成為一名管理者意味著什么

1、成為一名治理者意味著什么？也許您最近剛從一名一般職員被擢升為治理者?；蛘吣鷦倓?cè)〉蒙炭茖W(xué)位，立即以一名治理者的身份進(jìn)入企業(yè)界。您的職能也許是全職治理，或者您擔(dān)任了某個高級職位，在接著承擔(dān)一般職員職責(zé)的同時也從事一些治理活動。不管是何種情況，為成功扮演新角色，您都必須明白成為一名治理者意味著什么。許多商界人士發(fā)覺，成為一名治理者是一件特不復(fù)雜的情況。它要求您擴(kuò)大自己的關(guān)注范圍，不能停留在手頭需要趕忙處理的事務(wù)上，要考慮所在群體或部門內(nèi)外各種人的需求。還要求您掌握一整套技能，這些技能與作為一般職員所應(yīng)具備的技能有專門大差不。來看看成為一名治理者有哪些獨特之處：通過他人完成工作一般職員的職責(zé)是完成具

2、體任務(wù)，而治理者專注于對人和流程的治理。即使您接著負(fù)責(zé)某項具體工作，如若干客戶或某個新產(chǎn)品的開發(fā)，您也需要通過他人來工作。作為治理者，您要依靠不人以及他們的能力而不是您個人和自己的技能來完成企業(yè)目標(biāo)。此外，您還通過治理與各種人的溝通來把情況做好。這些人中不僅有您的直接下屬，還有您的上司、同級同事和組織以外的人士。許多新治理者驚奇地發(fā)覺，他們需要花如此多的時刻來處理個人溝通，只有如此才能通過他人來完成工作。扮演多種角色作為治理者，您不僅僅是一名雇用、培訓(xùn)和激勵職員并提供必要資源的領(lǐng)導(dǎo)者。治理者同時還扮演其他許多角色。舉幾個例子：發(fā)言人：在上一級組織中作為您所在團(tuán)隊的代表。 聯(lián)絡(luò)人：確保您所在團(tuán)隊

3、和組織內(nèi)外其他人之間建立有效的聯(lián)系網(wǎng)絡(luò)。 傳播者：將競爭環(huán)境、公司愿景、公司績效等重要信息傳達(dá)給下屬。將有關(guān)您所在部門的績效和需求的信息轉(zhuǎn)達(dá)給高層治理者。 企業(yè)家：啟動旨在改善所在部門流程或收益的打算。 調(diào)解人：處理危機(jī)，平復(fù)抱怨，促進(jìn)團(tuán)隊內(nèi)部達(dá)成一致，以及本部門和組織內(nèi)其他部門達(dá)成一致。 決策者：確保決策的制定（本人制定或與他人共同制定）與傳達(dá)，協(xié)調(diào)各關(guān)聯(lián)決策造成的阻礙，對所在團(tuán)隊的日常工作承擔(dān)責(zé)任。 建立和進(jìn)展關(guān)系網(wǎng)絡(luò)由于您的成功取決于如何通過他人來完成工作，因此您需要花大量時刻來建立和培養(yǎng)以下幾種關(guān)系：與直接下屬的關(guān)系：與職員建立相互扶持的關(guān)系紐帶認(rèn)可他們的成就、支持他們的職業(yè)抱負(fù)，表現(xiàn)

4、出對他們個人的關(guān)懷。 與同級的關(guān)系：了解本團(tuán)隊需要依靠的其他部門的治理者和需要依靠本團(tuán)隊的其他人。通過這些關(guān)系，您充當(dāng)了自己團(tuán)隊的代言人，為團(tuán)隊成員謀求工作所需的資源。您還要充當(dāng)緩沖人的角色，愛護(hù)您的下屬，阻止其他部門或團(tuán)隊向他們提出不合理或不必要的要求。另一方面，您必須努力了解同級同事的需要，并將這些需要傳達(dá)給您的職員，以便他們能夠為其他部門的工作提供支持。 與上級的關(guān)系：展示您對本部門短期目標(biāo)和公司高級戰(zhàn)略的支持與投入。對本部門承擔(dān)個人責(zé)任，將本部門視如自己的企業(yè)來治理。 制定本群體的戰(zhàn)略觀作為治理者，您的一項重要工作確實是制定本團(tuán)隊的戰(zhàn)略觀。即了解公司的高級戰(zhàn)略并制定出支持公司戰(zhàn)略規(guī)劃的

5、本部門或團(tuán)隊?wèi)?zhàn)略。這項工作要求您：了解公司全局公司的競爭挑戰(zhàn)、長遠(yuǎn)規(guī)劃和要緊優(yōu)劣勢。 將眼光放長遠(yuǎn)例如，您所在團(tuán)隊在以后三、五年需要為公司做出什么貢獻(xiàn)？ 制定部門的工作日程，確保您的人員專注于最重要的情況。 平衡公司的需要和期望與職員的情感和進(jìn)展需要。 建立新的思維方式和技能您的治理者新角色所要求的思維方式和技能，與您作為一般職員的思維方式和技能大相徑庭。為培養(yǎng)正確的思維方式，您需要：進(jìn)行戰(zhàn)略性考慮為本團(tuán)隊制定一個嚴(yán)謹(jǐn)?shù)脑妇昂蛻?zhàn)略打算，使之能夠支持公司戰(zhàn)略。 進(jìn)行分析性考慮系統(tǒng)地收集信息，總結(jié)問題出現(xiàn)的規(guī)律，征求不人的意見。 運用推斷力在時刻緊和信息不充分的情況下做出決策。 進(jìn)行創(chuàng)新拿出全新創(chuàng)

6、意并制造性地綜合各種創(chuàng)意。 為轉(zhuǎn)變思維和決策方式，您需要磨礪以下技能：溝通與上司、同級同事和下屬進(jìn)行開誠布公的對話；聽取不人的意見；發(fā)表有效的演講；寫出漂亮的建議書，等等。 領(lǐng)導(dǎo)指導(dǎo)不人，阻礙不人，促進(jìn)團(tuán)隊合作與協(xié)作，激勵不人，輔導(dǎo)和培養(yǎng)不人。 人際效能建立人際關(guān)系，充分利用人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)和多元化，治理沖突和分歧。 顯然，成為一名有效的治理者絕對不是那么簡單。只是，假如您花些時刻從各個不同方面來了解這一充滿挑戰(zhàn)性的角色，就能顯著提高成功幾率。也許這份能力列表看起來有點令人生畏，但假如您曾經(jīng)主持過項目或領(lǐng)導(dǎo)過團(tuán)隊，則專門可能差不多運用過其中的一些技能。使用“ HYPERLINK /resource

7、/course/2009-LE-00053/topics/uynr/docs/sum_uynr_tool02.rtf t _blank 確定所需的治理素養(yǎng)”工具，關(guān)心自己總結(jié)以往工作中差不多運用過的治理素養(yǎng)，以及在目前職位上需要展現(xiàn)哪些治理素養(yǎng)。 運用 Stepping Up to Management 課程本課程其余各單元關(guān)心您培養(yǎng)和增強(qiáng)治理技能。盡管本課程各單元按順序給出，但您能夠依照自己的實際情況，打亂順序來學(xué)習(xí)。完成簡介中的“優(yōu)先次序評估”，用得到的結(jié)果來制定您的課程表。通過他人完成工作：學(xué)習(xí)如何為下屬提供支持，培養(yǎng)與團(tuán)隊每名成員的良好關(guān)系，平衡各種相互沖突的期望以及依照具體情況和具體

