持久競爭優(yōu)勢

1、持久競爭優(yōu)勢摘要在傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理理論中認(rèn)為持久競爭優(yōu)勢來源于核心競爭力，才能是核心競爭力的根底，而資源又是才能的基矗很多學(xué)者在此根底上著重討論了什么是核心競爭力，而且對此存在著很多不同的觀點。而企業(yè)文化與持續(xù)競爭優(yōu)勢兩者之間的關(guān)系，學(xué)術(shù)界卻鮮有討論。本文試從企業(yè)文化層面討論競爭優(yōu)勢，并得出結(jié)論：企業(yè)文化下一個持久競爭優(yōu)勢。關(guān)鍵詞持久競爭優(yōu)勢核心競爭力企業(yè)文化一、傳統(tǒng)的關(guān)于持久競爭優(yōu)勢的觀點一持久競爭優(yōu)勢的概念傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理理論認(rèn)為持久競爭優(yōu)勢就是指企業(yè)可以施行競爭對手難于復(fù)制或難于模擬本錢很高的價值創(chuàng)造戰(zhàn)略，持久競爭優(yōu)勢來源于企業(yè)的核心競爭力。這個概念包含雙重意義：一是持久競爭優(yōu)勢一定是企業(yè)的

2、核心競爭力或者眾多核心競爭力的一個方面；二是企業(yè)的持久競爭優(yōu)勢一定是持久的，不是曇花一現(xiàn)的，或者可以說企業(yè)的持久競爭優(yōu)勢是伴隨企業(yè)的開展而出現(xiàn)的，而且在這個階段企業(yè)的這種優(yōu)勢是其競爭對手包括潛在的都無法模擬和復(fù)制的、獨特的優(yōu)勢。我們也可以大膽的預(yù)測：擁有持久競爭優(yōu)勢的企業(yè)是永遠(yuǎn)不會消亡的。二持久競爭優(yōu)勢的特點和效應(yīng)企業(yè)競爭優(yōu)勢的持久主要通過以下兩個方面來衡量：一是企業(yè)持久競爭優(yōu)勢是不能被其他競爭者所模擬和侵蝕的；二是企業(yè)持久競爭優(yōu)勢并不是以時間長短來衡量的，而是指企業(yè)作為整體存在時，在各種環(huán)境下它都具有這種競爭優(yōu)勢。持久競爭優(yōu)勢的根本來源來自于三個方面：即企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)環(huán)境外部條件、企業(yè)擁有或

3、控制的戰(zhàn)略資源和持續(xù)性創(chuàng)新根底力量。1公司的競爭優(yōu)勢會因資源的折舊及被競爭對手的模擬而消失。專業(yè)化的、不可挪動的、持久性的資源能給企業(yè)帶來持久的競爭優(yōu)勢。不可逆轉(zhuǎn)的專業(yè)化的漂浮資產(chǎn)投資往往是嚇退競爭對手的好方法。資源根底論認(rèn)為決定競爭優(yōu)勢持久性的資源與才能依賴于四方面的特征：經(jīng)久耐用性durability、透明性transpareny、可轉(zhuǎn)移性transferability、可仿制性repliability。經(jīng)久耐用性取決于一個企業(yè)對其資源與才能的維持與更新。透明性是指企業(yè)的才能能否輕易被競爭對手模擬。越是復(fù)雜的、無形的、綜合性的、長期積累而成的才能就越難以被競爭對手模擬。當(dāng)某種獨特的資源與才

4、能被某個公司占有而無法在公司間流動時，這種才能就可以持久。資源與才能的不可轉(zhuǎn)移性取決于以下幾個因素：地理上的不可挪動性、不完全信息、公司特有資源、才能的不可流動性。公司的獨特資源既要是競爭對手不能從市場上購置也要是它無法自己投資開發(fā)。這要求公司的資源具有無法復(fù)制的特征。只有在長期的各種環(huán)境之中始終擁有競爭優(yōu)勢的企業(yè)才算是真正擁有競爭優(yōu)勢。在動亂的環(huán)境中，企業(yè)要想可以獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢，就不能只是憑借其資源被動地適應(yīng)環(huán)境，而應(yīng)該立足其資源，并且超越其所處環(huán)境和市場競爭。這就要求企業(yè)可以深入預(yù)見或洞察環(huán)境的變化并迅速地做出其相應(yīng)反響，通過持續(xù)創(chuàng)新，從其既有某種形式的競爭優(yōu)勢迅速轉(zhuǎn)換到新的競爭優(yōu)勢，從

