基于企業(yè)戰(zhàn)略的業(yè)務(wù)流程重組與外包

1、 基于企業(yè)戰(zhàn)略的業(yè)務(wù)流程重組與外包企業(yè)的使命是為顧客創(chuàng)造價(jià)值，因?yàn)槲覀兊娜控?cái)富都是為顧客創(chuàng)造價(jià)值的回報(bào)。而為顧客創(chuàng)造價(jià)值的便是流程，如何對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行協(xié)調(diào)管理，動(dòng)態(tài)地滿足客戶的需要，已成為各企業(yè)所關(guān)注的重要問(wèn)題。 企業(yè)流程管理的核心是流程重組，即對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略、增值運(yùn)營(yíng)流程以及支撐它們的系統(tǒng)、政策、組織和結(jié)構(gòu)的快速、徹底、急劇地重組，以達(dá)到工作流程和生產(chǎn)力的最優(yōu)化。在進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組時(shí)，我們首先應(yīng)該明確企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，然后首先選擇關(guān)鍵的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重組。對(duì)于有些非核心的業(yè)務(wù)流程，我們不能將思維局限于重組，還可以根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略考慮能否通過(guò)外包來(lái)解決存在的問(wèn)題，以更好的服務(wù)于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。 一

2、 回顧企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 1 業(yè)務(wù)流程重組是保障企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的重要手段 很多企業(yè)都已經(jīng)認(rèn)識(shí)到了戰(zhàn)略規(guī)劃對(duì)于企業(yè)長(zhǎng)期生存和發(fā)展的重要性，他們或者自己主持或者聘請(qǐng)專業(yè)的管理咨詢公司協(xié)助，來(lái)制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。然而，在實(shí)際運(yùn)作中得到的結(jié)果卻常常與制定戰(zhàn)略時(shí)的初衷相偏離，難以達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，其中一個(gè)重要原因就是國(guó)內(nèi)大部分企業(yè)仍然采用職能導(dǎo)向的管理模式，這種管理模式不利于企業(yè)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 在以職能為導(dǎo)向的管理模式下，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施，常常單純依靠個(gè)人能力。比如說(shuō)許多企業(yè)通常會(huì)簡(jiǎn)單地把某一項(xiàng)戰(zhàn)略舉措落實(shí)給某位老總或某個(gè)部門經(jīng)理，由他依靠自身的能力和賦予的權(quán)力去組織相關(guān)的部門或人員開展實(shí)施工作。事實(shí)上，首先，

3、實(shí)施一項(xiàng)戰(zhàn)略舉措，可能使很多員工的切身利益發(fā)生改變，因此，來(lái)自員工的阻力可能依靠個(gè)人力量很難消除；其次，對(duì)于跨越多個(gè)職能部門的大中型企業(yè)的變革，跨部門協(xié)調(diào)機(jī)制的建設(shè)非常重要，而這絕非個(gè)人力量所能輕易完成的；再次，領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人的精力、才智有限，一旦負(fù)責(zé)的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃本身的理解產(chǎn)生偏差或自己就心存抱怨，那整個(gè)戰(zhàn)略的實(shí)施都會(huì)受到嚴(yán)重的影響。lOcAlhOST 而以流程為導(dǎo)向的管理模式下，所有部門均是為了完成目標(biāo)任務(wù)中的一個(gè)節(jié)點(diǎn)，關(guān)注的是企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，使企業(yè)在贏利水平、生產(chǎn)效率、產(chǎn)品開發(fā)能力和速度、以及顧客滿意程度等關(guān)鍵指標(biāo)上產(chǎn)生巨大進(jìn)步，最終提高企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)力。因此，在流程導(dǎo)向的管理模式下，企業(yè)每個(gè)

