我國企業(yè)采購物流過程中存在的問題與對策

1、摘要 隨著打算經(jīng)濟體制向社會主義市場經(jīng)濟體制轉(zhuǎn)變, 賣方市場向買方市場轉(zhuǎn)變, 企業(yè)采購物流治理的地位越來越重要, 采購環(huán)節(jié)越來越成為企業(yè)降低成本、提高競爭能力的關鍵環(huán)節(jié)。但對中國的大多數(shù)企業(yè)而言, 采購物流治理仍然是特不薄弱的, 打算經(jīng)濟、短缺經(jīng)濟下粗放的采購治理方式仍然有強大的慣性, 采購環(huán)節(jié)漏洞形成的既得利益使得加強治理面臨阻力。現(xiàn)在專門多的企業(yè)對其供應系統(tǒng)做了大膽的嘗試，盡管有些成功，有些失敗。然而，總體上來講，大多數(shù)的企業(yè)沒有把采購治理納入供應鏈治理的視角下。這就產(chǎn)生如下問題：企業(yè)輕視采購治理；企業(yè)壓榨供應商；因為沒有良好的溝通和約束機制，采購的效率低；因此，也不可幸免的造成采購成本高

2、居不下，甚至是白費嚴峻；同時存在采購人員與供應商間的灰色交易等等?；谶@些緣故，但如何開展好企業(yè)內(nèi)部采購治理，真正實現(xiàn)降低采購成本，這是留給企業(yè)亟待解決的課題。關鍵詞：采購物流 供應鏈 成本治理 風險操縱Abstract：With the planned economy to socialist market economic system changes, changes in a sellers market to a buyers market, enterprise procurement management is becoming more and more important,

3、purchasing is increasingly becoming part of enterprises to reduce costs and improve the key to competitiveness.However, the majority of Chinese enterprises, procurement management is still very weak, and the planned economy, the shortage economy of procurement under the extensive management still ha

4、s a strong inertia, loopholes in the procurement aspect of the formation of vested interests to strengthen the administration is facing resistance makes. Now many companies make their supply system in a bold attempt, in spite of some successful, some not. However, generally speaking, the majority of

5、 enterprises do not manage the procurement supply chain management into Perspective.This raises the following questions: business take the procurement management; enterprise squeeze suppliers; because there is no good communication and restraint mechanism, lower the efficiency of procurement; of cou

6、rse, the inevitable result of high procurement costs, and even a waste of serious; At the same time, the existence of procurement between staff and suppliers and so on gray transactions. For these reasons, but how to carry out internal procurement enterprise management, truly reduce procurement cost

7、s, it is left to the subject of urgent business.Key word：Procurement logistics Supply chain Logistics management Risk Control引言自20世紀90年代以來，由于科學技術不斷進步和經(jīng)濟的不斷進展、全球化信息系統(tǒng)和全球化市場形成以及技術變革的加速，圍繞新產(chǎn)品的市場競爭也日益激烈。技術進步和需求多樣化使產(chǎn)品的壽命周期不斷縮短，企業(yè)面臨著縮短交貨期、提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低成本和改進服務的壓力。所有這些都要求企業(yè)能對不斷變化的市場做出迅速反映，源源不斷地開發(fā)滿足需求的定制的“個性化產(chǎn)品”

8、去占據(jù)市場以贏得競爭優(yōu)勢。隨著當今國際社會對環(huán)保問題的日益關注，各種環(huán)保政策法規(guī)相繼出臺，全球制造和國際化經(jīng)營趨勢加劇，進展中國家工業(yè)化程度的提高，各種資源的短缺日趨嚴峻。這對企業(yè)的生產(chǎn)形成專門大的制約，而且這種阻礙在今后愈來愈加嚴峻，同時長期存在。20世紀90年代以后，采購愈來愈被公司治理層所重視，全球采購興起。在這種情況之下，企業(yè)欲獲得競爭優(yōu)勢，在市場競爭中處于不敗的地位，取得長久的經(jīng)濟效益，必須從企業(yè)和環(huán)境特點動身，從戰(zhàn)略的高度提升自身的競爭力，培育自身的核心競爭力。采購是企業(yè)為經(jīng)營運作而進行的獲得材料、設備和服務的活動，是企業(yè)獲得外部資源的重要手段，對企業(yè)的市場競爭能力和地位，關于企業(yè)

9、的生存和進展有著不可忽視的作用。而戰(zhàn)略采購是以戰(zhàn)略為目標，站在戰(zhàn)略的高度審視采購，實施戰(zhàn)略采購有助于提高企業(yè)的競爭力。1.采購物流理論基礎1.1采購物流的概念及其分類采購物流的含義有廣義與狹義之分，廣義采購是指社會采購，包括政府采購、教育采購、軍事采購等等；狹義采購專指企業(yè)采購，是指工商企業(yè)以營利為目的，為提供社會最終產(chǎn)品或業(yè)務使用而購買生產(chǎn)資源的活動。本文研究的采購治理是指狹義的企業(yè)采購治理、并只討論生產(chǎn)或商業(yè)資料為主。1.1.1采購物流治理的相關概念采購物流是經(jīng)濟主體為滿足自身的某種需要，通過支付一定代價的方式向供應商換取商品或勞務的經(jīng)濟行為，目的是以最少的支出獲得最大的收獲。采購過程是提

10、出采購需求，選擇供應商，談判價格，確定交貨及相關條件，簽訂合同并按要求收貨及付款的過程。采購物流治理是企業(yè)為了實現(xiàn)生產(chǎn)或銷售打算，在確保適當品質(zhì)的條件下，從適當?shù)墓蹋眠m當?shù)膬r格，購入必需數(shù)量的物品或勞務所采取的一切治理活動。1.1.2 采購物流治理的目標采購物流治理的目標是在物資質(zhì)量得到保證的前提下，能夠以適當?shù)膬r格，在合適的時刻從供應商那兒采購到一定數(shù)量的物資和服務，來保證企業(yè)的物資供應。具體地講，有以下幾個目標：（1）選擇合適的供應商。關于采購方來講，選擇的供應商是否合適，會直接阻礙采購方的利益。供應商的選擇，要緊考察供應商的整體實力、生產(chǎn)供應能力、信譽等，以便建立雙方相互信任長期合

