淺析不同發(fā)展時(shí)期企業(yè)的預(yù)算管理模式

1、淺析不同開(kāi)展時(shí)期企業(yè)的預(yù)算管理形式摘要全面預(yù)算管理是建立在權(quán)、責(zé)、利結(jié)合根底上，通過(guò)監(jiān)視、鼓勵(lì)及分配的功能來(lái)解決企業(yè)的內(nèi)部管理問(wèn)題的預(yù)算體系。根據(jù)企業(yè)所處的不同的開(kāi)展時(shí)期,預(yù)算管理可分為四種形式：以資本預(yù)算為中心的預(yù)算管理形式、以銷售為中心的預(yù)算管理形式、以本錢(qián)控制為中心的預(yù)算管理形式、以現(xiàn)金流量為中心的預(yù)算管理形式。關(guān)鍵詞全面預(yù)算管理資本預(yù)算銷售本錢(qián)控制現(xiàn)金流量自2002年財(cái)政部頒發(fā)了?關(guān)于企業(yè)實(shí)行財(cái)務(wù)預(yù)算管理的指導(dǎo)意見(jiàn)?之后，全面預(yù)算管理在學(xué)術(shù)界和實(shí)務(wù)界越來(lái)越受到重視。業(yè)界普遍認(rèn)為全面預(yù)算管理作為內(nèi)部各負(fù)責(zé)單位的預(yù)算體系，是建立在權(quán)、責(zé)、利結(jié)合根底上通過(guò)監(jiān)視、鼓勵(lì)及分配的功能來(lái)解決企業(yè)的內(nèi)

2、部管理問(wèn)題。它能有效的聚合企業(yè)內(nèi)部的各項(xiàng)資源，是構(gòu)建企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，是系統(tǒng)化、戰(zhàn)略化、人本化為一體的管理形式和強(qiáng)化內(nèi)部控制和進(jìn)步管理效率的重要手段。目前，我國(guó)很多企業(yè)已經(jīng)開(kāi)場(chǎng)開(kāi)展全面預(yù)算管理，根據(jù)企業(yè)處在的不同開(kāi)展時(shí)期，可以將全面預(yù)算管理分為四種方式。本文將淺析現(xiàn)有的全面預(yù)算管理形式，旨在為我國(guó)企業(yè)選擇合適自身開(kāi)展的全面預(yù)算管理形式提供一定的借鑒作用。一、成長(zhǎng)初期以資本預(yù)算為中心的預(yù)算管理形式處在產(chǎn)品導(dǎo)入時(shí)期的企業(yè)在經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)上都具有高度的不確定性，投資風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)很高，新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)及其相關(guān)資本投入需要慎重決策。因此，在這個(gè)時(shí)期資本支出管理是預(yù)算管理的主要形式。企業(yè)應(yīng)慎重做好工程分析和編制工程投

3、資總額預(yù)算、各期現(xiàn)金支出預(yù)算和融資預(yù)算。資本預(yù)算體如下：1投資工程的總預(yù)算，即從資本需求量方面對(duì)投資工程的總支出進(jìn)展規(guī)劃。2工程的可行性分析與決策過(guò)程，即從理性決策的角度對(duì)工程的優(yōu)劣進(jìn)展取舍，從而確定工程的可行性。3在時(shí)間序列上考慮多工程資本支出的時(shí)間安排，即從時(shí)間序列上進(jìn)展資本支出的現(xiàn)金流出量規(guī)劃。4結(jié)合企業(yè)的籌資方式進(jìn)展籌資預(yù)算，以保證可行工程的資本支出需要。5從機(jī)制上和制度設(shè)計(jì)上確定資本預(yù)算的程序和預(yù)算方式，包括工程可行性決策，工程預(yù)算、總預(yù)算、各時(shí)間序列下資本支出預(yù)算及最終的籌資預(yù)算的編制，預(yù)算合理性與可操作性的評(píng)審，資本預(yù)算的執(zhí)行以及資本支出過(guò)程的監(jiān)視，資本預(yù)算的全面評(píng)價(jià)等。二、成長(zhǎng)