5、而獲得基于其整體繼續(xù)開展的持久競爭優(yōu)勢。企業(yè)不僅希望可以在短期內(nèi)或某個時點上獲得可以創(chuàng)造超額受益的競爭優(yōu)勢，而且更希望可以在長期內(nèi)抵御競爭者的侵蝕而守住或維護已有的競爭優(yōu)勢，而且想在將來的市場上同樣可以創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，不僅要成為今天的成功者，而且更希望成為明天甚至是后天的成功者，也就是說：企業(yè)想擁有持久競爭優(yōu)勢。企業(yè)只有不斷地投資挖掘、培養(yǎng)、維持自己的獨特資源與才能，才能保證競爭優(yōu)勢的持久性。二、企業(yè)文化下一個持久競爭優(yōu)勢一什么是企業(yè)文化關(guān)于企業(yè)文化有很多不同的表述，筆者在此只羅列了幾種常見的觀點：“企業(yè)文化是指一個企業(yè)的全體成員共同擁有的信念、期望值和價值觀體系。它確定企業(yè)行為的標(biāo)準(zhǔn)和方式，標(biāo)

6、準(zhǔn)人們的行為。2“企業(yè)文化是一個企業(yè)的底蘊和精神支柱，是從企業(yè)員工的行為中提煉出來的，他就像人的個性一樣，不是某些人即使是企業(yè)的創(chuàng)造者和最高管理者生造出來的，也不是仿造出來的。3周永亮博士還認(rèn)為企業(yè)文化大致可以分為四種類型：第一種是契約式的合作型企業(yè)文化；第二種是強有力的等級型企業(yè)文化；第三種是大家庭式的和諧型企業(yè)文化；第四種是集體主義的奉獻(xiàn)型企業(yè)文化。這些概念都或多或少的道出了企業(yè)文化的本質(zhì)，但是筆者認(rèn)為都不夠完善。企業(yè)文化應(yīng)該是基于企業(yè)所占有的資源，在長期的消費經(jīng)營過程中所積淀的整體化群體意識之和。其根本內(nèi)容應(yīng)該包括以下方面：企業(yè)價值觀、企業(yè)信念、企業(yè)精神、企業(yè)倫理道德、企業(yè)風(fēng)氣、企業(yè)民主

7、和企業(yè)的目的。這就說明企業(yè)文化并不僅僅是由企業(yè)中的人創(chuàng)造的，而是企業(yè)戰(zhàn)略資源在企業(yè)運作過程中的一種表達(dá)！二企業(yè)文化的特點和功用假如在70年代你問任何一位美國公司的總裁，他在公司內(nèi)扮演的最重要的角色是什么？大多數(shù)答復(fù)是指揮者、決策者和戰(zhàn)略家。然而到了90年代，由哈佛商學(xué)院進(jìn)展的一項調(diào)查結(jié)果卻說明，那些業(yè)績最好的指導(dǎo)者，他們把自己首先看作是某種特定文化的塑造者和支持者。他們認(rèn)為，優(yōu)秀的企業(yè)文化是自己公司領(lǐng)先于競爭對手的一種獨一無二的關(guān)鍵性力量！企業(yè)文化之所以會是下一個持久競爭優(yōu)勢，是因為它自身有著鮮明的特點：不易模擬性、不易轉(zhuǎn)移性、不易復(fù)制性和對企業(yè)績效的高回報性。我們應(yīng)該轉(zhuǎn)換我們傳統(tǒng)的觀念：企業(yè)