11、作關系，實現(xiàn)采購與供應的雙贏戰(zhàn)略。（2）確定采購質(zhì)量。采購商進行采購的目的，是為了滿足生產(chǎn)需要。為了保證企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品的質(zhì)量，首先應保證所采購材料的質(zhì)量，才能夠滿足企業(yè)生產(chǎn)的質(zhì)量標準要求。（3）確定采購時刻。采購治理對采購時刻有嚴格的要求，一方面要保證供應不間斷，庫存合理；另一方面又不能過早采購而出現(xiàn)積壓，占用過多的倉庫面積，加大庫存成本。（4）確定采購數(shù)量。在采購中要科學地確定采購數(shù)量，防止超量采購和少量采購。（5）確定采購價格。采購價格應做到公平合理，若采購價格過高，加大了采購方的生產(chǎn)成本，產(chǎn)品將失去競爭力；如采購價過低，供應商利潤空間小或無利可圖，將會阻礙供應商供貨積極性，甚至出現(xiàn)以次充

12、好，降低產(chǎn)品質(zhì)量以維護供應，時刻稍長，采購方將失去供應商。1.1.3 采購物流治理的差不多內(nèi)容為了實現(xiàn)采購目標，企業(yè)必須重視加強企業(yè)采購物流治理。企業(yè)采購治理的要緊任務，一是通過采購物流治理，保證企業(yè)所需物資的正常供應；二是通過采購物流治理，能夠從市場上獲得支持企業(yè)進行物資采購和生產(chǎn)經(jīng)營決策的相關信息；三是與供應商建立長期友好的關系，建立企業(yè)穩(wěn)定的資源供應基地 四、采購治理與采購過程緊密相關，包括如何制定采購打算，如何實施采購打算以及如何對采購活動完成后的績效進行評價三個方面。1.2采購物流的進展及其作用1.2.1傳統(tǒng)的企業(yè)采購治理模式及存在的問題在傳統(tǒng)的企業(yè)采購物流治理模式，傳統(tǒng)采購治理的重

13、點放在如何和供應商進行商業(yè)交易的活動上，特點是比較重視交易過程中供應商的價格比較，通過供應商的多頭競爭，從中選擇價格最低的作為合作者。盡管質(zhì)量、交貨期也是采購過程中的重要考慮因素，然而在傳統(tǒng)的采購方式下，質(zhì)量、交貨期等差不多上通過事后把關的方法進行操縱，如到貨驗收等，而交易過程的重點放在價格的談判上。因此在供應商與采購部門之間經(jīng)常要進行報價、詢價、還價等來回的談判，同時多頭進行，最后從多個供應商中選擇一個價格最低的供應商來簽訂合同。在傳統(tǒng)的采購治理中存在許多問題：1企業(yè)治理過度重視銷售環(huán)節(jié)而輕視采購環(huán)節(jié)，2 企業(yè)重視自身的經(jīng)濟利益而欺壓供應商，3 企業(yè)灰色采購行為普遍存在，4 企業(yè)采購治理的效

14、率低。1.2.2 現(xiàn)代供應鏈治理下的采購物流及其治理供應鏈治理關心企業(yè)通過采購治理增強供應鏈的系統(tǒng)性和集成性，提高企業(yè)的敏感性和響應性。為采購在供應鏈上企業(yè)之間原材料和半成品生產(chǎn)合作交流方面架起一座橋梁，溝通生產(chǎn)需求與物資供應的關系。為實現(xiàn)供應鏈系統(tǒng)的無縫連接，提高供應鏈上企業(yè)的同步化運作效率，必須加強采購治理，保證數(shù)量、時刻、地點、價格、來源的適當性。這些對傳統(tǒng)的采購提出了挑戰(zhàn)，要求企業(yè)必須對采購環(huán)節(jié)進行適應供應鏈治理的創(chuàng)新設計。相關于傳統(tǒng)的采購治理模式，現(xiàn)代供應鏈治理下的采購治理發(fā)生了以下一些轉(zhuǎn)變：1以外部資源治理為工作重心，從為庫存而采購轉(zhuǎn)變?yōu)橛唵味少彙?面向過程的采購治理，從內(nèi)部的采

15、購治理向外部資源治理的轉(zhuǎn)變3從一般買賣關系向戰(zhàn)略協(xié)作伙伴關系的轉(zhuǎn)變建立企業(yè)與供應商的雙贏伙伴關系4信息化的采購1.2.3 采購物流治理在企業(yè)供應鏈中的重要作用制造業(yè)的快速進展過程中，“采購”正在作為一個獨立的行業(yè)走向市場前臺。高效的采購關于企業(yè)優(yōu)化運作、操縱成本、提高質(zhì)量以及持續(xù)贏利等方面至關重要。隨著全球一體化和信息時代的到來，專業(yè)生產(chǎn)能夠更加發(fā)揮其巨大的作用，導致企業(yè)采購的比重大大增加，使采購及其治理的作用提升到了一個新的高度。采購在供應鏈中一頭連接著企業(yè)內(nèi)部的客戶，即所采購材料和服務的使用者，一頭連接著外部的供應商，供應鏈上企業(yè)外部的價值通過采購環(huán)節(jié)向企業(yè)內(nèi)部傳遞，最終傳達到外部的客戶中

16、。因此采購從供應的角度來講，是整個供應鏈操縱中上游操縱的主導力量。采購及采購治理對企業(yè)經(jīng)營活動的意義重大，要緊體現(xiàn)在以下幾個方面：1、采購的經(jīng)濟杠桿作用在企業(yè)的各種活動中，采購是特不重要的一個環(huán)節(jié)。以美國和日本的制造類企業(yè)為例，采購支出占銷售收入的平均比例為:53%.假如銷售收入為100萬元，當采購支出(直接原料)降低5%，則利潤增加2.65萬元。假如要獲得相同的效果，則直接人工成本必須下降2芝淺，制造費必須下降24%，營銷費用必須降低16.5%。若利潤比率想要維持8%，則銷售收入必須增加33%。實際上，原材料的成本能夠輕易的有5%的調(diào)整空間，因此，降低采購成本的機會要比提高銷售額來得多些。同

