，這難道是客戶的錯誤？然而，從來沒有人分析與研究麥肯錫在幾個聞名中國企業(yè)咨詢中所提出的戰(zhàn)略建議的科學(xué)性，麥肯錫自己也沒有對這些過去的案例進(jìn)行反思分析。作為一個從事戰(zhàn)略與營銷的學(xué)者，我認(rèn)為，新聞界僅對麥肯錫一兩次咨詢活動結(jié)果進(jìn)行評價，是不夠的，中國企業(yè)、學(xué)界應(yīng)該從戰(zhàn)略治理與營銷治理的學(xué)術(shù)角度來，分析麥肯錫在一些案例中對客戶提出的關(guān)于治

2、理與戰(zhàn)略的建議，像圍棋競賽復(fù)盤一樣，分析這些建議的正確與否，從理論上總結(jié)，這些建議與實踐結(jié)果的差異，關(guān)于理論體系的價值與作用。從那個角度動身，本人依照收集的有限資料，分析和研究麥肯錫的幾個案例中提出的戰(zhàn)略建議，并就其不足，進(jìn)行了自己的分析，并將其貢獻(xiàn)給同行。本文今天從戰(zhàn)略角度重點分析的是麥肯錫在王府井案例中的一些建議。 分析研究結(jié)果，我們有三個結(jié)論： 首先，麥肯錫的戰(zhàn)略錯誤，并不像一般人的想象那樣，僅僅是一個中國人有沒有執(zhí)行能力的問題，而是戰(zhàn)略建議本身有嚴(yán)峻的問題； 其次，在王府井案例中，麥肯錫沒有分析出中國百貨業(yè)面臨分業(yè)經(jīng)營與其它業(yè)態(tài)的競爭，因此，沒有預(yù)先提出防范性的建議； 其三，王府井沒有

3、分析出，百貨連鎖業(yè)作為一種業(yè)態(tài)，在全球生存進(jìn)展的核心競爭能力問題，有明顯的誤導(dǎo)阻礙。 對比王府井與國美電器：1998到2002年 據(jù)歷史資料顯示，王府井在1998年、1999年均是負(fù)增長，其中，王府井在1999年的增長幅度-28.2%，2000年之后，王府井才開始恢復(fù)元氣，實現(xiàn)其持續(xù)增長的目標(biāo)。那個我們不能不講麥肯錫的戰(zhàn)略方案存在重大問題，有人可能會講這是中國人執(zhí)行力的問題，但實際情況呢？ 我們來回憶一下中國零售業(yè)在1998年的市場整體增長情況，1998年中國的零售業(yè)是什么模樣？回憶1998年中國的零售商業(yè)，總結(jié)出要緊的特點有三： -兼并重組成為業(yè)界主打潮流 -國際連鎖企業(yè)在中國攻城略地 -專

4、業(yè)連鎖應(yīng)時而出業(yè)績非凡 第一、兼并連鎖。月份北京翠微集團(tuán)進(jìn)入中關(guān)村寸整編當(dāng)代商城；月份，王府井與北京東安集團(tuán)公司聯(lián)手，成立了北京王府井東安集團(tuán)有限責(zé)任公司；月份，上海華聯(lián)超市成功借殼上市；月份，北京燕莎集團(tuán)有限責(zé)任公司和北京飲食服務(wù)集團(tuán)有限責(zé)任公司聯(lián)合重組。這次兼并風(fēng)潮在北京、上海、杭州等地迅速掀起，像華聯(lián)、聯(lián)華、華潤均展開大規(guī)模的行動，或兼并，或重組，或聯(lián)合，或整合。 光劍影的背后可能隱含著如此的道理：中國的零售商業(yè)通過近年的積存，在1998年差不多進(jìn)入到一個新的進(jìn)展時期。我們能夠看到一些進(jìn)展逐漸成熟的企業(yè)獨立進(jìn)展出自己的品牌和穩(wěn)健的商業(yè)渠道，同時，由于這些規(guī)模龐大的商業(yè)企業(yè)差不多上形成了一

5、套可復(fù)制的治理模式和系統(tǒng)，而信息技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)為連鎖企業(yè)跨區(qū)域進(jìn)展提供技術(shù)支撐和信息平臺；此外，消費者方面，消費者客觀上也需要物美價廉的產(chǎn)品和服務(wù)，兼并連鎖由于規(guī)模經(jīng)濟(jì)和外部經(jīng)濟(jì)的緣故能專門好的滿足這一點，因此它專門快受到消費者的青睞；另外一個專門重要的方面確實是，政府的政策的積極支持，這在一定程度上是鼓舞了這些商業(yè)巨頭聯(lián)手作業(yè)的可能。但遺憾的是，麥肯錫對這一點沒有引起足夠的重視，這可能是洋咨詢先天的毛病吧。 第二，國際連鎖，這一點，麥肯錫確信是注意到了，它給王府井設(shè)計的模式確實是這種西方連鎖列強(qiáng)的商業(yè)模式，在歐美這是一種成熟的商業(yè)模式。那個地點我們能夠問一下，這種模式轉(zhuǎn)移的做法，會可不能