8、文化并不是由個人創(chuàng)造的；二是企業(yè)文化是企業(yè)人員特別是企業(yè)戰(zhàn)略管理者根據(jù)現(xiàn)有的戰(zhàn)略資源在企業(yè)的開展過程中有意無意形成的。企業(yè)文化是決定企業(yè)興衰的關(guān)鍵因素。從歷史和現(xiàn)實來看，企業(yè)從事經(jīng)濟活動和企業(yè)家進(jìn)展企業(yè)運營活動，都自覺或不自覺地承受著一種文化價值觀念的制約。德國社會學(xué)家韋伯把它定義為一種經(jīng)濟倫理精神。韋伯一生致力于考察“世界諸宗教的經(jīng)濟倫理觀，亦即試圖從比擬的角度去討論世界諸民族的精神文化氣質(zhì)與該民族的社會經(jīng)濟開展之間的內(nèi)在聯(lián)絡(luò)。他還從社會統(tǒng)計學(xué)德的數(shù)據(jù)中得出結(jié)論說，成功的企業(yè)家、工商界的指導(dǎo)人、資本占有者、近代企業(yè)中高級技術(shù)工人，尤其是受過高等技術(shù)培訓(xùn)和商業(yè)培訓(xùn)的管理人員，絕大多數(shù)都是新教倫

9、理的信徒。在他們身上洋溢著“一種異乎尋常的資本主義商業(yè)意識和浸透著、支配著整個生活的極其狂熱的宗教前程的精神。4從企業(yè)文化的作用來看,它是對企業(yè)才能要素輻射性最強、影響力最大的因素之一。企業(yè)文化首先表如今對組織管理職能的影響，如對組織才能、控制才能、協(xié)調(diào)才能、決策才能的影響。其次是對企業(yè)創(chuàng)新才能、承當(dāng)風(fēng)險才能、應(yīng)對危機才能的影響。企業(yè)文化有十大功能：導(dǎo)向功能；凝聚功能；鼓勵功能；教化功能；約束功能；改善人際關(guān)系功能；標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)形象功能；輻射功能；促進(jìn)有效管理功能；進(jìn)步經(jīng)濟績效功能。5三企業(yè)文化是企業(yè)的持久競爭力美國著名管理學(xué)家沙因在?企業(yè)文化生存指南?一書中指出：大量案例證明，在企業(yè)開展的不同階

10、段，企業(yè)文化再造是推動企業(yè)前進(jìn)的源動力，企業(yè)文化是核心競爭力。斯蒂芬科維認(rèn)為：隨著世界經(jīng)濟一體化的到來，迫使各個企業(yè)必須建立高度信任的企業(yè)文化以應(yīng)對外來的競爭權(quán)力，否那么將無法繼續(xù)生存。高度信任的企業(yè)文化，其真正的價值就在于將理想主義與現(xiàn)實主義相交融。在高度信任的企業(yè)文化下管理人員可以充分地受權(quán)，而權(quán)利授予后自然就可以進(jìn)步質(zhì)量。理論和理論說明,只有生命型企業(yè)才能保持可持性開展。文化管理是通過構(gòu)建企業(yè)文化從而強化內(nèi)部管理，它使員工以這種共同的價值觀為準(zhǔn)那么來自覺監(jiān)視和調(diào)節(jié)消費經(jīng)營等日?；顒樱瑥亩訌娖髽I(yè)的內(nèi)聚力、向心力和能動力，齊心協(xié)力實現(xiàn)企業(yè)目的?？梢哉f，只有企業(yè)文化才是企業(yè)永續(xù)開展，生生不息

11、的動力。在生命型企業(yè)中，通過建立共同價值目的把大家凝聚在一起，通過建立強有力的企業(yè)文化，打破傳統(tǒng)管理形式中那種僅以解決現(xiàn)實問題為著眼點的短視行為，注重企業(yè)的長遠(yuǎn)利益，將使企業(yè)不斷開展壯大。企業(yè)要做到最優(yōu)秀，必須在企業(yè)核心價值觀上下工夫。技術(shù)、高科技可以學(xué)，制度可以制定。人才可以引進(jìn)。但企業(yè)全體員工內(nèi)在的追求，這樣一種企業(yè)文化、企業(yè)倫理層面上的東西卻是很難移植、很難模擬的。從第一意義上說，企業(yè)文化才是最終意義上的核心競爭力、持久競爭優(yōu)勢。而企業(yè)倫理、企業(yè)信譽、企業(yè)商譽是企業(yè)文化不可或缺的根本要素，假如說一個企業(yè)一開場就是以“圈錢為其核心價值觀，把消費者的利益拋在一邊，那么這個企業(yè)是不可能維持長久