17、時，從降低采購成本而獲得利潤，通常不需要增加相當多的額外費用。2、采購在供應中的地位：企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營過程確實是物資的消費過程，要使生產(chǎn)經(jīng)營過程周而復始、不間斷地進行，就需要不斷地從市場購進物資，以補充生產(chǎn)經(jīng)營過程中對原材料、半成品等的需要。反之，假如采購不正確或是不及時，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營就不能順利進行。3、采購對成本操縱的作用：在全球企業(yè)的產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)中，采購的原料及零部件成本占企業(yè)總成本的比重居高不下。4、采購在價值增值鏈中的作用：采購處于上游的核心環(huán)節(jié)，它一方面連接著內(nèi)部客戶，一方面連接著外部客戶(供應商)。企業(yè)通過科學治理采購環(huán)節(jié)，把企業(yè)的經(jīng)營治理擴展到價值鏈的上游各環(huán)節(jié)，以實現(xiàn)價值的最大

18、化。1.2.4 戰(zhàn)略采購的興起一、外包業(yè)務的興起外包是一種突起于20世紀90年代的自制和外購決策，它指企業(yè)整合利用其外部最優(yōu)先的專業(yè)化資源，從而達到降低成本、提高效率、充分發(fā)揮自身的核心競爭力和增強企業(yè)對環(huán)境的迅速應變能力的一種治理模式。當企業(yè)決定對原先自制的物品或服務改為由外部購買時，就尋求外包。外包差不多是對原有決策的逆轉(zhuǎn)。外包要緊有下列優(yōu)點：1.減少成本和人工數(shù)；2.能夠集中精力于核心競爭力；3.能夠獲得、使用外部知識或運作技術。二、采購治理從操作層向戰(zhàn)略層的轉(zhuǎn)移：采購治理通過幾年的進展，現(xiàn)已在發(fā)達國家的企業(yè)中得到了較為成功的應用，而且隨著人們對采購治理認識的不斷深入，采購治理本身也得到

19、了進展。人們逐漸感到，要想進一步發(fā)揮采購治理的潛在作用，應該將采購治理作為企業(yè)的戰(zhàn)略性問題來考慮，而不能僅僅將其看作一種操作方法。三、采購戰(zhàn)略趨勢： 2000年及以后的大趨勢極大地阻礙供應源和供應治理戰(zhàn)略。密西根州立大學的羅特.莫扎卡博士對采購與供應源及其進展趨勢做了大量的研究。他認為2000年后的大趨勢對組織、人員、系統(tǒng)、績效衡量、采購/供應源戰(zhàn)略等產(chǎn)生重大阻礙。莫扎卡博士的研究結(jié)果表明了阻礙供應商及基于供應的治理的趨勢與戰(zhàn)略。2、 我國企業(yè)采購治理現(xiàn)狀2.1 我國企業(yè)采購物流現(xiàn)狀 隨著全球經(jīng)濟一體化進程的加快，物流差不多成為中國進入21世紀后經(jīng)濟活動中的一個熱點問題，現(xiàn)代企業(yè)面臨著需求多樣

20、化和個性化的雙重挑戰(zhàn)，需要物料的采購和供應環(huán)節(jié)能夠滿足生產(chǎn)過程對物料多樣化及其質(zhì)量的要求。物流治理是當前企業(yè)治理的重要方向，通過業(yè)務重組和優(yōu)化提高供應鏈的效率，降低成本，提高企業(yè)的競爭能力。從物流的角度來看，對生產(chǎn)企業(yè)而言，為銷售而生產(chǎn)，為生產(chǎn)而采購是一個環(huán)環(huán)相扣的物料輸入輸出動態(tài)過程，依次是采購物流、生產(chǎn)物流和銷售物流，采購物流在整個生產(chǎn)企業(yè)物流系統(tǒng)中處于基礎性地位，離開了采購物流，生產(chǎn)企業(yè)的制造、銷售過程就無法正常進行。企業(yè)采購物流的關鍵作用不容忽視，一是通過采購物流，保證企業(yè)所需物資的正常供應；二是通過采購物流，能夠從市場上獵取支持企業(yè)進行物資采購和生產(chǎn)經(jīng)營決策的相關信息；三是與供應商建

21、立長期友好的關系，建立企業(yè)穩(wěn)定的資源供應基地。然而，就目前企業(yè)的治理現(xiàn)狀與經(jīng)營水平來講，國內(nèi)企業(yè)與世界先進企業(yè)相比尚存在著較大的差距，尤其在中國加入世貿(mào)組織之后面對白熾化的市場競爭趨勢已顯得力不從心， 不知所措和難以應對。尤其是采購物流治理是企業(yè)的薄弱環(huán)節(jié)，擁有知名品牌，生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，經(jīng)濟效益卻不高，其中的要緊緣故是企業(yè)的采購流程不科學，采購機制不合理，物流采購供應鏈采購成本太高， 不利于生產(chǎn)和銷售。鑒于上述情形，企業(yè)必須要敢于面對現(xiàn)實，積極研究對策，不斷改善經(jīng)營，提高治理水平， 增強核心競爭力才是唯一出路，否則就會被市場競爭所淘汰，這已是不爭的事實。2.2 我國企業(yè)采購物流存在的問題22.1

22、傳統(tǒng)供應商治理不足供應商治理包括供應商的篩選，資信評估，合作評估及合作制度等。許多企業(yè)現(xiàn)在并未重視這項工作。通常的情況是，采購大權由某位負責人獨掌；對供應商缺乏評價，即使采納招標制，考察的內(nèi)容也局限于價格，從而導致不能選出合格的供應商，并在日后的合作中遭受損失；對供應商的合作狀況沒有記錄和評估，產(chǎn)品及服務得不到改進。與現(xiàn)有供應商之間的關系難以協(xié)調(diào)且不易進展新的供應商。即使是以招投標方式的采購，在傳統(tǒng)模式下，也同樣面臨地域限制，流程不透明，過程煩瑣，人力與資金耗費巨大等限制。如上因素均造成了企業(yè)整體采購成本的居高不下，難以面對激烈的市場競爭而形成規(guī)范高效的采購治理。采購治理成為企業(yè)在傳統(tǒng)模式中提