4、員工在日常工作的每個(gè)環(huán)節(jié)都能體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、使命和價(jià)值觀導(dǎo)向，使戰(zhàn)略目標(biāo)化為行動(dòng)，再以行動(dòng)來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。 2 明確企業(yè)戰(zhàn)略是業(yè)務(wù)流程重組的前提 在流程導(dǎo)向的管理模式下，業(yè)務(wù)流程成了企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的承擔(dān)者，因此我們進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組時(shí)，首先應(yīng)該明確企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，重組項(xiàng)目的實(shí)施必須和整個(gè)企業(yè)的目標(biāo)與整體策略自上而下的保持一致。若業(yè)務(wù)流程脫離企業(yè)戰(zhàn)略，則重組只能使企業(yè)猶如脫韁之馬，加劇偏離原來(lái)的目標(biāo)，甚至重組可能產(chǎn)生相反的效果。 例如，若企業(yè)采用產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略，則企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組時(shí)就必須重點(diǎn)考慮如何提高產(chǎn)品研發(fā)能力，加快新產(chǎn)品市場(chǎng)投入，以迅速響應(yīng)變化的顧客需求。要實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)，企業(yè)在進(jìn)

5、行研發(fā)管理流程重組時(shí)必須： 以市場(chǎng)為導(dǎo)向，組建跨市場(chǎng)、研發(fā)、生產(chǎn)、采購(gòu)、財(cái)務(wù)和人力資源等部門的聯(lián)合團(tuán)隊(duì)，以研發(fā)周期、銷售收入等指標(biāo)考核研發(fā)業(yè)績(jī)，縮短研發(fā)周期； 建立充分、有效的市場(chǎng)信息反饋機(jī)制，使產(chǎn)品開發(fā)更有針對(duì)性，避免了產(chǎn)品功能與市場(chǎng)需求的脫節(jié)，并使得新產(chǎn)品能夠在溝通過(guò)程中不斷改善、優(yōu)勝劣汰； 改善業(yè)務(wù)流程中研發(fā)、生產(chǎn)、銷售之間的銜接，防止樣品試制后不能很快投入大批量生產(chǎn)、產(chǎn)品生產(chǎn)后不能迅速推向市場(chǎng)，延誤產(chǎn)品上市的最佳時(shí)機(jī)等 。 二 選擇關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程 企業(yè)開展業(yè)務(wù)流程重組項(xiàng)目，并不是同時(shí)對(duì)所有流程進(jìn)行全面的重組。一方面，項(xiàng)目實(shí)施的條件不允許。企業(yè)內(nèi)的活動(dòng)成千上萬(wàn)，各種活動(dòng)的承擔(dān)者和處理方式的

6、多樣性，決定了企業(yè)的業(yè)務(wù)流程數(shù)量眾多，并且呈現(xiàn)出多種多樣的形式。限于企業(yè)的人力、物力和財(cái)力，不可能對(duì)所有業(yè)務(wù)流程同時(shí)進(jìn)行重組，而且一次性重組所有業(yè)務(wù)可能會(huì)導(dǎo)致其超出企業(yè)的承受能力。另一方面，也沒(méi)有這樣的必要，因?yàn)槠髽I(yè)的現(xiàn)實(shí)活動(dòng)中，并非每一個(gè)業(yè)務(wù)流程都是效率低下的。因此，要重組優(yōu)化的流程應(yīng)該有一定的選擇性，即應(yīng)選擇關(guān)鍵流程進(jìn)行重組。 不同行業(yè)中的企業(yè)，其關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程也可能存在很大差異。例如，按定單生產(chǎn)和oem生產(chǎn)模式的企業(yè)，關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程可能是生產(chǎn)制造與供應(yīng)鏈；服裝、食品等消費(fèi)品行業(yè)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程可能是分銷；金融、電信等服務(wù)業(yè)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程則可能是客戶服務(wù)。即使同一個(gè)企業(yè)，面對(duì)外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化，