8、個人來調(diào)整治理方法。 治理績效：培養(yǎng)績效治理、授權(quán)、目標(biāo)設(shè)定、下屬輔導(dǎo)、績效評估和制造機(jī)會來關(guān)心職員成長等方面的技能。 組織資源、會議和時刻：研究新職位的行政治理責(zé)任，學(xué)習(xí)如何讓會議更有成效，制定有效的時刻治理策略。 培養(yǎng)您的團(tuán)隊：揭開創(chuàng)建高績效團(tuán)隊的關(guān)鍵要素建立清晰的流程，明確溝通標(biāo)準(zhǔn)，制定團(tuán)隊規(guī)范和培養(yǎng)團(tuán)隊文化，愛護(hù)團(tuán)隊，阻止來自于組織的不合理或不必要的要求，確定團(tuán)隊績效衡量標(biāo)準(zhǔn)。 對上司和組織提供支持：學(xué)習(xí)如何通過了解上司的日程安排來對其提供支持，培養(yǎng)合作氣氛，在團(tuán)隊目標(biāo)和個人目標(biāo)上達(dá)成共識，并使這些目標(biāo)與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致。 進(jìn)展與同事的關(guān)系：了解與組織內(nèi)外各種人員培養(yǎng)關(guān)系的重要性

9、，制定旨在建立和增強(qiáng)人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的阻礙策略。 作為一名治理者不斷成長：審視您向治理角色轉(zhuǎn)換的過程，評估您履行治理者和領(lǐng)導(dǎo)者職能的情況，反思您與其他人的關(guān)系，開創(chuàng)一條持續(xù)學(xué)習(xí)之路。 對治理的一些常見誤解許多初次上任的治理者對他們的新角色總有些不正確的設(shè)想。等到他們發(fā)覺令人驚異的治理真相時，也許會感到沮喪和灰心。如何幸免這種情況？首先要了解以下這些對治理的常見誤解：誤解一：治理者與一般職員需要的思維方式和技能完全相同。為一般職員帶來成功的技能與治理者所需的技能完全不同。例如，成功的銷售代表了解其所銷售產(chǎn)品的功能和優(yōu)點，熟悉市場和競爭，還明白如何達(dá)成交易，這些差不多上他們的寶貴技能。但假如作為銷售經(jīng)

10、理，他們需要具備完全不同、更加廣泛的才能。他們必須明白如何通過他人完成工作，制造一個能讓下屬出類拔萃的環(huán)境，制定其職責(zé)范圍內(nèi)的工作安排等。他們還必須培養(yǎng)與同級治理者之間的良好關(guān)系，在上一級組織面前代表自己的團(tuán)隊。其他所需技能包括危機(jī)處理、啟動部門績效改善打算、關(guān)注下屬職員的成功而非自己的成功等。 誤解二：治理者擁有專門多權(quán)力人們專門容易以為治理者比一般職員擁有多得多的權(quán)力。怎么講，許多治理者擁有更多的正式權(quán)威，如在預(yù)算和職員配備方面的操縱權(quán)。他們也有更高的地位更好的辦公室、更高的支出金額與其他津貼。他們還能接觸到重要的資源，例如有更多的機(jī)會引起高層治理者的注意，有更多的職業(yè)進(jìn)展機(jī)會。事實上，治

11、理者擁有的權(quán)力可能比他們原來期望的要少專門多，這是因為：正式權(quán)威也有許多限制。下屬未必遵守治理者的指示或按照其要求來做事。 為參與全球經(jīng)濟(jì)競爭，許多企業(yè)差不多用水平網(wǎng)絡(luò)和跨職能團(tuán)隊來取代傳統(tǒng)的企業(yè)層級結(jié)構(gòu)。與傳統(tǒng)的層級結(jié)構(gòu)相比，治理者在這類組織結(jié)構(gòu)中擁有的正式權(quán)威更少。 治理者對其同級同事沒有正式權(quán)威，而這些人關(guān)于治理者能否取得所需資源或支持有著專門大的阻礙。 誤解三：治理者有專門大的自主權(quán)許多新治理者認(rèn)為自己在制定決策和采取行動方面有專門大的自由。怎么講，他們現(xiàn)在能夠支使下屬去完成所有的工作！事實上，治理者擁有的自由可能比他們原來預(yù)期的要少得多。這是因為，他們除了依靠下屬職員外，還要依靠其他

12、許多人（同級同事、上級、客戶、供應(yīng)商，等等）來完成工作。他們還承擔(dān)了一整套新的責(zé)任，這些責(zé)任和他們作為一般職員時所面臨的挑戰(zhàn)幾乎沒有一點相似之處。治理者對整個團(tuán)隊的績效負(fù)責(zé)，因此不能在問題出現(xiàn)時為所欲為地做出單方面的決策或貿(mào)然采取行動。相反，治理者必須認(rèn)真考慮每項決策對部門、企業(yè)及客戶、供應(yīng)商等外部因素的綜合、長期的阻礙。 誤解四：要緊通過培訓(xùn)來學(xué)習(xí)如何成為一名優(yōu)秀的治理者為增加您在新角色中取得成功的機(jī)會，您因此能夠利用培訓(xùn)來做些預(yù)備。只是，從培訓(xùn)中學(xué)到的東西是特不有限的。您最好的老師是您在新角色中積存的實際工作經(jīng)驗。 務(wù)必針對您應(yīng)對各種挑戰(zhàn)的方式收集同級同事、上司、直接下屬及其他人的反饋意見

13、，以便您能更好地看到自己的行動與行動結(jié)果之間的聯(lián)系。還有，花點時刻反思自己做過的情況，分析哪些地點做得對，哪些地點做得不對，以及您下次能夠采取何種不同的做法。這些步驟將關(guān)心您改進(jìn)績效和樹立自信。誤解五：總感受自己專門聰慧，一切盡在掌握之中，對自己的治理角色專門中意即使最自信的治理者也有沮喪和沒有把握的時候。這專門正常。由于這一角色的復(fù)雜性，您在剛開始工作時可能會有以下感受：為有限的資源和時刻所制約 不確定自己能否做好這份工作 難以承受領(lǐng)導(dǎo)不人的巨大挑戰(zhàn) 因為下屬沒有按照您的要求去做而感到沮喪 關(guān)于為樹立阻礙力和完成工作而需要“玩弄政治”感到苦惱 隨著實踐和經(jīng)驗的增加，這些感受會慢慢變得不是那么

14、強(qiáng)烈。您將發(fā)覺自己對這份工作更有熱情、更能勝任和更有成就感，但不是每時每刻都有這么好的感受。第一步： HYPERLINK /resource/course/2009-LE-00053/topics/uynr/overview/p2.htm 考慮您的期望了解對治理角色的種種常見誤解之后，現(xiàn)在您能夠帶著更明確的期望開始新的工作。而回報確實是，在您接觸治理現(xiàn)實時可不能那么容易感到失望。假如您還不了解這些常見的誤解，請完成“第一步”的評估“ HYPERLINK /resource/course/2009-LE-00053/topics/uynr/overview/p2.htm 考慮您的期望”（“概述”

15、下面），來推斷自己對治理是否持有一些常見誤解。幸免典型錯誤任何開始新角色或同意新挑戰(zhàn)的人都難免要犯錯誤。新治理者也不例外。只是，初次上任的治理者所犯的典型錯誤能夠歸納為幾大類，專門容易識不。熟悉這些可能的陷阱后，您就能更好地幸免犯錯。下表列出一些典型錯誤及其后果，以及一些關(guān)心您幸免犯錯的方法。領(lǐng)導(dǎo)技能方面的錯誤典型錯誤后果如何幸免罔顧全局：只管“救火”，不管戰(zhàn)略。 關(guān)注短期問題而非長遠(yuǎn)目標(biāo)。從團(tuán)隊方面來講，您不去教他們?nèi)绾芜M(jìn)行戰(zhàn)略性考慮或如何自己應(yīng)對挑戰(zhàn)。問您自己幾個戰(zhàn)略性問題，如“今年會有哪些可能阻礙本團(tuán)隊的市場趨勢？”以及“我的團(tuán)隊需要哪些資源才能完成目標(biāo)？”。 撰寫書面打算呈遞給上司，寫