23、高企業(yè)競爭力的瓶頸。2.2.2傳統(tǒng)的供需雙方關系的問題采購是供應鏈治理中特不重要的一個環(huán)節(jié)。一般來講，生產(chǎn)型的企業(yè)至少要用銷售額的50%來進行原材料、零部件的采購。采購的速度、效率、訂單的執(zhí)行情況會直接阻礙到本企業(yè)是否能夠快速靈活地滿足下游客戶的需求。采購成本的高低會直接阻礙到企業(yè)最終產(chǎn)品的定價情況和整個供應鏈的最終獲利情況。傳統(tǒng)采購的重點放在如何和供應商進行商業(yè)交易的活動上，特點是比較重視交易過程中的供應商的價格比較，通過供應商的多頭競爭，從中選擇價格最低的作為合作者。具有以下幾點不足： 1信息的私有化，不共享：采購、供應雙方都盡量隱瞞自己的信息，不能有效地進行信息共享，導致信息不對稱，引發(fā)

24、相互的不信任。 2 供需關系是臨時的或短期的合作關系：這種合作關系造成了競爭多于合作，導致采購過程的不確定性，阻礙合作的通暢進行。 3響應用戶需求能力遲鈍：由于供應和采購雙方在信息的溝通方面缺乏及時的信息反饋，在市場需求發(fā)生變化的情況下，采購方不能改變供應方已有的訂貨合同，缺乏應付需求變化的能力。 4關于質(zhì)量和交貨期進行事后把關：采購方專門難參與供應商的生產(chǎn)過程和有關質(zhì)量操縱活動，不能對采購品進行實時的跟蹤查詢。2.2.3缺乏健全的規(guī)章制度制約中國企業(yè)科學治理水平提高和企業(yè)持續(xù)健康進展的一個最大問題, 是人為因素的作用超過制度因素的作用。因為人為因素太多, 制度化因素少, 使中國企業(yè)由于人事更

25、替、人為因素的隨意性大而帶來專門大的經(jīng)營風險。采購治理方面也是如此。隨著買方市場的形成, 采購部門逐漸成為企業(yè)中最有權力、最重要、也是最敏感的部門之一。由于社會上腐敗現(xiàn)象的存在和一些業(yè)務人員、治理人員利己動機的驅(qū)動, 在企業(yè)采購活動中暗箱操作、舍好求次、舍賤求貴、舍近求遠等不正?，F(xiàn)象一度相當普遍, 不僅造成企業(yè)資產(chǎn)和效益的大量流失, 而且嚴峻敗壞了企業(yè)的經(jīng)營風氣,擾亂了公平競爭的市場秩序。要解決企業(yè)采購治理中存在的問題, 堵塞采購治理黑洞, 關鍵是加強采購治理上的制度建設,加強有效的監(jiān)督制約, 使包括經(jīng)營者在內(nèi)的所有人員都能做到有法可依、有章可循、違者必究, 使采購治理走上規(guī)范化、制度化的軌道

26、,使采購活動實現(xiàn)陽光操作。2.2.4 采購人員的綜合素養(yǎng)低，采購組織不強大 在動態(tài)的市場經(jīng)濟環(huán)境下，物資的采購價格與供應數(shù)量經(jīng)常調(diào)整變動?，F(xiàn)在的采購人員常常不能進行長期細致的工作，不能努力提高自己的預測能力，這專門難提高采購水平。專門多人來到采購崗位，轉(zhuǎn)眼之間就不記得了采購的差不多準則，違背了精益求精、勤奮努力、踏踏實實、嚴密細致的職業(yè)道德，這使現(xiàn)實中采購所要求的周到的預備、充分的調(diào)查、縝密的打算性變得難以實現(xiàn)。采購不是賭博和推測，正式的訂貨確信要冒某種風險，但它必須有慎重科學的事先調(diào)查、大量的實驗、分析和測算，并對其有效性和真實性進行確認。因此，作為企業(yè)采購工作執(zhí)行主體的采購人員，其采購人員

27、的素養(yǎng)高低，會直接阻礙企業(yè)采購的效率、質(zhì)量和效益。在非競爭時代，那些優(yōu)秀的個人小集團尚能渡過難關，可競爭時代，假如不以組織的形式出現(xiàn)，就會必敗無疑。那個地點的“作為組織”，能夠講成“作為系統(tǒng)”、“作為行業(yè)”，也能夠講成“依靠大集團的力量”。依靠少數(shù)幾個優(yōu)秀的實干家就完成采購的時代差不多一去不復返了?，F(xiàn)在，決定競爭勝負的最完備、可靠、確實的條件應該是方針、政策、維護和銷售指標。采購工作存在著縱向分工，也存在橫向的協(xié)作。 2.2.5 采購績效評估制度不健全 當完成一項工作后，假如不對之進行有效的相應的評估，就可不能找到現(xiàn)在工作的不足，也可不能為今后的工作提供借鑒，因此采購工作也是一樣。然而，在現(xiàn)實

28、中，采購績效評價指標體系不健全，采購流程績效評價指標模糊，缺乏指標評價的客觀性和實際的可操作性，這不利于建立企業(yè)的激勵機制，也不便采購質(zhì)量的治理，極易導致采購成本的失控。 3、我國企業(yè)采購物流的風險及其操縱分析采購風險是指由于多種因素的作用，使采購機構(gòu)不能實現(xiàn)預期采購收益，從而產(chǎn)生損失的可能性。采購風險客觀存在于采購工作的各個環(huán)節(jié)，采購風險的存在，無疑會對采購活動產(chǎn)生重大阻礙。在采購治理工作中，只有充分了解采購風險產(chǎn)生的緣故，才能采取針對性措施，防范和化解采購風險。因此，對采購風險成因及其防范進行研究，以期降低風險、提高效益，具有十分重要的意義。3.1 企業(yè)采購風險的操縱探討3.1.1企業(yè)在采