4、期以銷售為中心的預(yù)算管理形式在成長(zhǎng)期階段，產(chǎn)品能否為市場(chǎng)所承受,能在多高的價(jià)格上被承受，從而表現(xiàn)為經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。由于大量的市場(chǎng)營(yíng)銷費(fèi)用的投入、各種有利于客戶的信譽(yù)條件和信譽(yù)政策的制定而需要補(bǔ)充大量的流動(dòng)資產(chǎn)，使得現(xiàn)金凈流量仍然維持在入不敷出的狀態(tài)進(jìn)而產(chǎn)生財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。由于經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的存在，決定了企業(yè)成長(zhǎng)期必須將通過(guò)市場(chǎng)營(yíng)銷來(lái)開(kāi)發(fā)市場(chǎng)潛力和進(jìn)步市場(chǎng)占有率作為核心目的。因此，預(yù)算管理的重點(diǎn)也應(yīng)是借助預(yù)算機(jī)制的管理形式來(lái)促進(jìn)營(yíng)銷戰(zhàn)略的全面落實(shí)，以獲得企業(yè)可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。以營(yíng)銷管理為中心的預(yù)算管理形式詳細(xì)步驟為：銷售預(yù)測(cè)需要營(yíng)銷等職能部門(mén)全面參與，確定各營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)的銷售預(yù)算，上報(bào)企業(yè)預(yù)算管理中心，由預(yù)

5、算中心結(jié)合企業(yè)開(kāi)展戰(zhàn)略及區(qū)域定位來(lái)調(diào)整各網(wǎng)絡(luò)的銷售預(yù)算。在預(yù)算中心與各網(wǎng)絡(luò)就銷售預(yù)算最終到達(dá)一致后，由預(yù)算中心下達(dá)各網(wǎng)絡(luò)的銷售指令，從而形成對(duì)各網(wǎng)絡(luò)的預(yù)算約束。同時(shí),非銷售的其他輔助管理部門(mén)，它們?cè)诒举|(zhì)上都屬于銷售預(yù)算管理的支持與輔助部門(mén)，預(yù)算中心要通過(guò)測(cè)定調(diào)整各職能預(yù)算，確定并下達(dá)各職能部門(mén)的預(yù)算責(zé)任,使其成為各部門(mén)工作的標(biāo)桿和管理根據(jù)。三、成熟期以本錢(qián)控制為中心的預(yù)算管理形式處于成熟期的企業(yè)由于大量的銷售和較低的資本支出使企業(yè)現(xiàn)金凈流量為正數(shù)，保持較高的穩(wěn)定性。此時(shí)，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較低，自身的應(yīng)變才能和所處的市場(chǎng)環(huán)境都有不同程度的改善，市場(chǎng)增長(zhǎng)減慢但企業(yè)卻擁有相對(duì)較高、較穩(wěn)定的份額，市

6、場(chǎng)價(jià)格也趨于穩(wěn)定。但企業(yè)也存在很大的潛在壓力，詳細(xì)表達(dá)在成熟期長(zhǎng)短變化導(dǎo)致的持續(xù)經(jīng)營(yíng)壓力與風(fēng)險(xiǎn)與本錢(qián)下降的壓力與風(fēng)險(xiǎn)。在既定產(chǎn)品價(jià)格的前提下，企業(yè)收益才能大小取決于本錢(qián)這一相對(duì)可控因素，假如其他企業(yè)的總本錢(qián)領(lǐng)先，就會(huì)對(duì)企業(yè)收益形成威脅。因此，本錢(qián)控制是這一階段企業(yè)管理的核心，形成以本錢(qián)控制為起點(diǎn)的預(yù)算管理形式。所以，成熟期的產(chǎn)品其利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)的上下并不取決于定價(jià)策略，而是取決于本錢(qián)管理策略。以本錢(qián)預(yù)算為起點(diǎn)的預(yù)算管理形式，在預(yù)算總本錢(qián)的根底上，還需將總本錢(qián)分解到涉及本錢(qián)發(fā)生的所有各層級(jí)管理部門(mén)或責(zé)任單位，形成約束各管理部門(mén)或責(zé)任單位的分預(yù)算本錢(qián)。四、衰退期以現(xiàn)金流量為中心的預(yù)算管理形式在衰退期的企