12、的。唯有誠信至上，企業(yè)才能百年不衰?，F(xiàn)代社會的信息傳播速度加快，社會言論的監(jiān)視力度不斷加強，只要企業(yè)的企業(yè)文化沒有做好，幾乎馬上就會曝光，企業(yè)最重要的無形資產(chǎn)商譽就會受到重創(chuàng)。著名的管理學(xué)家克拉倫斯沃爾頓說：“企業(yè)經(jīng)理人應(yīng)該用一種全局觀來對待企業(yè)的責(zé)任，因為在這種觀點下，企業(yè)被看成是講信譽、講商譽、講道德的組織，而不是賺錢的機器。企業(yè)的安康開展需要兩種紐帶：一種是物質(zhì)、利益、產(chǎn)權(quán)的紐帶；另一種是文化、精神、道德的紐帶。企業(yè)假如只有前一種紐帶而沒有后一種紐帶，是不能得到安康開展的。優(yōu)良的公司文化可以創(chuàng)造出一個良好的企業(yè)環(huán)境，進(jìn)步員工的道德素質(zhì)和科技文化素質(zhì)，對內(nèi)形成企業(yè)凝聚力，對外進(jìn)步企業(yè)競爭力

13、，形成企業(yè)開展不可缺少的精神紐帶和道德紐帶，并從各個環(huán)節(jié)調(diào)動并合理配置有助于企業(yè)開展的積極因素。所以，公司文化是持久競爭優(yōu)勢的來源，是企業(yè)開展的內(nèi)在驅(qū)動力。企業(yè)的安康開展需要兩種紐帶：一種是物質(zhì)、利益、產(chǎn)權(quán)的紐帶；另一種是文化、精神、道德的紐帶。企業(yè)假如只有前一種紐帶而沒有后一種紐帶，是不能得到安康開展的。優(yōu)良的公司文化可以創(chuàng)造出一個良好的企業(yè)環(huán)境，進(jìn)步員工的道德素質(zhì)和科技文化素質(zhì)，對內(nèi)形成企業(yè)凝聚力，對外進(jìn)步企業(yè)競爭力，形成企業(yè)開展不可缺少的精神紐帶和道德紐帶，并從各個環(huán)節(jié)調(diào)動并合理配置有助于企業(yè)開展的積極因素。所以，公司文化是持久競爭優(yōu)勢的來源，是企業(yè)開展的內(nèi)在驅(qū)動力。四企業(yè)文化是持久競爭

14、優(yōu)勢的實證1、海爾文化激活“休克魚企業(yè)文化的威力盡顯海爾集團在公司總裁張瑞敏提出的“名牌戰(zhàn)略思想指導(dǎo)下，通過技術(shù)開發(fā)、精細(xì)化管理、資本運營、兼并控股及國際化等手段，使一個虧空147萬元的企業(yè)迅速成長為1994年在全國500強中名列第107位，成為中國家電集團種產(chǎn)品品種最多、規(guī)格最齊全、技術(shù)最高、出口量最大的企業(yè)。海爾集團認(rèn)為盤活資產(chǎn)關(guān)鍵在于盤活人，要“以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)。張瑞敏認(rèn)為他找到了改變員工觀念的捷徑：“我們大力宣傳海爾的文化價值及行為標(biāo)準(zhǔn)，當(dāng)然，最大的困難是讓我們認(rèn)識并統(tǒng)一到海爾企業(yè)文化的目的上來。海爾文化是海爾人的價值觀，這個價值觀的核心是創(chuàng)新。它是在海爾十八年開展歷程中產(chǎn)生和逐

15、漸形成特色的文化體系。海爾文化以觀念創(chuàng)新為先導(dǎo)、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為基儲以組織創(chuàng)新為保障、以技術(shù)創(chuàng)新為手段、以市場創(chuàng)新為目的，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強，從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創(chuàng)新、開展。員工的普遍認(rèn)同，主動參與是海爾文化的最大特色。當(dāng)前，海爾的目的是創(chuàng)中國的世界名牌，為民族爭光。這個目的使海爾的開展與海爾員工個人的價值追求完美地結(jié)合在一起，每一位海爾員工將在實現(xiàn)海爾世界名牌大目的的過程中，充分實現(xiàn)個人的價值與追求。海爾文化不但得到國內(nèi)專家和言論的高度評價，還被美國哈佛大學(xué)等世界著名學(xué)府收入ba案例庫。海爾文化的核心是創(chuàng)新。海爾文化分三個層次：物質(zhì)文化、制度行為文化、精神文化