29、購中常見的采購風險 第一：短交。指裝箱單已到，但開箱檢驗時發(fā)覺短少。第二：短卸，交貨數(shù)量與提早所列不符。第三：短失，或因盜竊、或因遺失、或由于包裝不良以及物資運輸途中顛簸等所導致的損失。第四：破損，有人為、意外、自然等因素造成的。第五：不符規(guī)格，所交貨品，經(jīng)檢驗或試用后發(fā)覺與合約規(guī)格不符。第六：延期交貨損失，物資延遲到達，時遇市價下跌。3.1.2 造成風險的成因分析 產(chǎn)生采購風險的緣故專門多，不同的采購風險形成的具體緣故也不盡相同, 總體來看，要緊有以下幾個方面。采購活動的宏觀環(huán)境復雜多變。宏觀環(huán)境的不利變化必定給采購機構(gòu)帶來采購風險。例如, 國際貿(mào)易爭端使一些依靠進口的企業(yè)營運成本劇增，無法

30、按期交貨，采購機構(gòu)無法按期完成采購任務。采購活動的環(huán)境具有復雜性和多變性，外部環(huán)境變化可能為采購機構(gòu)帶來某種機會，也可能使之面臨某種威脅。采購假如不能適應復雜而多變的外部環(huán)境，必定會帶來困難。目前，我國許多企業(yè)建立的采購治理系統(tǒng)，由于機構(gòu)設置不盡合理，治理人員素養(yǎng)不高，規(guī)章制度不夠健全，治理基礎工作不夠完善等緣故，導致企業(yè)采購治理系統(tǒng)缺乏對外部環(huán)境變化的適應能力和應變能力。采購人員對采購風險的客觀性認識不足。采購風險是客觀存在的，只要有采購活動，就必定存在著采購風險。在現(xiàn)實工作中，許多采購治理人員缺乏風險意識，認為只要管好合同，就可不能產(chǎn)生采購風險，風險意識的淡薄是產(chǎn)生采購風險的重要緣故之一。

31、采購決策缺乏科學性導致決策失誤。采購決策失誤是產(chǎn)生財務風險的又一重要緣故。幸免采購決策失誤的前提是財務決策的科學化。目前，我國企業(yè)的采購決策普遍存在著經(jīng)驗決策及主觀決策現(xiàn)象，由此而導致的決策失誤經(jīng)常發(fā)生，從而產(chǎn)生采購風險。企業(yè)內(nèi)部關系混亂。企業(yè)內(nèi)部關系混亂是我國企業(yè)產(chǎn)生采購風險的又一重要緣故，企業(yè)與內(nèi)部各部門之間及企業(yè)與上級企業(yè)之間，在資金治理及使用、利益分配等方面存在權責不明、治理混亂的現(xiàn)象，造成資金使用效率低下，采購信息不靈，外界干預過多。3.1.3 采購風險的防范措施 一是要處理好多元化采購和單一來源采購的關系。多元化采購是分散風險的首選方法。向多個差不多互無關聯(lián)的供應商同時進行采購，既

32、可形成良好的競爭環(huán)境，獲得價格和服務的優(yōu)惠，又可確保供應的可靠性，幸免任一供應商因停產(chǎn)等意外而造成供應的中斷。多元化采購，可使供應鏈保持一定的柔性，從而分散了采購風險。當供應商能持續(xù)提供專門有價值、特不出色的產(chǎn)品和服務質(zhì)量，采購方無需再考慮其他供應商時，可采納單一來源采購方式，但其弊端是顯見的，單一來源采購可獲得效率和效益，卻加強了供應鏈的剛性，增加了風險程度。二是要選擇好制造商和分銷商。直接向制造商進行采購，無疑實現(xiàn)了供應環(huán)節(jié)中“門對門”的捷徑，降低了采購成本，又能及時從制造商處取得生產(chǎn)信息，提早做好應急采購的預備，以規(guī)避制造商出現(xiàn)意外情況時，無法按時交貨的風險。大型分銷商一般持有多個制造商

33、的多種產(chǎn)品，銷售成本分攤在項目上，采購成本也相對較低。當采購金額少、需求分散或不規(guī)則時，與分銷商打交道，可充分利用分銷商的中轉(zhuǎn)庫存，實現(xiàn)JIT或完成緊急訂貨。三是選擇好保險轉(zhuǎn)移和非保險轉(zhuǎn)移。非保險轉(zhuǎn)移是指將某種特定的風險轉(zhuǎn)移給專門的機構(gòu)或部門，如將產(chǎn)品賣給商業(yè)部門，將一些有特點的業(yè)務交給具有豐富經(jīng)驗技能、擁有專門人員和設備的專業(yè)公司去完成等。保險轉(zhuǎn)移即企業(yè)就某項風險向保險公司投保，交納保險費。四是建立采購風險機制。確實是將風險機制引入企業(yè)，使采購者在激烈的競爭中，承擔風險責任，行使其操縱風險的權利，并獲得風險收益。關于風險承擔者，首先，要求其樹立正確的風險意識，從法律上、經(jīng)濟上明確其職責;其次

34、，要給予風險承擔者一定的采購決策權、資金籌措權、利益分配權，使決策者在行使權利的同時，充分考慮日益變化的企業(yè)內(nèi)外環(huán)境，慎重考慮采購行為;再次，要使風險承擔者享受風險酬勞，責權利分明，調(diào)動其積極性。建立健全的風險機制，還要求企業(yè)區(qū)分風險的責任，確定補償風險損失的渠道，真正體現(xiàn)風險操縱和治理的有效性。3.2采購操縱 采購操縱包括對供應商的操縱和對采購部門的操縱。通過對供應商的績效評估和對采購部門采購活動的績效評估來進行采購操縱。3.2.1供應商的績效評估有效的采購監(jiān)督機制是取保采購戰(zhàn)略實施的重要環(huán)結(jié)。供應商的績效評估要遵循一定的原則，對評估結(jié)果要及時反饋，從而有效改善采購活動。一、供應商績效評估的