16、明戰(zhàn)略目標(biāo)和具體支持行動。 沒有設(shè)定明確目標(biāo)：為本團(tuán)隊設(shè)定的目標(biāo)模糊或不現(xiàn)實。 您的團(tuán)隊無法完成目標(biāo)。一開始就制定明確的目標(biāo)，包括對期望的最終結(jié)果進(jìn)行描述。 設(shè)定 SMART（具體、可衡量、可實現(xiàn)、切合實際同時有時限的）目標(biāo)。 制定對企業(yè)戰(zhàn)略直接提供支持的目標(biāo)。 未能和其他治理者建立良好的關(guān)系：忽視與組織內(nèi)的同事建立良好的關(guān)系。 不了解公司內(nèi)其他部門治理者所面臨的問題。缺少一整套賴以獲得支持和資源的聯(lián)系。參加各種治理會議，將您自己介紹給各位同事。 單獨安排和公司其他部門的治理者共進(jìn)午餐。 與其他治理者碰頭，了解他們的問題和擔(dān)憂，想方法提供關(guān)心。 與下屬打交道時的錯誤典型錯誤后果如何幸免可不能授

17、權(quán)：由于有生產(chǎn)壓力，又擔(dān)心自己不能操縱局面或擔(dān)心不人負(fù)擔(dān)太重，因此接手下屬的工作。 不授權(quán)會阻礙下屬職員的進(jìn)步。他們可能因此充滿怨恨，然后變得不負(fù)責(zé)任。 將復(fù)雜項目分解成易于治理的幾大塊，設(shè)定明確的項目里程碑。 冒一點小風(fēng)險，讓下屬職員發(fā)揮自己的長處。早期的成功會建立起您對他們的信心，也建立起他們對自身能力的信心。 授權(quán)給下屬職員時，將項目或具體任務(wù)連同完成它們所需的職權(quán)一并授予。這種做法既能讓使您的下屬積極投入工作，也有助于建立相互信任。假如您對他們的能力還沒有把握，能夠先從低風(fēng)險的項目開始。 未能給出建設(shè)性的反饋意見：不對好的表現(xiàn)進(jìn)行表揚，也不去糾正差的表現(xiàn)。 好的表現(xiàn)沒有得到承認(rèn)，積極的

18、工作行為沒有得到提倡。 績效問題得不到解決，失去上司、同級同事和下屬的信任。與一位值得信賴的同事或輔導(dǎo)員一起進(jìn)行角色演練，練習(xí)如何針對行為及行為后果（而不針對個人）提出反饋意見。 提醒自己：建設(shè)性的反饋能提高職員的技能，鼓舞他們采取更有效的工作方式。 未能及時充分地將信息提供給您的團(tuán)隊：提供的信息不充分，或不和您的團(tuán)隊分享知識。 您使職員不能了解到為有效工作而必須明白的信息。建立正式的溝通體制來跟蹤已做出的決策和預(yù)備采取的行動。 確保您的團(tuán)隊收到有關(guān)公司競爭形勢和挑戰(zhàn)等方面的信息。 與上司打交道時的錯誤典型錯誤后果如何幸免未能及時充分地將信息提供給上司：上司完全不明白您的團(tuán)隊面臨哪些問題或難題

19、。 破壞了上司對您的信任和信心，無法獲得為完成目標(biāo)所需的關(guān)心。務(wù)必將您的目標(biāo)清晰地告知上司和同級同事。 假如您有任為必須讓上司明白的信息，請盡快告知。 假如您覺得某些問題就要發(fā)生，給您的上司“提個醒”。 可不能開口求助：認(rèn)為自己與上司之間是奴役關(guān)系，而不是合作關(guān)系。為了不顯得脆弱，從不開口求助。 無法從上司那兒獲得為在工作中取得成功所需的資源和支持。與上司碰頭時把問題提出來。提出可能的解決方案，預(yù)備好和上司一起解決問題。 與組織內(nèi)的其他治理者聯(lián)系好進(jìn)行會面，以便在必要時尋求他們的關(guān)心。 為你們的定期會面預(yù)備好議事日程，以便有條有理地提出您的需求。 個人進(jìn)展方面的錯誤典型錯誤后果如何幸免不接收

20、反饋意見：不收集關(guān)于您的績效方面的反饋意見。 看不到您的行動與行動結(jié)果之間的聯(lián)系。因此，您無法調(diào)整自己的行為以取得所期望的結(jié)果。樂于同意反饋意見，并承認(rèn)您能從錯誤中學(xué)習(xí)。 建立一種機(jī)制，從同級同事、上司、下屬和與您一同工作的其他人那兒收集有關(guān)您的績效的反饋意見。 在不人提出批判意見時操縱自己不產(chǎn)生抵觸情緒。 顯得不自信：讓人覺得您對自己的角色感到可怕、沒把握和緊張。 您無法激勵自己的團(tuán)隊。您的同級同事可能會利用您或不尊重您。不斷提醒自己注意形象。 私下里向上司表達(dá)您的不安全感。 解釋您正在推行的各項舉措的目的，而不是僅僅講：“高層治理要求進(jìn)行這些變革?！?忽視自己的個人生活：因為疲于應(yīng)付新工作

21、的種種要求，而無法保證自己的個人生活。 您將家庭、社會和精神義務(wù)置于危險之中。和家人及社會成員一起，確定優(yōu)先次序，制定確保您的非工作義務(wù)得到履行的策略。 定期檢查您的日程，看看您是否拿出足夠的時刻處理個人事務(wù)。 沒有處理好壓力：工作壓力令人變得虛弱，您卻毫無察覺。 在精神、軀體和情感上感到疲乏不堪，變得自閉（只關(guān)懷自己的方法和感受）而不去參與周圍發(fā)生的情況與活動。了解“不良”壓力的癥狀，如頭痛、失眠、煩躁和注意力不集中。 努力找出問題的根源。觀看自己的狀況，一步一步地深入探究，多問幾個“什么緣故？”例如，“我剛剛嚴(yán)厲地訓(xùn)斥了一名下屬?！边@是什么緣故？“我覺得專門累，無法清晰地考慮?！边@是什么緣

22、故？“我一直工作得專門晚，要做的情況太多?！边@是什么緣故？“我授權(quán)不夠?！?掌握對您行之有效的放松方法，如瑜珈、冥想或進(jìn)行一場激烈的體育運動等。 如要了解有關(guān)常見錯誤的更多詳情，考慮自己有可能遇到哪些要緊陷阱，請完成本單元的“ HYPERLINK /resource/course/2009-LE-00053/topics/uynr/activity/p2.htm 活動”部分。 從經(jīng)驗中學(xué)習(xí)作為一名新治理者，您必須領(lǐng)會新角色的許多微妙之處。正式的培訓(xùn)會有關(guān)心。例如，治理培訓(xùn)打算能讓您熟悉公司的政策、程序和資源，同時關(guān)心您在課堂環(huán)境中建立起與同級同事之間的寶貴聯(lián)系。只是，正式的培訓(xùn)只能給您這么多。

23、您需要將學(xué)到的理論框架運用到您的實際工作中去。因此，您最好的老師將是您在向治理角色轉(zhuǎn)換的過程中積存起來的實際工作經(jīng)驗。只是，從經(jīng)驗中學(xué)習(xí)并非易事，要求有正確的態(tài)度和適當(dāng)?shù)募寄?。最善于從?jīng)驗中學(xué)習(xí)的人會采納以下這些做法：抱著學(xué)習(xí)的態(tài)度抱著學(xué)習(xí)的態(tài)度，意味著抓住出現(xiàn)在您面前的一切學(xué)習(xí)機(jī)會，或自己制造學(xué)習(xí)機(jī)會。還意味著情愿離開您的舒適區(qū)，進(jìn)入不熟悉的領(lǐng)域。例如，假如您需要提高談判技巧，則您可能會利用機(jī)會來觀看專業(yè)談判人員是如何工作的，注意他們對不同談判時期的處理方法。然后，您可能和導(dǎo)師一起試著處理一場小型的談判，譬如您和幾位同事之間的會談（您需要他們幾位的協(xié)作才能完成某項工作）。抱著學(xué)習(xí)的態(tài)度不僅有