7、其關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程也不是固定不變的。因此，掌握選擇關(guān)鍵流程的原則是至關(guān)重要的。一般來(lái)說(shuō)，只有選取那些能夠滿足公司發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、滿足競(jìng)爭(zhēng)需求、現(xiàn)有效率低下、階段性收益最大的流程進(jìn)行重組，才可以取得以點(diǎn)帶面，最后全面突破的效果。 1 核心流程 一個(gè)企業(yè)高層次的業(yè)務(wù)流程即該企業(yè)的核心流程，是指那些對(duì)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造戰(zhàn)略起著關(guān)鍵作用并直接為客戶傳遞價(jià)值的流程，所以一個(gè)企業(yè)的核心流程直接或間接與顧客的需求有關(guān)，如改進(jìn)產(chǎn)品售后服務(wù)、新產(chǎn)品研發(fā)管理等。 復(fù)印機(jī)市場(chǎng)上的愛(ài)普生(epson)，在日本消費(fèi)者心目中一度落下“售后服務(wù)不佳”的惡名。1994年，愛(ài)普生在日本推出mj低價(jià)系列機(jī)種，一舉擴(kuò)大了市場(chǎng)占有率，卻因

8、為控制軟件不時(shí)出現(xiàn)小毛病，引起大批消費(fèi)者詢問(wèn)的電話，員工應(yīng)接不暇。于是，“售后服務(wù)不佳”的惡評(píng)不脛而走。為了扭轉(zhuǎn)這一負(fù)面評(píng)價(jià)，愛(ài)普生在1994 年整頓所有修理服務(wù)部門，組建新公司“愛(ài)普生服務(wù)”，打出“當(dāng)天服務(wù)”的承諾。剛開始，公司內(nèi)員工都認(rèn)為做不到，但一套新的運(yùn)作流程，讓愛(ài)普生在半年之內(nèi)，就實(shí)現(xiàn)了95%的當(dāng)天修好率。新的運(yùn)作流程是：所有送修的復(fù)印機(jī)，在進(jìn)人工廠后，立即貼上條碼，由專人初步檢查每一個(gè)零件，然后配上一份“病歷表”。病歷表依照送修時(shí)間分為兩種顏色，廠內(nèi)員工只要看到“病歷表”上前一天的顏色，更優(yōu)先修理，處理速度加快許多。針對(duì)具體一臺(tái)復(fù)印機(jī)，從檢查故障、修理到測(cè)123下一頁(yè) 試，都由同一

9、員工負(fù)責(zé)。如果顧客再度發(fā)現(xiàn)故障，還是由原來(lái)負(fù)責(zé)的那名員工修理，加快了維修速度，并與顧客聯(lián)絡(luò)，讓顧客不會(huì)有“機(jī)器不知流落何方，不知道問(wèn)誰(shuí)”的焦慮。從此，epson成了優(yōu)質(zhì)售后服務(wù)的榜樣。 2 運(yùn)作效率水平低下的流程 提高流程效率是公司進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組的主要目的之一，因此我們必須關(guān)注效率低下的流程。我們可以通過(guò)流程描述、調(diào)查問(wèn)卷、數(shù)據(jù)對(duì)比等技術(shù)手段識(shí)別出效率低下的流程。 流程描述法 通過(guò)對(duì)流程的系統(tǒng)視圖進(jìn)行分析，尋找整個(gè)公司系統(tǒng)中流程期望時(shí)間，一般說(shuō)來(lái)，期望時(shí)間最長(zhǎng)的那個(gè)流程可以首先納入效率低下的流程范圍，再考慮該流程的存在是否使得其他流程出現(xiàn)較長(zhǎng)時(shí)間的等待等有關(guān)因素綜合分析判斷。 調(diào)查問(wèn)卷法 收