35、原則及指標供應商績效評估是指對供應商的供貨業(yè)績進行評估，目的是關心供應商提高供貨業(yè)績，同時為進展戰(zhàn)略供應商提供參考。通常對供應商績效評估應遵循下列原則：(1)簡潔、有用；(2)客觀可比；(3)重點特出。由于在成為合格供應商之前，企業(yè)差不多對供應商進行了系統(tǒng)的評價，因此對供應商業(yè)績評估要緊側(cè)重于CQTS（價格、質(zhì)量、交貨及服務）。二、供應商績效評估結(jié)果應用在供應商考評結(jié)束后，企業(yè)應依照考評的結(jié)果對供應商進行分類（見圖31），列出伙伴型供應商、優(yōu)先型供應商、好供應商、可同意供應商和不可同意供應商，并相應地調(diào)整企業(yè)合格供應商名單，將不合格供應商清理出去。所獲回報可同意 好 優(yōu)秀 伙伴型供應商 供應商

36、 供應商 供應商不可同意供應商 關系投入 圖 3- 1 供應商類型(1)不可同意的供應商不可同意的供應商不能滿足公司的運作與戰(zhàn)略要求。正常情況下，組織都會選擇終止合作，并以更好的供應商取而代之。（2）可同意的供應商可同意的供應商能夠滿足合同約定的當前運作要求。他提供的工作結(jié)果其他供應商也能輕易達到。因此，可同意的供應商并不具備額外競爭力。(3)好供應商好供應商優(yōu)先于可同意的供應商之處，是其在產(chǎn)品之外還能提供潛在或增值服務。從可同意的供應商進展到好供應商需要供銷雙方付出大量的實質(zhì)性的力。(4)優(yōu)秀供應商采購方與優(yōu)先供應商共有一套通常是基于電子的系統(tǒng)或處理過程，此種整合能夠幸免不必要的重復工作，加

37、速傳遞過程。雙方共同努力改善，消除不增值活動。優(yōu)先型供應商能夠滿足采購組織的所有運作需求和部分戰(zhàn)略需求。(5)伙伴型供應商伙伴型供應商預測采購方運作和戰(zhàn)略需求，并能超額滿足他們。西門子公司是一家知名的世界500強公司，它特不注重對供應商的治理，它每月定期對供應商進行業(yè)績評估，評估內(nèi)容由四部分組成：A)價格及其成本評估B)質(zhì)量評估C)交貨評估D)服務及合作評估年終將每月評估的通過進行匯總，通過嚴格的評估后，供應商被區(qū)分為四類，對這四類供應商分不對待。（1）對良好的供應商的進展戰(zhàn)略良好型的供應商是將要與之進展成為戰(zhàn)略合作伙伴關系，查找到如此一個供應商是整個供應商治理戰(zhàn)略的靈魂之所在。原則是每種原材

38、料零部件有如此的一個供應商，盡量提高向他的采購量，定期進行政策透明的溝通，并隨時邀請其參加有關新產(chǎn)品的研制，以便聽取和汲取寶貴的意見；并在必要時提供適時的培訓與技術支持，還能夠考慮關心關鍵零部件廠建立自己的供應商治理體系，使西門子公司從源頭達到比其他同行業(yè)更優(yōu)秀的競爭體系，真正做到“雙贏”，利益共享，責任共擔。（2）對能夠同意的供應商和策略依照需要的實際情況，與之保持一定的供貨關系，并將其視為可能的戰(zhàn)略伙伴關系，幫其建立自我優(yōu)化目標，作為防范供貨風險的必要手段。（3）對有條件同意的供應商的策略由于這類供應商評價結(jié)果存在專門多問題，已不易進一步進展關系，西門子公司采取保守合作的態(tài)度，降低采購量，

39、并不考慮與之長期進展關系。（4）對終止型供應商的策略盡快終止合作，以幸免可能發(fā)生的損失或盡量減少已發(fā)生的損失。由于西門子公司定期對供應商進行有效的業(yè)績評估,供應商的數(shù)量不僅能夠操縱在合理的范圍內(nèi)，同時，供貨業(yè)績也專門穩(wěn)定。在國內(nèi)，專門少有企業(yè)真正的對供應商實施評估，由于缺少必要的監(jiān)督機制，供應商的供貨業(yè)績常常不穩(wěn)定。供應商的業(yè)績評估是采購過程中不可缺少的環(huán)節(jié)，只有對供應商采取有效的治理才能使供應商的供貨業(yè)績穩(wěn)步提高。3.2.2采購活動的績效評估 一、采購績效評估的原則美國采購專家威爾茲(W.E.Willets)對采購績效評估的問題，曾提出下列看法：（1）采購主管必須具備對采購績效進行評估的能力

40、。（2）采購績效評估的差不多原則：1績效評估必須持續(xù)進行，要定期地檢測目標達成的程度。當采購人員明白會定期地被評估績效，自然會致力于績效的提高。2必須以企業(yè)整體目標的觀點，來進行績效評估。3采購部門的績效，會受到各種外來因素所左右。評估時，不但要衡量績效，也要分析各種外來因素所產(chǎn)生的阻礙。4.評估時，能夠使用過去的績效為尺度，也能夠預算作為評估的基礎，更能夠與其他企業(yè)的采購績效進行比較，來進行評估。二、采購績效評估的指標采購人員在其工作職責上，必須達到適時、適量、適質(zhì)、適價地等差不多任務，因此，其績效評估應以此“5適”為中心，并以數(shù)量化的指標作為衡量績效的尺度。企業(yè)應依照自身情況及對采購工作的