6、給客戶公司帶來實際的價值呢？或者是多大程度上給客戶公司帶來實際的價值呢？我們并不是反對借鑒不人成功的模式，但我們反對比抄照搬不人的模式，不加以任何改進(jìn)和調(diào)整。有一本風(fēng)靡全球的商業(yè)書籍差異化營銷，它的要緊觀念是每個顧客差不多上獨一無二的，因為企業(yè)應(yīng)針對每個顧客展開不同的策略營銷，即差異化營銷。實際上，我們也能夠看到每個企業(yè)差不多上獨一無二的，咨詢公司為客戶公司建議的方案也應(yīng)該基于這一點，即量身定做的方案，否則哪怕是再好再精美的方案也只能是一幅“藍(lán)圖”，因為你無法確信一個超出客戶公司進(jìn)展規(guī)劃10年或者20年的咨詢方案對客戶的實際價值究竟會如何樣？98年往常的王府井在中國零售業(yè)中無疑占有獨特的榮耀地

7、位，但它與沃爾瑪如此的具有全球運作經(jīng)驗和商業(yè)渠道的國際連鎖巨頭相比，依舊有較大差距，那個地點有兩者在2000年銷售額的數(shù)據(jù)，在年度沃爾瑪在全球的營業(yè)額達(dá)億美元，世界500強(qiáng)第一位，而王府井在2000年的銷售額是2.49億人民幣，10名之外，兩者差距相差太大。此外，與家樂福、麥德龍這些企業(yè)相比，中國零售商業(yè)還需在觀念、技術(shù)、物流、資金監(jiān)控、成本操縱、治理水平上下專門大工夫，而這些因素正是中國企業(yè)的“軟肋”，這些因素恰恰是麥肯錫所沒有注重的。這些“軟肋”也不是一個簡簡單單的軟件系統(tǒng)就能醫(yī)治就好的，直到現(xiàn)在，中國企業(yè)引進(jìn)CRM系統(tǒng)成功率依舊專門低。這種做法專門值得懷疑，因為IT咨詢一向就不是麥肯錫的

8、核心業(yè)務(wù)，麥肯錫給人們的印象更多的是它在企業(yè)戰(zhàn)略與組織設(shè)計方面素有盛名，但不幸的是我們在中國市場還沒有看到麥肯錫在這一點上的非凡表現(xiàn)，這或許也是麥肯錫需要重新考慮的問題之一。 第三，專業(yè)連鎖。98年中國零售商業(yè)出現(xiàn)一個專門重要的現(xiàn)象確實是專業(yè)連鎖的興起，傳統(tǒng)百貨向現(xiàn)代百貨轉(zhuǎn)變，綜合百貨向主題百貨轉(zhuǎn)變，單體經(jīng)營向連鎖經(jīng)營轉(zhuǎn)變。專業(yè)連鎖在中國的進(jìn)展速度專門快，除零售之外，專業(yè)連瑣差不多在家用電器（如蘇寧電器、國美電器）、醫(yī)藥、餐飲、眼鏡、藥材、煙糖食品、音像制品、建材、假日旅館，甚至是一些培訓(xùn)（如新東方）領(lǐng)域開花結(jié)果，勢頭十分良好。這種現(xiàn)象的興起又是王府井沒有注意到的。專業(yè)連鎖的興起，實際上對傳統(tǒng)

9、綜合百貨，作為一種業(yè)態(tài)存在的價值和地位發(fā)出疑問，中國的商業(yè)流通企業(yè)正面臨一次分化組合，老的東西正在老去，新的有生命力的東西正在迅速成長，兩種勢力交相斗爭。比如，那個時候引起業(yè)界驚奇，被新聞界稱之為“國美現(xiàn)象”的國美電器，它的出現(xiàn)就像中國流通業(yè)中的一匹黑馬，北京國美電器在2000年銷售額為億元，如此的銷售額依舊位居中國連鎖業(yè)百強(qiáng)的第8位，從那個數(shù)據(jù)中我們能夠看到這種新的業(yè)態(tài)模式具有專門強(qiáng)的生命力，在下面的論述中我們將接著分析這種新的業(yè)態(tài)模式興起的緣故及它所制造的真正價值之所在。這些差不多上麥肯錫沒有注意到的。 麥肯錫在王府井案例中1997年咨詢的建議及其始末 現(xiàn)在我們能夠確信麥肯錫在王府井案例中