24、助于您駕馭新的挑戰(zhàn)，還能促使您擴(kuò)展自己的技能。進(jìn)行反思從經(jīng)驗中學(xué)習(xí)，要求能對工作中的情況進(jìn)行有打算、有條理的反思。只有當(dāng)您停下來思索這些情況的意義、它們之間的聯(lián)系以及它們反映了何種工作模式的時候，這些情況才有意義。反思能讓您從一個新的角度去看清這些情況，使您能夠找到提高績效的方法。誠然，在高負(fù)荷的工作中，要騰出時刻來進(jìn)行反思是專門困難的。但假如沒有反思，您就不能評估自己的表現(xiàn)和從中系統(tǒng)地學(xué)習(xí)。為養(yǎng)成反思的適應(yīng)，您能夠經(jīng)常問問自己從日常經(jīng)驗中學(xué)到了什么。請記住，不僅要反思那些進(jìn)展不順利的工作，也要反思那些進(jìn)展順利的工作。例如，在每個周末，分析自己在本周的重要經(jīng)驗。問問您自己：“哪些情況進(jìn)展順利？

25、如何樣才能接著順利進(jìn)行？哪些情況進(jìn)展不順利？如何改善？我從中能夠吸取什么教訓(xùn)，并將它們運用到其他情況？”本課程的“反思”部分旨在關(guān)心您騰出時刻來進(jìn)行定期及和有打算的反思與學(xué)習(xí)。查找和利用寶貴的學(xué)習(xí)經(jīng)驗總結(jié)有助于豐富公司戰(zhàn)略的工作經(jīng)驗。這類工作經(jīng)驗可能包括：治理一個開發(fā)新技術(shù)的跨職能任務(wù)組，或領(lǐng)導(dǎo)一個研究新銷售方法的團(tuán)隊。 特不要總結(jié)那些有助于掌握和運用公司所看重技能的工作經(jīng)驗。將學(xué)習(xí)和組織的戰(zhàn)略聯(lián)系在一起，這會使您成為一名更專注、更有效的治理者。另外一個好處是能夠清晰地看到您所做的工作與公司業(yè)績之間的聯(lián)系。樂于同意反饋意見為從實際工作經(jīng)驗中學(xué)習(xí)，您需要來自上級、同級同事、下屬以及客戶、供應(yīng)商等

26、外部人士的反饋意見。這種廣泛而深入的反饋有助于您更好地了解自己的長處和短處，了解不人對您的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的看法。 因此，有些反饋也可能會讓您覺得痛苦。舉例來講，一名新治理者從一次內(nèi)部調(diào)查中了解到，他的職員認(rèn)為他冷漠、可怕，這讓他十分震驚。但為了從工作經(jīng)驗中吸取教訓(xùn)，反饋是一種必不可少的手段。它關(guān)心您看到您在具體決策中或具體情況下所希望得到的結(jié)果與實際取得的結(jié)果之間的差距。一旦發(fā)覺這些差距，就能更容易調(diào)整自己的行為，以得到所希望的結(jié)果。 為得到最老實、最有價值的反饋意見，您需要讓不人樂于給出反饋意見。給出信號來表明您情愿聽到且一貫重視不人對您的意見。就您想要改進(jìn)的地點征求他人的意見、建議和反饋。假如您

27、聽到的話不太中聽，要克制自己不要產(chǎn)生抵觸情緒。最重要的是，要向那些提供反饋意見的人表達(dá)感激之情，并將有關(guān)的反饋付諸實踐。假如不人看到您收到反饋后采取了相應(yīng)的行動，那他們今后會更情愿提供建設(shè)性和坦誠的反饋。 向同級同事和導(dǎo)師學(xué)習(xí)與直屬上下級關(guān)系以外的同級同事建立指導(dǎo)關(guān)系。如此您能接觸到各種各樣的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和觀點，獲得反思的機(jī)會，還能針對自己的治理績效收集到更多的反饋意見。事實上，一些專家認(rèn)為，新治理者從同級同事身上學(xué)到的東西最多。 差不多跳槽到其他組織的老同級同事也能關(guān)心您從經(jīng)驗中學(xué)習(xí)。事實上，一些新治理者更喜愛向這些人取經(jīng)。什么緣故？這是因為，在一個高度政治化的組織里，治理者可能可怕在現(xiàn)任同級同

28、事面前暴露自己的缺點，因為后者可能會有意或無意地利用這些缺點來反對前者。導(dǎo)師或輔導(dǎo)員還能關(guān)心您掌握反思藝術(shù)和經(jīng)驗式學(xué)習(xí)方法?？紤]與組織內(nèi)一名值得信賴的人或組織外一名對您有關(guān)心的專家建立指導(dǎo)或輔導(dǎo)關(guān)系。要制定從工作經(jīng)驗中汲取寶貴教訓(xùn)的打算，請參見“ HYPERLINK /resource/course/2009-LE-00053/topics/uynr/docs/sum_uynr_tool06.rtf t _blank 查找導(dǎo)師”和“ HYPERLINK /resource/course/2009-LE-00053/topics/uynr/docs/sum_uynr_tool05.rtf t _

29、blank 建立同事支持網(wǎng)絡(luò)”工具。 制定當(dāng)前學(xué)習(xí)打算在作為治理者不斷成長的過程中，您將不斷運用工作經(jīng)驗來進(jìn)展您的知識和技能。但在上任之初，您必須制定當(dāng)前學(xué)習(xí)打算，列出您為開展工作而需盡快掌握的知識和技能。在制定學(xué)習(xí)打算時要有戰(zhàn)略眼光：您應(yīng)區(qū)分主次，確定哪種學(xué)習(xí)能在最短的時刻內(nèi)發(fā)揮最大的作用。為此，首先要確定您的團(tuán)隊有哪些緊迫需要。然后，衡量自己作為治理者關(guān)心團(tuán)隊滿足當(dāng)前需要的能力，以及需要盡快掌握哪些技能。確定您所在群體的當(dāng)前需要和阻礙您的團(tuán)隊或部門是否剛要啟動某個新產(chǎn)品或新項目？是否面臨危機(jī)，需要轉(zhuǎn)型？是否需要對它提供的某項服務(wù)進(jìn)行改頭換面？是否在努力保持現(xiàn)有的成功記錄？為確定團(tuán)隊的當(dāng)前迫

30、切需要，您必須明確團(tuán)隊的頭等大事和擔(dān)憂，評估團(tuán)隊文化面臨的挑戰(zhàn)，了解團(tuán)隊活動如何配合組織的大局。了解團(tuán)隊成員的感受。隨著您對職員的了解，您將了解他們在團(tuán)隊首要目標(biāo)、優(yōu)先事項及面臨挑戰(zhàn)等方面的看法。與團(tuán)隊中的每位成員交談，討論他們的具體職責(zé)，以充分了解他們的當(dāng)務(wù)之急。例如，假如你們正在推出一個新網(wǎng)站，您的職員可能認(rèn)為首要問題是滿足最后期限，因而敦促您引進(jìn)更多的資源。還有一些職員可能擔(dān)心所提議的設(shè)計無法提供預(yù)期的客戶體驗，要求您重新審核設(shè)計規(guī)范。 評估文化方面的挑戰(zhàn)。問問您自己，您的團(tuán)隊的文化（人們做出決策、一起工作及處理問題的方式）能否對團(tuán)隊為實現(xiàn)目標(biāo)所作的努力提供支持。例如，假如創(chuàng)新是您公司競