41、要求靈活采納下述指標：（1）品質(zhì)績效指標該指標用于考核采購的品質(zhì)績效，通常由進貨合格率指標和在制品驗收合格率指標來推斷。前者指供應商交貨時的產(chǎn)品驗收合格率；后者則是。后，在生產(chǎn)過程發(fā)覺品質(zhì)不合格的產(chǎn)品數(shù)量百分比，后一個指標用于彌補在驗收時由于部分產(chǎn)品采納抽樣驗收方法而不能對進貨產(chǎn)品質(zhì)量做出全面準確的推斷的缺陷。進貨驗收合格率合格品數(shù)量/采購總數(shù)量在制品驗收合格率可用數(shù)量/采購總數(shù)量2）數(shù)量績效指標該指標用于考核采購數(shù)量是否適當，防止采購人員為爭取數(shù)量折扣，以達到降低價格的時，可能導致庫存過多，甚至發(fā)生呆料、廢料的情況。A）庫存費用指標現(xiàn)有存貨利息及保管費用與正常存貨水準利息及保管費用之差額。B

42、）呆料。廢料處理損失指標是處理呆料、廢料的收入與其取得成本的差額，存貨積壓利息及保管的費用愈大，呆料、廢料處理的損失愈高，顯示采購人員的數(shù)量績效愈差。（3）時刻績效指標這項指標是用以衡量采購人員處理訂單的效率，及關于供應商交貨時刻的操縱。延遲交貨，可能形成缺貨現(xiàn)象，然而過早交貨，也可能導致買方負擔不必要的存貨成本或提早付款的利息費用。緊急采購費用指標緊急采購的費用與正常采購的費用的差額，如緊急采購所引起額外的物料費用，運輸費用。B）延遲交貨指標延遲交貨次數(shù)/采購次數(shù)。C）提早交貨導致的利息支出指標。除了上述指標所顯示的直接費用或損失外，還有許多間接損失。例如經(jīng)常停工斷了，造成顧客訂單流失，恢復

43、正常作業(yè)時機器必須做的各項調(diào)整等。另外緊急采購會使采購的價格偏高，質(zhì)量難以保證，連帶也會產(chǎn)生趕工時刻必須支付額外的加班費用。而這些費用與損失，通常都會被治理者忽略。（4）價格績效考核價格是企業(yè)治理者考核采購人員的重要指標，關于企業(yè)降低成本有重要的阻礙。對價格績效的考核，企業(yè)要先建立價格資料庫，才能進行有效的考核。通常采納以下指標：A)實際價格與標準成本的差額；B)實際價格與過去移動平均價格的差額；C)比較使用時的價格和采購時價格的差額；D)將當期采購價格與基期采購價格的比率與當期物價指數(shù)的比率相互比較。（5）采購活動效率指標以上品質(zhì)、數(shù)量、時刻及價格績效，是就采購人員的工作效果來平衡。下列各項

44、指標可衡量在完成采購目標的過程中，采購工作效率的高低。A）訂購單的件數(shù)。指在一定時刻內(nèi)處理訂購單的數(shù)量。B）采購人員的平均采購金額。指平均每個采購人員在一定時期內(nèi)采購物資的金額。C）采購部門的費用率。指采購部門在一定時期內(nèi)采購費用與采購金額的比率。D）采購完成率。指在一定時期內(nèi)采購部門完成的采購量與需求量的比率。四、評估的標準有了績效評估的指標之后，必須考慮依據(jù)何種標準，作為與目前實際績效比較的基礎。一般常見的標準如下：以往績效選擇公司以往的績效，作為評估目前績效的基礎，是相當簡便、有效的做法。但公司采購部門，不管組織、職責或人員等，均應在沒有重大變動的情況下，才適合使用此項標準。（2）預算或

45、標準績效若過去的績效難以取得或采購業(yè)務變化較大，則能夠預算或以標準績效作為衡量基礎。標準績效的設定，有下列三種原則：A)固定的標準標準一旦建立，則不再變動；B)理想的標準在完美的工作條件下，應有的績效；C)可達到的標準在現(xiàn)況下，應該能夠做到的水平，通常依據(jù)當前的績效加以分析設定；（3）同行業(yè)平均績效若其他同業(yè)公司在采購組織。職責及人員等方面，均與公司相似，則可與其績效較。（4）目標績效預算或標準績效是代表在現(xiàn)況下，應該能夠達成的工作績效；而目標績效則是在現(xiàn)況下，不通過一番特不的努力，是無法完成的較高境地。目標績效代表公司治理當局，對工作人員追求最佳績效的期望值。這一目標績效，常以同行業(yè)最佳的績

46、效水準為目標。下面我們看一下通用電氣公司的情況：在通用電氣公司，對采購活動的評估要緊分為兩部分，即供應商的供貨業(yè)績和采購數(shù)量。供應商的供貨業(yè)績包括質(zhì)量、交貨、價格、服務等，采購部每月對供應商供貨業(yè)績進行評估打分。如表32所示。表 3-2 供應商業(yè)績評估表重要性:110 重要性 秦詳公司 嘉榕公司 利蘭公司 詳航公司分值:15質(zhì)量 10 4 5 3 1價格 9 3 2 1 5交貨期 8 5 4 4 3付款周期 6 5 5 3 5項目治理經(jīng)驗 4 4 4 4 1合計 - 193 178 145 153對供應商的績效評估要緊參照以往的績效。假如績效下降，采購員得及時與供應商反饋，并找到問題所在，關心

47、供應商提供績效。同時，供應商的績效也是考核采購員采購活動的指標，采購員為了提高采購績效就必須與供應商共同進展。另外，采購數(shù)量也是評價采購活動的一個重要指標。通用電氣的采購是全球采購，為了提高采購數(shù)量就必須想方設法從國外爭取項目轉(zhuǎn)移，只有供應商的績效好，才能從國外爭取更多的項目。通常采購部在年初為采購員設定采購數(shù)量指標，通過實際采購數(shù)量與目標數(shù)量比較來衡量采購績效。由此可見，單一的考核指標與考核方式并不能帶來好的效果，同時考慮本身也能改變績效，通過考核與改進行動的打算結(jié)合起來，才能提高組織的競爭力。同時也要認識到，職能績效最大化并不一定能關心公司實現(xiàn)總體戰(zhàn)略目標，績效考核必須從關注職能績效轉(zhuǎn)向與