10、忽略了一些東西，在分析那個問題之前，我們先看看麥肯錫在王府井案例中的建議方案及其那個建議方案的始末： （1997年）麥肯錫方案通過“復(fù)雜的數(shù)據(jù)和模型”論證了“百貨業(yè)大連鎖”的可行性。同時指出，只有在連鎖經(jīng)營的前提下，商品的采購成本才是最低的，才最有價格優(yōu)勢可言。從而建議王府井百貨在全國各地大中都市開設(shè)“王府井”品牌的商場、商廈，進(jìn)行統(tǒng)一的經(jīng)營、治理、采購、核算。 在具體的實施和經(jīng)營治理上，麥肯錫建議王府井百貨大樓引進(jìn)“國際先進(jìn)的治理經(jīng)驗和體制”，吸引外籍治理人員進(jìn)入王府井任職（不久后辭職了）；并與安達(dá)信公司（今天它成了一家名聲不佳的公司）一起，將美國JDA軟件系統(tǒng)引入王府井，但JDA軟件系統(tǒng)引

11、入不久，王府井方面就發(fā)覺它“不太適應(yīng)王府井的需要”。因此，不得不著手“改造”這套系統(tǒng)。 那么王府井是如何評價這一方案呢？王府井方面模糊解釋講是“不太適合”。王府井許多中下級治理人員是如此評價引入麥肯錫的意義“有一些培訓(xùn)，講了些新穎的詞匯，對人員觀念上有一定啟發(fā)”。實際上，王府井方面只正面回答了記者追問“那套東西在哪？”的如此惟一一個問題，答案是“那套東西，在檔案室封著呢?！?（資料來源：依照麥肯錫有爭議案例調(diào)查的部分內(nèi)容整理，/ 2003-3-11，21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報道，作者：李艷霞） 應(yīng)該講，那個報道差不多上把麥肯錫策劃方案的始末給勾勒出來，那么今天我們要談的問題是：麥肯錫在王府井案例中究竟沒有

12、看到什么呢？ 麥肯錫在王府井案例中沒有看到什么？ 首先我們應(yīng)該看到，在王府井案例當(dāng)中，麥肯錫沒有正確地可能百貨業(yè)以后的進(jìn)展走向。 實際上，在1997年，中國百貨業(yè)正在面臨分化瓦解，占傳統(tǒng)銷售額專門大比例的大宗產(chǎn)品，正在逐漸地從百貨業(yè)中分離出來，一方面，在百貨業(yè)當(dāng)中，占據(jù)高端銷售的傳統(tǒng)家電企業(yè)，由于正在面臨著一個大規(guī)模的重組，因此，麥肯錫提議的進(jìn)展百貨連鎖業(yè)的概念，顯然并不是一個特不成功的商業(yè)模式，它被后來專門快出現(xiàn)的蘇寧電器、國美電器等新型業(yè)態(tài)迅速瓦解了，我們能夠看到，至少在百貨業(yè)中，王府井百貨在1997年面對的是一個分水嶺。 其次，麥肯錫在1997年為王府井設(shè)計的核心戰(zhàn)略，沒有分析出消費者需

13、求結(jié)構(gòu)的變化。 一個好的戰(zhàn)略咨詢，應(yīng)該是從消費者購買產(chǎn)品的消費適應(yīng)和這種適應(yīng)背后所隱含的全然性的消費者價值動身，為王府井設(shè)計一個正確的業(yè)態(tài)進(jìn)展模式。這種業(yè)態(tài)模式應(yīng)該回答并解決以下的問題：我們應(yīng)該面向什么樣的消費群體？銷售什么樣的產(chǎn)品？這些銷售模式，應(yīng)該提供什么樣的消費者價值？為了提供這些消費者價值，我們需要什么樣的硬件、環(huán)境以及如何構(gòu)建起如此的商業(yè)體系？ 直到今天，對一般的消費者來講，專門多家用電器仍然是一個大件商品，值得消費者花更多的時刻和精力來購買，因此，消費者在這種產(chǎn)品上有特不強(qiáng)烈的貨比三家的要求，而任何一次的采購比較，都需要花費消費者大量的精力，因此，一個業(yè)態(tài)假如能夠提供特不方便的貨比

14、三家的服務(wù)或者條件，那么這種商業(yè)業(yè)態(tài)就會專門快得到消費者的支持，在這一點上，蘇寧電器、國美電器恰恰做到了這一點，因為它們的規(guī)模專門大，因此他們能夠提供給消費者更多的比較機(jī)會，而由于它們采取連鎖模式，他們形成了一種集中采購和折價的機(jī)會，因此，他們能夠在家用電器行業(yè)當(dāng)中占據(jù)領(lǐng)導(dǎo)性地位，而百貨業(yè)連鎖店，則專門難有特不明確的優(yōu)勢，這要緊是因為它在提供消費者貨比三家的比較機(jī)會的方面受百貨業(yè)空間的阻礙，它不可能為家用電器提供更大的銷售場地和銷售面積，因此，百貨業(yè)的連鎖，面對的競爭是某些專業(yè)類型的競爭，實際上，在1997年，這種專業(yè)店的銷售模式還沒有進(jìn)展到今天這種水平，然而客觀上這種商業(yè)模式差不多出現(xiàn)了。面