7、業(yè)，市場(chǎng)趨于萎縮，原有產(chǎn)品不被市場(chǎng)所承受，或被其他產(chǎn)品替代。企業(yè)的應(yīng)收賬款多數(shù)被收回，沒(méi)有確定潛在的投資工程，因此產(chǎn)生了大量正現(xiàn)金流。如何做到現(xiàn)金的有效收回、有效利用，防止自有現(xiàn)金被濫用就成為企業(yè)預(yù)算管理的重點(diǎn)。以現(xiàn)金流量為起點(diǎn)的預(yù)算管理形式，需要用到現(xiàn)金預(yù)算，以現(xiàn)金流量為起點(diǎn)的預(yù)算管理形式并不完全等同于現(xiàn)金預(yù)算?，F(xiàn)金預(yù)算作為是財(cái)務(wù)管理的一局部，它只是在降低企業(yè)的支付風(fēng)險(xiǎn)，協(xié)調(diào)現(xiàn)金流動(dòng)性與收益性的矛盾。以現(xiàn)金流量為起點(diǎn)的預(yù)算管理形式要求企業(yè)管理必須圍繞現(xiàn)金揮手和現(xiàn)金合理支出為核心，防止自由現(xiàn)金流量被濫用。需要指出的是，由于分權(quán)管理體制，可以濫用自用現(xiàn)金流量的不僅是傳統(tǒng)意義上的經(jīng)營(yíng)者,還包括下級(jí)

8、管理人員，如出納。五、結(jié)語(yǔ)全面預(yù)算管理要求企業(yè)內(nèi)各部門(mén)圍繞企業(yè)目的的協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)，采取相應(yīng)措施對(duì)企業(yè)內(nèi)部資源進(jìn)展配置。由于不同企業(yè)在制定的戰(zhàn)略、所處開(kāi)展階段、外部環(huán)境、內(nèi)部規(guī)模和組織構(gòu)造以及消費(fèi)產(chǎn)品的工藝流程等方面大相徑庭，因此企業(yè)的全面預(yù)算管理形式各有特色。按企業(yè)開(kāi)展時(shí)期來(lái)選擇全面預(yù)算管理形式只適用于單一產(chǎn)品的消費(fèi)性企業(yè)是一種抽象的理論，但是它仍具有一定的指導(dǎo)意義，因?yàn)槠贩N繁多的企業(yè)或集團(tuán)其管理的對(duì)象最終都會(huì)落實(shí)到某一產(chǎn)品之上。隨著企業(yè)內(nèi)部的分工與管理對(duì)象的逐步細(xì)化，下級(jí)管理主體往往只對(duì)一種或少數(shù)幾種產(chǎn)品施行管理，采用企業(yè)開(kāi)展周期的預(yù)算管理形式就可應(yīng)用于二級(jí)或三級(jí)管理主體。總部只需對(duì)下級(jí)的管理主體在預(yù)算管理過(guò)程上進(jìn)展必要的控制與協(xié)調(diào)即可。企業(yè)總部還可按照下屬子公司、分公司的產(chǎn)品的不同特點(diǎn)，設(shè)定不同預(yù)算起點(diǎn)，制定不同的預(yù)算戰(zhàn)略與管理體系。另外，企業(yè)在實(shí)際的預(yù)算管理中，還