10、集流程內(nèi)各個(gè)成員的抱怨，從中分析流程問(wèn)題所在，同時(shí)統(tǒng)計(jì)流程在各個(gè)職能部門之間的信息流轉(zhuǎn)次數(shù)，從而判斷流程的割裂程度。例如，審核與監(jiān)控過(guò)于復(fù)雜帶來(lái)過(guò)高的管理費(fèi)用，其原因可能是流程被分割得支離破碎。盡管有些審計(jì)、監(jiān)控是必要的，但為此投入大量的人財(cái)物則說(shuō)明組織肌體功能衰退或管理者對(duì)員工不信任。為了提高審核和監(jiān)控的效率，就應(yīng)該徹底根除一些不必要的環(huán)節(jié)。 數(shù)據(jù)對(duì)比說(shuō)明法 此方法尤其適用于控制流程，從流程控制的目的出發(fā)，通過(guò)流程控制的實(shí)際結(jié)果與其他相關(guān)數(shù)據(jù)指標(biāo)進(jìn)行比較，從而判斷流程控制的效率與效果。例如：在判斷借物控制流程效率的時(shí)候，我們可以通過(guò)企業(yè)近幾年的借物增長(zhǎng)率與銷售增長(zhǎng)率進(jìn)行比較，若發(fā)現(xiàn)前者遠(yuǎn)遠(yuǎn)大

11、于后者，則說(shuō)明對(duì)以促進(jìn)銷售為目的的借物行為控制不力，借物控制就被識(shí)別為效率效果不佳的流程。 比如，青島啤酒1998年實(shí)施的流程重組，針對(duì)物流流程環(huán)節(jié)太多、物流不暢的問(wèn)題，專門對(duì)物流流程進(jìn)行了重新設(shè)計(jì)，形成了高效的物流流程，大大地提高了青啤的核心競(jìng)爭(zhēng)力。1999年，青島啤酒再次登上業(yè)內(nèi)榜首。 3 階段性收益大的流程 階段性收益是指在一定周期內(nèi)，重組后的流程所獲得的收益減去重組所付出的成本和現(xiàn)有流程所具有的收益。不同流程重組方案實(shí)施的周期與條件是不同的，企業(yè)的bpr項(xiàng)目在充分注重戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和流程效率的前提下，應(yīng)該追求流程重組的階段性收益最大化。我們可以采用流程診斷分析表的形式，分析現(xiàn)存問(wèn)題的主要

12、表現(xiàn)、問(wèn)題對(duì)業(yè)務(wù)的影響度、流程易實(shí)施易見(jiàn)效程度等因素，然后對(duì)階段性收益進(jìn)行測(cè)算。 業(yè)務(wù)流程重組強(qiáng)調(diào)“做對(duì)的事情比把事情做對(duì)重要”，因此選取正確的關(guān)鍵流程進(jìn)行重組遠(yuǎn)比在錯(cuò)誤或不相關(guān)的流程進(jìn)行正確的改革還重要。 三 業(yè)務(wù)流程能否外包 從廣義上講，外包也是業(yè)務(wù)流程重組的一種方式。所謂流程外包是指企業(yè)專注于核心業(yè)務(wù)，而將非核心業(yè)務(wù)及勞動(dòng)附加值低的的流程交給外包服務(wù)提供商，其主要目的是為了降低企業(yè)成本、提高競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、甚至是釋放管理人員職業(yè)發(fā)展空間。從企業(yè)實(shí)施流程外包的實(shí)踐來(lái)看，有些企業(yè)取得了巨大成功，而有些企業(yè)卻因?yàn)橥獍炊钩杀旧仙?，削弱了自身的?jìng)爭(zhēng)力，這就是所謂的外包失敗，原因可能是外