15、對強(qiáng)勁的競爭對手，如何能夠?qū)⑼醺约旱牡乩砦恢脙?yōu)勢，轉(zhuǎn)變成王府井提供消費者價值的明顯優(yōu)勢，顯然，那個問題麥肯錫沒有考慮清晰。這使我們不能不想到一個本質(zhì)性的問題，如此的失誤，究竟是執(zhí)行力量，依舊戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)能力和戰(zhàn)略推斷能力本質(zhì)不足所導(dǎo)致的呢？而與此同時，大量的中國企業(yè)盲目地相信或者是期待咨詢公司來指出迷津，從那個案例當(dāng)中，我們至少能夠看出來盲目相信或期待是不現(xiàn)實的。因為，專業(yè)的咨詢是建立在對產(chǎn)業(yè)規(guī)律、競爭意識以及以后進(jìn)展趨勢的準(zhǔn)確把握上，缺乏如此一個系統(tǒng)的深入的分析和討論，不僅是不科學(xué)的，而且本身上也是欠缺嚴(yán)謹(jǐn)精神的。實際上，能夠關(guān)心企業(yè)解決一些問題的名氣并不是企業(yè)需要的，相反名氣所包含的消費者

16、（或者客戶）的競爭分析能力才是全然性的問題。 第三，王府井案例當(dāng)中，沒有為王府井設(shè)計正確的戰(zhàn)略組合，同時提供客觀的能夠選擇的內(nèi)容與方向。 本來，在1997年，依照麥肯錫的能力，應(yīng)該能夠看到，王府井百貨實際上面臨兩種差不多的戰(zhàn)略投資選擇： 一個方面，它應(yīng)該意識到，百貨行業(yè)正在被新興的專業(yè)產(chǎn)品連鎖店或者是專業(yè)產(chǎn)品連鎖折扣店所競爭。傳統(tǒng)百貨業(yè)的理論要緊是建立在占據(jù)一個方便的地理位置，然后，利用自己提供綜合產(chǎn)品服務(wù)的如此優(yōu)勢，來滿足消費者的需要，然而，今天我們也應(yīng)該看到，隨著產(chǎn)業(yè)的競爭加劇，產(chǎn)品的種類和內(nèi)容越來越豐富，在這種情況之下，消費者對商品的比較要求也從過去簡單的品種豐富變成更好或者是酷，因此在

17、這種情況之下，消費者需要比較的同類產(chǎn)品的種類將是越來越多，他們會關(guān)于不的更為敏感的因素； 另外一個方面，生產(chǎn)廠家也產(chǎn)生一種愿望，希望把自己的產(chǎn)品更多地介紹消費者。在這種情況下，那些價格比較貴而消費者情愿花更多時刻反復(fù)比較的商品，客觀上就需要一種專業(yè)的銷售體系來進(jìn)行銷售，而蘇寧電器、國美電器確實是看到這種消費者需求變化并抓住機(jī)會利用了這種新的消費者需要，推出了專業(yè)折扣連鎖店如此一種商業(yè)業(yè)態(tài)。像蘇寧電器、國美電器等獲得的成功，從全然上講，它們對消費者滿足的水平和價值是遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了傳統(tǒng)百貨企業(yè)，因此，作為共處一個競爭性的商業(yè)系統(tǒng)，百貨行業(yè)無疑面對的是一個全新的競爭對手。對王府井來講，在當(dāng)時應(yīng)該做好及時地發(fā)覺消費者需求減緩的變化，及時地認(rèn)識到在如此一種專業(yè)競爭的背景之下，百貨業(yè)勢必面臨著產(chǎn)業(yè)業(yè)態(tài)和差不多生存價值的調(diào)整和轉(zhuǎn)變。要么它積極地利用自己上市資金，投資進(jìn)入到家用電器百貨連鎖當(dāng)中，通過向消費者提供大規(guī)模的家用電器比較和選擇的機(jī)會，獲得企業(yè)進(jìn)展，要么在低端產(chǎn)品，如向食品方向進(jìn)展，利用自己的品種更加豐富，價格更加優(yōu)惠等條件，來贏得市場競爭，如此百貨業(yè)自身就主動地發(fā)生重大的轉(zhuǎn)變，縮小自己的傳統(tǒng)百貨經(jīng)營范圍，進(jìn)一步局限和操縱自己業(yè)務(wù)范圍，