48、公司總體戰(zhàn)略配合的方向上。中國的許多企業(yè)在對供應商績效和在對采購活動績效評估時缺少系統(tǒng)的評估體系，有的企業(yè)甚至沒有評估，跟著感受走，如此使得采購缺少動力和操縱。采購活動實際上也是一個閉環(huán)的操縱活動，通過的采購績效評估發(fā)覺問題，并不斷的改正、提高。總而言之，要想采購有效率，就得對采購進行操縱，通過業(yè)績評估來不斷發(fā)覺問題，解決問題，最終使采購能夠更好地為企業(yè)服務。我國企業(yè)采購物流存在的問題的對策4.1用健全的規(guī)章制度來規(guī)范物資采購治理明確物資采購機構(gòu)的職能范圍。弄清企業(yè)采購業(yè)務的工作職責，對物資采購的實施、質(zhì)量的檢驗、資金的動態(tài)治理、采購的監(jiān)督操縱、綜合考核等職能進行劃分，明確這些職能的主管部門和

49、它們應負的職責。傲到機構(gòu)到位、職能到位、治理到位。實現(xiàn)采購權、驗收權、保管權的分立。遵循物資采購的四條原則，即質(zhì)量第一，價格最優(yōu)，服務最好，信譽最佳的原則。建立健全嚴格的規(guī)章制度。制定價格治理方法、招標治理方法、集中采購治理方法和相應的配套實施細則。依照所需物資的特點確定采購方式。實行招標采購，競爭性談判，單一來源采購，協(xié)商詢價采購。對新供應商進入應建立嚴密的準入制度和定期評估制度。按照ISO 9000 標準，安全認證、強制認證、生產(chǎn)許可等要求進行資格審查，為差不多建立聯(lián)系的供應商建立檔案，依照其履行合同情況及時分析其所供物資的質(zhì)量、價格、信譽等情況，進行合格供應商的評估。物資采購的監(jiān)督檢查。

50、財務、審計等部門應參與物資采購的全過程，并通過審查賬簿、定期盤點，對材料打算的執(zhí)行情況、質(zhì)量、價格等情況進行檢查、監(jiān)督、指導?？茖W合理的選擇采購方式設立計算機采購、驗收臺賬，建立局域網(wǎng)，實現(xiàn)資源共享。材料采購、供應、審計等部門要將本企業(yè)所需物資按品種分類，將價格質(zhì)量標準、驗收、領用情況及供應廠商資料輸人計算機，建立局域網(wǎng)。如此既可隨時了解材料需求、質(zhì)量、價格等情況，節(jié)約人力物力，又可防止人工操作的不規(guī)范。大型工程及大額采購宜采納公開招標采購制度。由于大型工程項目的建設時效性強，物資需用量大，質(zhì)量要求高，要依照采購部門材料打算 編制集中采購方案，按照招標程序，制定嚴密的招標實施措施。采納公開對外

51、招標選擇實力相當?shù)母倶斯谈掀髽I(yè)采購實際，既能夠保證質(zhì)優(yōu)、價低又能滿足工程時效性的要求。對技術含量特不要求或不可預見的急需采購宜采納競爭性談判方式。采購實體可依照實際情況。對擬購商品的品牌、數(shù)量、性能、價格、售后服務等情況進行多次談判，最終買到符合預期要求，甚至超出用戶預期的商品。然而必須保證談判程序符合公開、公平、公正、競爭、保密和采購實施部門按照制度履行職責，就會給企業(yè)制造巨大效益。工程項目的發(fā)包絕大多數(shù)都可采取招標方式，企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營用物資的招標采購比例能夠達到近一半；較大金額的不適于招標采購物資可由企業(yè)組織相應的談判組和供應商進行談判。如此，就能夠差不多上幸免物資采購過程中的暗

52、箱操作現(xiàn)象，降低企業(yè)成本。4.3 建立有機、高校的采購、供應商治理組織結(jié)構(gòu)在當今經(jīng)濟全球化、信息化的時代, 阻礙企業(yè)競爭力的關鍵要素要緊有時刻( T) 、質(zhì)量(Q) 、成本(C) 、服務(S)和柔性( F) 五項。要全面改善和提高這五項關鍵要素、尤其是市場反應速度( T) ,以全面適應顧客需求、競爭壓力和市場變化的形勢, 單靠一個企業(yè)的資源和能力不易辦到, 必須借助于外部資源和戰(zhàn)略合作關系, 與上游的供應商和下游的經(jīng)銷商和用戶建立相互依托的供應鏈體系, 通過有效協(xié)作提升供應鏈上各節(jié)點企業(yè)的TQCSF 的能力,以達到多贏的目標。這種在國際上興起的供應鏈治理,對中國絕大多數(shù)企業(yè)依舊一個新課題, 是

53、對過去熱衷于縱向一體化的企業(yè)治理模式的嚴峻挑戰(zhàn)。但這是一個方向性的趨勢, 企業(yè)應當認識到這是加入WTO 后的市場競爭大勢所趨, 必須盡快適應, 逐步建立橫向一體化的供應鏈體系。做到這一點,關鍵是要強化主業(yè),突出核心業(yè)務, 培育核心能力, 干自己能做成一流的業(yè)務, 自己不能做成一流的實行業(yè)務外包, 交給能做成一流的企業(yè)去干, 而與之結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴關系,共同參與市場競爭。當前,我們的企業(yè)不僅要學會競爭,也要學會合作。建立在合作基礎上的現(xiàn)代供應鏈治理, 無疑是對傳統(tǒng)的采購治理模式的一次革命性的挑戰(zhàn)。傳統(tǒng)經(jīng)濟中, 企業(yè)與供應商和用戶的關系是單向的企業(yè)公布信息, 供應商和用戶同意, 他們與企業(yè)只在產(chǎn)品銷售或售后服務環(huán)節(jié)才發(fā)生被動關系。而在現(xiàn)代供應鏈治理下, 通過互聯(lián)網(wǎng)的應用, 從產(chǎn)品構(gòu)想到設計研發(fā), 再到生產(chǎn)、質(zhì)量操縱和采購每一個環(huán)節(jié), 企業(yè)和供應商和下游用戶企業(yè)都要