31、爭戰(zhàn)略的關(guān)鍵，也是您所在團(tuán)隊的當(dāng)前目標(biāo)，則您的職員必須樂于承擔(dān)風(fēng)險和交流方法。假如您的團(tuán)隊擁有一種比較慎重、壓抑的文化，則需要明白如何改變這種文化。 通過觀看人們互動的方式來評判您的團(tuán)隊的文化。他們是否有專門好的團(tuán)隊協(xié)作？是否情愿彼此提出不同意見？能否有效做出決策？是否貫徹行動打算？確定本群體是否擁有為取得成功所必需的文化，抑或這種文化環(huán)境是否構(gòu)成成功的阻礙？了解團(tuán)隊在組織中的位置。您的團(tuán)隊是否迫切需要人際網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建技能，取決于團(tuán)隊與企業(yè)其他部門的相互依靠程度。你們依靠誰來完成你們的工作？誰依靠你們來完成他們 的工作？回答了這些問題，您就明白哪些關(guān)系網(wǎng)是您所需要的，為成為一名成功的治理者，也為了

32、滿足團(tuán)隊的迫切需要，您必須能在這些關(guān)系網(wǎng)中游刃有余。 您還需要迅速確定部門之間是否存在緊張關(guān)系。例如，您的部門是否一直在爭奪 IT 資源？IT 資源是否阻礙團(tuán)隊的任務(wù)執(zhí)行能力？假如這類競爭危及團(tuán)隊的成功，您可能需要磨礪沖突解決技能或談判技能。與主管討論您的心得您差不多評定了團(tuán)隊的頭等大事、團(tuán)隊的需要、團(tuán)隊文化以及部門在公司的非正式網(wǎng)絡(luò)中的位置?，F(xiàn)在您需要和主管碰個頭，看看主管所認(rèn)為的團(tuán)隊的迫切需要是否和您的看法一致，排定各種需要的先后次序。假如您和主管對團(tuán)隊的迫切需要看法不一，那就和主管一起搞清晰情況的輕重緩急。評估您的技能您差不多評定本群體目前需優(yōu)先考慮的情況，并與您的主管達(dá)成共識?，F(xiàn)在，問

33、問您自己，“依照我的評估，我需要掌握哪些技能和知識才能盡快展開工作？”例如，您可能認(rèn)為需要為團(tuán)隊爭取相關(guān)資源的支持。因此，您決定磨礪自己的阻礙技能和演講技能。或者您認(rèn)為某個更具體的問題（如工程組和營銷組之間的長期對立）可能阻礙本團(tuán)隊獲得成功。這種情況下，您認(rèn)為搞好關(guān)系和消除部門對立是您目前的頭等大事。最后，對您的學(xué)習(xí)需求排好先后次序，然后制定打算去學(xué)習(xí)所需技能和知識。那個初步的學(xué)習(xí)打算應(yīng)能從戰(zhàn)略角度來解決您的要緊學(xué)習(xí)需求。隨著您對團(tuán)隊及其需求的了解不斷加深，應(yīng)該不斷更新自己的學(xué)習(xí)打算。工具： HYPERLINK /resource/course/2009-LE-00053/topics/uyn

34、r/docs/sum_uynr_tool07.rtf t _blank 對當(dāng)前學(xué)習(xí)需求進(jìn)行規(guī)劃為確定您的要緊學(xué)習(xí)需求的先后次序，請使用“ HYPERLINK /resource/course/2009-LE-00053/topics/uynr/docs/sum_uynr_tool07.rtf t _blank 對當(dāng)前學(xué)習(xí)需求進(jìn)行規(guī)劃”工具。通過下屬完成工作作為一名治理者，您的工作包含諸多方面：您要擔(dān)任多種角色，建立廣泛的人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，為團(tuán)隊制定各種戰(zhàn)略，提高治理技能，等等。而您的要緊職責(zé)是通過下屬來處理各種情況。作為治理者，您要依靠職員及其能力而不是您自己及您的技能來實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。即使您仍然要

35、像一般職員那樣工作，您也要首先考慮通過他人來完成工作。如何做到這一點呢？您要放棄軀體力行，轉(zhuǎn)而承擔(dān)起人員治理者的角色。您要充當(dāng)下屬和組織之間的聯(lián)絡(luò)人，設(shè)定明確的進(jìn)展方向和目標(biāo)，制造支持環(huán)境并了解下屬的需要，以此來支持您的下屬。最后，作為治理者，您的成功要以團(tuán)隊的成功來衡量。充當(dāng)聯(lián)絡(luò)人在治理團(tuán)隊時，您的職責(zé)之一便是充當(dāng)下屬和組織之間的聯(lián)絡(luò)人。您在履行這一職責(zé)時，要隨時了解公司情況，將重要信息傳達(dá)給團(tuán)隊。您還要對組織內(nèi)其他部門的要求進(jìn)行篩選，以免它們對您的團(tuán)隊提出不合理或不必要的要求。同時，您也要聽取團(tuán)隊成員的建議和擔(dān)憂，對其做出合理的答復(fù)或依照需要向上級治理者報告。闡明團(tuán)隊的目的與目標(biāo)為了確保團(tuán)

36、隊取得成功，您必須保證團(tuán)隊的工作與上級以及組織的目標(biāo)相一致。當(dāng)您成為治理者時，您首先需要與您的上司交談，以確定團(tuán)隊的總目標(biāo)和具體目標(biāo)。您還必須了解和明確下屬當(dāng)前的個人目標(biāo)。隨著時刻的推移，您要關(guān)心確立團(tuán)隊的首要任務(wù)，并負(fù)責(zé)將這些任務(wù)轉(zhuǎn)變成職員的個人目標(biāo)。您還要負(fù)責(zé)確保團(tuán)隊的目標(biāo)與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致。提供支持環(huán)境除了設(shè)定明確的進(jìn)展方向和目標(biāo)外，您還需要為職員提供有利的支持環(huán)境。您要為職員提供工作所需的資源，制造一種和諧的氛圍，讓每個人都覺得自己是有價值的團(tuán)隊成員。為確保職員明白您感謝他們的貢獻(xiàn)并注意到他們所做的努力，您要在工作中提供具體、及時的反饋意見。假如職員出色地完成工作，應(yīng)給予確信，以

37、示鼓舞和認(rèn)可。當(dāng)團(tuán)隊成員提出方法和觀點時，您要傾聽他們的意見，并感謝他們提出意見。悉心聽取意見表明您重視團(tuán)隊成員，尊重他們的方法。您也能夠通過確信職員的職業(yè)進(jìn)展愿望來表示對他們的支持。將培訓(xùn)和進(jìn)展作為對職員以后生產(chǎn)力的投資。為職員分配“拓展”任務(wù)，關(guān)心他們掌握新技能。假如他們犯了錯，關(guān)心他們分析情況，關(guān)心他們運用所學(xué)應(yīng)對以后挑戰(zhàn)。積極提供建設(shè)性的批判意見。為您的職員提供所需資源之前必須了解您的團(tuán)隊的目的、目標(biāo)和預(yù)期結(jié)果。然后考慮組織中可供您使用的所有資源。資源包括：設(shè)備、時刻、技術(shù)、系統(tǒng)、辦公場地、培訓(xùn)和人員。確定每種資源將為團(tuán)隊帶來何種好處。然后和您的上司一起確定如何才能經(jīng)濟(jì)高效地提供所需資