16、。6海爾文化的形成，讓他們形成了持久的競爭優(yōu)勢，客觀地說文化對企業(yè)的推動作用，并不是海爾的首創(chuàng)，日本企業(yè)強調(diào)企業(yè)文化最為賣力。在海爾文化產(chǎn)生的特色觀念中，是海爾在進(jìn)展企業(yè)邊界擴張方面提煉而成的“休克魚思想。這種思想成為海爾用文化激活被兼并企業(yè)低效率的基矗海爾文化如今正在塑造一種更加合適外部環(huán)境變化的張力機制，只有這樣，最能展現(xiàn)海爾集團形象的海爾文化才會有持續(xù)的生命力，才會繼續(xù)發(fā)揚它那種神奇的活化資產(chǎn)的功能。2、三株帝國的瞬間崩潰企業(yè)文化衰敗的下場三株集團的滑落有種種原因，但內(nèi)部文化的沖突加劇加速了企業(yè)的滑落。1994年8月，三株實業(yè)推出了號稱集散中有益菌種于一體的生物保健型藥物三株口服液。19

17、94年三株小試牛刀銷數(shù)額到達(dá)1.25億元。三株口服液使吳炳新一夜成名，為他帶來了滾滾財源。他在短短的時間內(nèi)營建了一個僅次于中國郵政網(wǎng)絡(luò)的三株營銷網(wǎng)絡(luò)，三株口服液在中國國民中幾乎無人不知無人不曉。三株公司共吸納了多達(dá)15萬名的營銷人員。為了保證不斷貨，吳炳新還曾在7個月內(nèi)以“超深圳速度蓋起了一座占地面積的制藥廠，使前來參觀的日本、美國客人驚得目瞪口呆。吳炳新就以這種即使在世界商業(yè)史上也可以沉得上瘋狂的方式進(jìn)展著市場擴張。在龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)和巨額廣告費用的支撐下，三株的銷售額1995年猛跳至23億元，1996年那么到達(dá)驚人的80億元，這三年稱得上十三株的黃金時代。但隱患也就在此埋下，1997年銷售額

18、雖然仍有70億元，但與既定的300億元有著驚人的間隔 。1998年，一樁官司讓帝國瞬間灰飛煙滅。三株就這樣流星一般地消逝了，但留給了人們無盡的考慮。這種流星企業(yè)的通病是企業(yè)文化蒼白無魂，只注重物質(zhì)開展，而不重視企業(yè)文化的培育，企業(yè)難于形成統(tǒng)合的戰(zhàn)斗團隊，規(guī)模一大，人心松散，三株集團對成千上萬銷售大軍，只在收入提成上做文章，而沒有進(jìn)展系統(tǒng)的文化整合，致使內(nèi)部理睬混亂、文化沖突，形成了一種散兵游勇式、烏合之眾式的“大集團，必然會在大難降臨時鳥走獸散。希望我們的企業(yè)家能在失敗中不斷汲取教訓(xùn)，構(gòu)建鞏固的企業(yè)文化靈魂，打造企業(yè)的持久競爭優(yōu)勢。三、構(gòu)建企業(yè)持久競爭優(yōu)勢企業(yè)文化需要注意的問題作為企業(yè)持久競爭優(yōu)勢的企業(yè)文化建立往往存在以下誤區(qū)：企業(yè)文化層面的關(guān)系失衡；目的缺乏鮮明個性；施行措施和配套措施不力；文化建立和經(jīng)營活動缺乏嚴(yán)密聯(lián)絡(luò)；持續(xù)創(chuàng)新的才能不夠；無形的文化與有形的管理制度發(fā)生碰撞；實際運作流于形式化；執(zhí)行者的認(rèn)識游離于企業(yè)文化本質(zhì)，過于狹義化這就要求作為一個戰(zhàn)略管理者，尤其需要注意在構(gòu)建企業(yè)文化方面發(fā)揮主觀控制的作用。對于為什么大多數(shù)企業(yè)內(nèi)部傾向于形成一種阻礙變革的企業(yè)文化？約翰科特認(rèn)為這是因為所有的企業(yè)在開場時都有自己的理想，有一些人制定并施行成功的企業(yè)戰(zhàn)略，然后在市場上獲得主導(dǎo)地位。接