38、源。通過為職員營造一個有利、和諧的工作環(huán)境，能夠促使團(tuán)隊成員和組織取得更大的成功。作為治理者，您與下屬之間建立的關(guān)系質(zhì)量關(guān)于您的績效至關(guān)重要。信任是建立有效工作關(guān)系的基礎(chǔ)：當(dāng)職員信任您時，他們就更容易認(rèn)為您可信、有見識和真誠。他們明白您在為他們的最大利益著想。他們還會認(rèn)為您具有專門強(qiáng)的情感特質(zhì)（性格穩(wěn)重）和正直的品行（老實可靠）。這些素養(yǎng)會提升您的自身魅力，從而讓職員更情愿支持您的方法。如何才能建立信任基礎(chǔ)和培養(yǎng)與職員的良好關(guān)系？以下做法會有所關(guān)心：力求保持一致。幸免向職員發(fā)出相互矛盾的信號或?qū)ν粋€問題提供不同的答案。前后矛盾會使職員懷疑您的可信度和工作能力。 老實待人。老實地回答職員的問題

39、：不要不明白裝明白。假如您不明白答案，就如實告訴職員，并承諾進(jìn)行調(diào)查和研究，然后履行承諾。 對您的錯誤負(fù)責(zé)。當(dāng)您坦白承認(rèn)自己的錯誤時，職員會認(rèn)為您是一個老實的人，因為大多數(shù)不老實的人都想方設(shè)法隱瞞自己的過錯。 建立信任記錄。遵守您做出的所有承諾和保證。對提出好方法的人表示信任。體現(xiàn)前后一致的價值觀。當(dāng)您以可信的方式行事 時，您就會贏得可信的聲譽(yù)。 將他人的最大利益放在首位。當(dāng)職員認(rèn)為您在為他們的利益著想時，他們會更加信任您和您的方法。例如，假設(shè)某營銷總監(jiān)關(guān)心一名有價值的下屬晉升到另一個不同的部門。該營銷總監(jiān)明白，失去一位出類拔萃的團(tuán)隊成員是一件專門難同意的事，但他認(rèn)為，關(guān)心他人進(jìn)展職業(yè)技能也是

40、治理者工作的一部分。如此，這位營銷總監(jiān)贏得了該下屬和那個部門主管的信任，這或許在不久的今后就能派上用場。 鼓舞集思廣益。聽聽不人關(guān)懷什么情況，鼓舞對話，表現(xiàn)出您樂意同意不人的看法。營造一種環(huán)境，使每個人都能與不人分享自己的方法，同時明白自己的意見受到重視。了解您的下屬不論您是剛剛進(jìn)入團(tuán)隊或公司，依舊被擢升到某個治理職位，去治理往常的同事，您都應(yīng)該主動了解下屬。在您上任之初的幾天內(nèi)，您要對團(tuán)隊成員介紹自己，并安排與每名下屬會面。介紹您自己您召開第一次團(tuán)隊會議的目的確實是向團(tuán)隊成員首次介紹自己。在您上任的第一天召開此會議或確定召開會議的時刻。假如是虛擬團(tuán)隊，或者團(tuán)隊成員彼此不在一塊兒，那么在召開第

41、一次會議時盡量要讓他們都參加。條件同意的話，能夠通過電話或視頻會議聯(lián)系虛擬團(tuán)隊成員。在預(yù)備此次會議時，您要將職員可能提出的問題列舉出來，然后練習(xí)如何回答每個問題。例如，假如您是最近才加入公司的，則職員可能會問到您對公司及其產(chǎn)品的看法。假如您是晉升來的，他們可能會問到您優(yōu)先考慮的情況和目標(biāo)。預(yù)備好簡潔明了的回答，但要盡量幸免隨便發(fā)表意見，那樣會讓人覺得您太自以為是。還要預(yù)備簡短的個人介紹，重點介紹與新工作有關(guān)的過往經(jīng)歷。最后，從人力資源部拿一份職員名單和個人簡歷信息，以便您能夠熟悉他們每個人所做的重要工作。條件同意的話，布置會議室時應(yīng)該營造輕松的氣氛，保證職員彼此能看見。介紹完自己后，讓每個職員

42、進(jìn)行自我介紹。您能夠邀請職員就團(tuán)隊面臨的挑戰(zhàn)或他們特不引以為豪的業(yè)績暢談各自的看法。讓談話內(nèi)容集中在職員而不是您自己身上。記住，您的目的是成為一名積極的傾聽者，如此才能更好地了解下屬的方法。會議結(jié)束時告訴團(tuán)隊您將安排與每一個人單獨談話，了解他們面臨的挑戰(zhàn)和方法，并將在隨后的某一天進(jìn)行一次團(tuán)隊跟進(jìn)會議。與下屬會談在上任的頭一兩周，約見每一位下屬。這些最初的會談為培養(yǎng)信任關(guān)系搭建了一個平臺。除非您的團(tuán)隊處于危機(jī)關(guān)頭，需要立即采取緊急措施，否則您最初會見職員的目的只是為了解每位職員本人，了解他們最關(guān)懷的情況。在預(yù)備與職員會談時，要認(rèn)真閱讀職員個人檔案中的職位描述、簡歷或求職情況。最好與每一位下屬安排

43、兩次談話。在第一次會談時，要緊是了解職員，提出有關(guān)其經(jīng)歷和興趣的開放式問題（不能簡單回答“是”或“不是”的問題），讓職員主導(dǎo)談話。使用“ HYPERLINK /resource/course/2009-LE-00054/topics/wto/docs/sum_wto_tool03.rtf t _blank 預(yù)備與職員會談”工具來預(yù)備此次會談。您可能問到的問題包括： 你認(rèn)為你的工作如何樣？ 你其他方面的興趣是什么？ 你的業(yè)余愛好及消遣方式是什么？ 你希望自己五年之后在哪里？ 你的職業(yè)目標(biāo)是什么？ 盡管您的目的是了解職員，但您也要預(yù)備好一些關(guān)于您自己的類似信息，以防職員向您提問。每次與職員會談后，

44、用一些時刻記下您的方法：您從每位職員身上了解到了什么？他們的興趣和目標(biāo)是什么？這些興趣和目標(biāo)如何適應(yīng)團(tuán)隊的工作？第二次會談時具體談?wù)撀殕T的工作，明確工作目標(biāo)，確定他們是否需要支持?？赡軉柕降膯栴}包括：你個人的績效目標(biāo)是什么？ 實現(xiàn)這些目標(biāo)的困難有哪些？ 如何樣才能對你的工作提供最好的支持？ 你認(rèn)為需要采取何種變革？ 你認(rèn)為你的工作在哪些方面支持本部門及組織的戰(zhàn)略目標(biāo)？ 在您與所有的下屬完成第二次會談后，使用“ HYPERLINK /resource/course/2009-LE-00054/topics/wto/docs/sum_wto_tool04.rtf t _blank 從會談中獵取關(guān)鍵

45、信息”工具記錄您的觀看結(jié)果，并總結(jié)出團(tuán)隊的一些整體問題。 分析您所了解的情況與所有職員的會談結(jié)束后，分析收集的信息，看是否有什么規(guī)律。職員是否普遍對工作感到中意？團(tuán)隊是具有多方面的能力，依舊講他們的專長大多局限在某一方面（如技術(shù)技能）？個人的目標(biāo)是否與組織的目標(biāo)相一致？團(tuán)隊成員是否了解他們的工作將如何促進(jìn)公司的進(jìn)展？這些問題的答案或許只是重新證實了您對團(tuán)隊的期望。但也許能夠從中發(fā)覺新思路。您能夠與上司交流看法，確保初步結(jié)論的正確性。將重要發(fā)覺告知團(tuán)隊與團(tuán)隊交流單獨會談的心得?？偨Y(jié)談話中的要緊發(fā)覺、問題和主題，詢問團(tuán)隊成員對您的結(jié)論有何看法。廣開言路，聽取職員的解釋和反饋，鼓舞他們就如何解決問題

46、發(fā)表自己的看法。最后，在解決其中的任何問題時，務(wù)必要讓您的下屬接著參與進(jìn)來。另外，考慮如何利用初次談話中了解到的他們的經(jīng)驗和興趣。平衡相互沖突的期望新治理者們反映，平衡下屬和上司的期望是治理者最難做的一部分工作。只有了解了造成期望相互沖突的緣故，才能從容應(yīng)對，想方法平衡這些期望。了解兩難選擇作為治理者，您會面臨一種兩難的選擇：為了激勵職員和留住英才，您必須滿足職員的期望。但有時對職員期望的滿足可能會使您無法履行自己的要緊職責(zé)：支持您公司的戰(zhàn)略進(jìn)展方向。例如，假設(shè)團(tuán)隊希望您雇用一名數(shù)據(jù)庫技術(shù)方面的專家，關(guān)心他們完成一項涉及分析客戶信息的新任務(wù)。然而，盡管您有一個招聘名額，但您已決定請一位老師給您

47、的團(tuán)隊成員上三天課，教會他們使用該技術(shù)和分析信息，同時雇用一名非專家的新團(tuán)隊成員填補(bǔ)空缺崗位，您認(rèn)為如此做從長遠(yuǎn)來看更好。您認(rèn)為那個解決方案既考慮到了長遠(yuǎn)進(jìn)展，又能夠鼓舞團(tuán)隊成員增長技能。在這種情況下，您的團(tuán)隊可能會認(rèn)為您沒有充分支持他們的工作，但您認(rèn)為您平衡了他們的需求和公司的相關(guān)限制和戰(zhàn)略。了解不同的看法許多相互沖突的期望來自于上司和職員對治理者行為方式、工作重點及人才引進(jìn)的不同看法。下表列舉了一些例子：問題職員希望您老總希望您時刻提供完成當(dāng)前任務(wù)所需的資源為團(tuán)隊制定并實施長期進(jìn)展打算，同時解決短期需求技能水平對他們的工作明白得比他們自己還多，如此便能夠關(guān)心他們解決各種問題提高您的領(lǐng)導(dǎo)技能

48、，而不是提高您作為一般職員的技能全局將“全局”定義為團(tuán)隊面臨的挑戰(zhàn)和解決這些挑戰(zhàn)的策略將“全局”定義為公司面臨的競爭挑戰(zhàn)和解決這些挑戰(zhàn)的戰(zhàn)略職業(yè)進(jìn)展支持他們的個人職業(yè)興趣，而不管這些興趣是否與公司的需求相關(guān)首先關(guān)心團(tuán)隊成員進(jìn)展?jié)M足公司需求的技能，其次才考慮他們的個人職業(yè)興趣人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)經(jīng)常與他們溝通，關(guān)心他們解決問題，探討方法，在有壓力時給予情感上的支持與同級同事和其他相關(guān)人員建立聯(lián)絡(luò)，以便同公司其他部門實現(xiàn)有效協(xié)作緩沖作用使他們免受重大變革的干擾，讓他們用心做好自己的工作確保團(tuán)隊做出必要的變革，以支持公司的進(jìn)展方向領(lǐng)導(dǎo)將“領(lǐng)導(dǎo)”定義為滿足下屬工作對資源、支持、知識和觀念的要求將“領(lǐng)導(dǎo)”定義為

49、制定有利于提升公司利益的打算并對打算執(zhí)行的結(jié)果負(fù)責(zé)通過溝通來平衡期望如何處理相互沖突的期望沒有“萬能”的解決方案。相反，您必須單獨處理每種情況。只是，坦率的溝通有助于了解這些期望背后深層的緣故，關(guān)心解決問題。假如您感受在做出某個決策后職員專門失望，能夠詢問他們的看法，然后解釋您做出此項決策的理由。您可能會發(fā)覺感受和現(xiàn)實之間的顯著差不。例如，瓊是一名銷售代表，她與一位客戶發(fā)生了爭吵。因此請您來調(diào)停。您承諾去多了解一下情況。然而，您沒有立即與客戶聯(lián)系，瓊對此顯然特不失望。當(dāng)您問瓊有何看法時，她認(rèn)為您“優(yōu)柔寡斷”、“不愿提供支持”?，F(xiàn)在您有機(jī)會改變瓊的看法：向她解釋果斷與支持并非表現(xiàn)為立即采取行動。

50、實際上，最出色的決策者在應(yīng)對相關(guān)情況時會花時刻收集所需的信息。而且，過一到兩天之后再聯(lián)系客戶，能夠給瓊和客戶留出時刻平復(fù)下來，從而為雙方就彼此之間的沖突進(jìn)行富有成效的談話打下基礎(chǔ)。此外，您還為瓊提供機(jī)會，讓她獨立找出制造性的解決方案。對不受歡迎的決策進(jìn)行解釋，講明其從全局考慮的理由，往往也會有關(guān)心。例如，團(tuán)隊成員對公司戰(zhàn)略和本部門在支持該戰(zhàn)略方面所起的作用了解得越多，他們就越有可能理解和同意表面上看似不妥的決策。充分發(fā)揮團(tuán)隊的人才優(yōu)勢單憑溝通并不能處理好所有相互沖突的期望。您還需要提高自己的制造性思維能力。有時能夠讓整個團(tuán)隊一起來找出滿足每個人需求的解決方案。例如，假設(shè)您的團(tuán)隊需要減少訂單處理

51、錯誤，但缺少研究相關(guān)新技術(shù)所需的資金。您可能會坦誠解釋，團(tuán)隊有限的預(yù)算必須留給與公司長期戰(zhàn)略直接相關(guān)的支出。但您也能夠更進(jìn)一步：召集有才能的職員來一場頭腦風(fēng)暴，想出低成本的制造性方案，解決訂單處理的問題。采納這種方法，您為職員運用自己制造性解決問題的技能提供了的機(jī)會，發(fā)揮了他們的技術(shù)專長，同時表明您情愿讓他們參與尋求問題解決方案的過程。使用“ HYPERLINK /resource/course/2009-LE-00054/topics/wto/docs/sum_wto_tool05.rtf t _blank 闡明團(tuán)隊的目的與目標(biāo)”和“ HYPERLINK /resource/course/2

52、009-LE-00054/topics/wto/docs/sum_wto_tool06.rtf t _blank 識不期望”工具關(guān)心您更好地了解和平衡相互沖突的期望。作為治理者，您必須依照具體情況以及您治理的人員調(diào)整您的治理方法。本部分將關(guān)心您了解如何平衡監(jiān)督和治理，以及如何依照各職員的能力調(diào)整您的治理方法。治理與監(jiān)督許多人會混用治理和監(jiān)督這兩個詞。然而，它們是服務(wù)于不同目的的兩種不同的活動。一般而言，治理包括制定政策、建立標(biāo)準(zhǔn)等活動，而監(jiān)督活動通常以執(zhí)行為主。例如，您可能通過設(shè)定團(tuán)隊目標(biāo)來治理您的團(tuán)隊（比如將團(tuán)隊目標(biāo)設(shè)定為“減少訂單處理錯誤，以達(dá)到改進(jìn)客戶服務(wù)的組織目標(biāo)”），而通過定期評估團(tuán)

53、隊完成既定目標(biāo)的進(jìn)展情況來監(jiān)督您的團(tuán)隊。假如對目標(biāo)的完成幾乎毫無進(jìn)展，您可能會制定旨在改善績效的行動打算。同樣，您可能會為每一個既定目標(biāo)確定績效標(biāo)準(zhǔn)，以此來治理您的下屬。例如，將績效標(biāo)準(zhǔn)定為“到年底將訂單處理錯誤減少 15%”。然后，您可能會通過監(jiān)測訂單處理數(shù)據(jù)的記錄方式來監(jiān)督職員，以確保準(zhǔn)確報告和實時捕獲錯誤信息。找到治理和監(jiān)督之間的平衡可能會專門難，因為給它們分配多少時刻才算合理，并沒有固定的公式能夠套用。風(fēng)險高的項目和經(jīng)驗少的職員通常比風(fēng)險低的項目和經(jīng)驗多的職員需要更多的監(jiān)督。另外還須注意，您上司的監(jiān)督風(fēng)格可能會阻礙他/她對您應(yīng)該在多大程度上監(jiān)督不人的期望。實踐和經(jīng)驗是最好的老師，有助于

54、您找到平衡。依照每個職員調(diào)整您的治理方式您還需要依照每個職員的職業(yè)進(jìn)展和技能水平來調(diào)整您的治理方式。下表列舉了幾個例子。進(jìn)展水平情形適當(dāng)?shù)闹卫矸绞铰殕T缺乏經(jīng)驗，但對工作專門投入新職員，或從另一個部門調(diào)過來的職員，熱情專門高。 例如，某個下屬剛剛開始其職業(yè)生涯，或者剛承擔(dān)了一系列新責(zé)任。 指導(dǎo)：緊密監(jiān)督職員，提供更明確的指示和要求。 職員有一定的工作能力，但對工作專門不投入職員有經(jīng)驗，但對工作或組織缺乏投入，或者沒有積極性。 例如，某個職員在工作上遇到點困難便感到灰心失望。 輔導(dǎo)：找出職員的擔(dān)憂，與職員一起制定行動打算來解決問題。 職員經(jīng)驗豐富，有工作能力，但不夠投入掌握了工作所需的各種技能，但

55、出于種種緣故在運用這些技能時缺乏信心。 例如，一名職員同意過整套沖突解決技能的培訓(xùn)，但可怕與一個難以相處的同級同事交往。該職員沒有實踐過這些技能，因此缺乏自信。 支持：鼓舞職員發(fā)掘自身長處，逐步同意更復(fù)雜的挑戰(zhàn)。 職員特不能干，同時對工作高度投入職員表現(xiàn)出色，差不多不需要監(jiān)督，對組織專門投入，積極進(jìn)行職業(yè)進(jìn)展和能力拓展。 例如，某名職員深刻理解自己的工作對部門和公司事業(yè)的支持作用，同時滿懷熱情地去完成目標(biāo)。 委派：給予職員專門大的自由度，將重要工作責(zé)任和決策權(quán)托付給職員。 對某人或某種情況采納何種治理方式并非一成不變。事實上，一個下屬可能需要不同的治理方式，這取決于當(dāng)前的任務(wù)。例如，您可能有一

56、個下屬，數(shù)日來一直為某個與工作相關(guān)的問題所困擾。他對那個問題研究得越多，就越感到灰心沮喪。您能夠采納輔導(dǎo)型治理方式來關(guān)心他認(rèn)識并解決那個問題。一旦問題解決，下屬的沮喪情緒消退，這時您能夠采納支持型治理方式。通過在各種特定情形下調(diào)整對職員的工作方式，您能夠關(guān)心他們在某個目標(biāo)或某項任務(wù)上取得最高績效。如此就會相應(yīng)提高組織的效能?？冃е卫恚阂豁椚粘；顒涌冃е卫砗吐殕T進(jìn)展是特不重要的治理活動，能夠確保個人績效目標(biāo)和組織目標(biāo)保持一致，激發(fā)職員積極性、主動性，關(guān)心建立核心競爭力。大部分公司都建立了職員績效治理流程，這些流程包括以下全部內(nèi)容或其中的一部分：基于共同的工作期望，為每個職員設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)和/或目標(biāo)。

57、基于協(xié)定的績效標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)委派任務(wù)。 對職員的績效進(jìn)行反饋，并聽取他們的意見。 輔導(dǎo)職員，關(guān)心職員改善績效或培養(yǎng)新技能。 評估職員是否達(dá)到了所定的目標(biāo)。 制定進(jìn)展打算，關(guān)心職員進(jìn)一步學(xué)習(xí)更多專業(yè)知識和技能。 在專門多組織中，治理者每年會進(jìn)行一到兩次正式的績效評估。這些績效評估會阻礙職員的加薪、獎金或升職。因此，績效評估在績效治理流程中的地位舉足輕重。只是，評估只是流程中的一個環(huán)節(jié)。治理績效是一項不間斷進(jìn)行的日常任務(wù)，需要用到專門多治理技能。需要每日進(jìn)行的績效治理將績效治理流程融入您與直接下屬的日常溝通，既有助于您和職員之間建立有效的合作關(guān)系，又可使職員保持積極性，使他們專注于績效目標(biāo)的實現(xiàn)。許多

58、日常治理活動都涉及績效治理流程，例如劃分工作的優(yōu)先級、委派任務(wù)、表彰成績、輔導(dǎo)職員、關(guān)心職員制定進(jìn)展打算等。作為新上任的治理者，如何將績效治理融入日?；顒樱渴紫饶軌蛲ㄟ^以下步驟與直接下屬熟悉起來：認(rèn)真查看職員往常的績效評估、職位描述和目標(biāo)。 和每位職員單獨面談，明確他們的工作職責(zé)，評估他們的進(jìn)展目標(biāo)。詢問職員：“你希望在哪方面有所提高？你希望嘗試什么樣的新工作？” 這種熟識流程會使您對職員有所了解，有助于依照每位職員的績效目標(biāo)設(shè)定與之相一致的工作優(yōu)先級，也有助于向職員分配合適的任務(wù)，從而使職員增強(qiáng)技能，在新的領(lǐng)域獵取經(jīng)驗。這些認(rèn)識也有助于您給您的直接下屬提供建設(shè)性的反饋，確定輔導(dǎo)時機(jī)，實施有效

59、的正式績效評估，與直接下屬一起制定下一步的進(jìn)展打算。以下部分詳細(xì)介紹了績效治理流程中的各個要素。設(shè)定目標(biāo)在您開始擔(dān)任新職務(wù)時，您的大部分直接下屬專門可能差不多有了自己的目標(biāo)。只是，您還能夠為職員設(shè)定下一年的目標(biāo)。為每位職員闡明和設(shè)定目標(biāo)是績效治理流程中專門重要的一部分。假如沒有目標(biāo)，職員將無所適從。那么如何定義職員的個人目標(biāo)呢？以下一些流程可供參考：明確職員現(xiàn)有的目標(biāo)。 與每位職員面談，要求他們描述一下您的前任給他們設(shè)定的個人目標(biāo)。要求職員解釋個人目標(biāo)和部門目標(biāo)之間的關(guān)系或與職員個人進(jìn)展打算之間的關(guān)系。例如，假設(shè)您領(lǐng)導(dǎo)的是產(chǎn)品開發(fā)部。公司的戰(zhàn)略重點是增加市場份額，產(chǎn)品開發(fā)部的任務(wù)是進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新

60、以及在現(xiàn)有產(chǎn)品的基礎(chǔ)上開發(fā)新的功能以增加該產(chǎn)品的銷售。為了實現(xiàn)這些目標(biāo)，也許您的前任差不多分配了任務(wù)，讓一部分人開發(fā)新功能，另外一部分開發(fā)全新的產(chǎn)品。決定是否需要更新現(xiàn)有的目標(biāo)。 假定您了解部門目標(biāo)和公司的競爭戰(zhàn)略，那么請考慮您需要如何更改每位職員的目標(biāo)（假如需要更改）?？紤]修改或剔除與業(yè)務(wù)目標(biāo)或職員進(jìn)展無關(guān)的目標(biāo)。例如，假設(shè)公司認(rèn)為比起投資開發(fā)全新的產(chǎn)品來講，增加現(xiàn)有產(chǎn)品的功能能夠更經(jīng)濟(jì)、更快地增加市場份額。這種情況下，您可能會決定讓更多的人開發(fā)新功能，而減少開發(fā)新產(chǎn)品的人數(shù)。確保每個目標(biāo)都符合“SMART”標(biāo)準(zhǔn)。 符合“SMART”標(biāo)準(zhǔn)的目標(biāo)確實是符合 Specific（具體）、Measu