13、包了本不應(yīng)外包的業(yè)務(wù)流程，也可能是未對(duì)外包風(fēng)險(xiǎn)加以有效控制。 1 是否外包取決于公司的戰(zhàn)略 一般來(lái)說(shuō)，具有后臺(tái)管理性質(zhì)的業(yè)務(wù)，如it、人力資源、金融和財(cái)務(wù)、設(shè)施管理等，這一部分業(yè)務(wù)最適合外包；對(duì)于制造、物流、客戶服務(wù)和開發(fā)等營(yíng)運(yùn)流程，企業(yè)可以根據(jù)其商業(yè)策略決定是否進(jìn)行外包；而對(duì)于核心技術(shù)的研發(fā)、主要產(chǎn)品設(shè)計(jì)與開發(fā)、市場(chǎng)與營(yíng)銷等企業(yè)具有核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，通常的情況下不應(yīng)實(shí)施外包。但是，業(yè)務(wù)內(nèi)容流程是否外包，歸根結(jié)底還是取決于公司的戰(zhàn)略。 如pc制造商戴爾公司，盡管它的大多數(shù)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都把電腦組裝業(yè)務(wù)外包給合約制造商、或者把它們的工廠搬到海外，但戴爾繼續(xù)在美國(guó)本土為北美市場(chǎng)制造電腦。因?yàn)樵摴?/p>

14、司認(rèn)為，擁有接近客戶的工廠是自己的一項(xiàng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，符合公司的發(fā)展戰(zhàn)略。 以當(dāng)前企業(yè)流程外包中最為典型的物流外包為例。企業(yè)在管理物流時(shí)，首先要配合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略來(lái)制定企業(yè)的物流發(fā)展戰(zhàn)略。至于物流業(yè)務(wù)是否外包，企業(yè)至少應(yīng)依次從以下四個(gè)方面加以考慮。 企業(yè)首先應(yīng)該確認(rèn)自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么，是產(chǎn)品的研發(fā)能力，還是銷售渠道的建設(shè)？亦或是售后服務(wù)？只有在確定物流不是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力后，才能決定是否外包物流業(yè)務(wù)。 企業(yè)外包的目的究竟是什么？是降低成本，還是改善運(yùn)營(yíng)質(zhì)量，或是提升客戶服務(wù)水平？ 企業(yè)自身的物流成本與物流外包成本相比，哪個(gè)成本更高？只有確定外包成本較低時(shí)才能考慮外包。 對(duì)方的速度是不是能夠達(dá)到要

15、求，對(duì)方的服務(wù)質(zhì)量是否能夠達(dá)到外包方的顧客所需要的服務(wù)質(zhì)量？ 如汽車制造行業(yè)的上海通用，其物流并非本企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。由于汽車制造的零部件比較多、品種規(guī)格都比較復(fù)雜，如果自己去做采購(gòu)物流，需要費(fèi)很多的時(shí)間和精力。在對(duì)物流進(jìn)行評(píng)價(jià)后，將原材料采購(gòu)和配送外包給中遠(yuǎn)，不僅節(jié)約了物流成本，而且實(shí)現(xiàn)了零部件的門到門運(yùn)輸配送，使得企業(yè)生產(chǎn)線上基本做到了零庫(kù)存。 又如世界零售巨頭沃爾瑪，其成功始終如一的思想就是要把最好的東西用最低的價(jià)格賣給消費(fèi)者。當(dāng)卡瑪特等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手紛紛將物流外包出去時(shí)，沃爾瑪卻建立起本企業(yè)的貨運(yùn)隊(duì)伍和現(xiàn)代化物流配送中心，從而確保由公司自己而不是個(gè)供貨商或配送中心來(lái)控制其主要業(yè)務(wù)流程。通過(guò)不

16、段的優(yōu)化流程，沃爾瑪?shù)呐渌统杀緝H占它銷售額的%，而同行業(yè)的平物流成本占整個(gè)銷售額一般都要達(dá)到10%左右。 2 業(yè)務(wù)流程外包的風(fēng)險(xiǎn)控制 正確的流程外包決策能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來(lái)巨大的效益，但也有許多潛在的風(fēng)險(xiǎn)，主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。 今天的非核心業(yè)務(wù)流程可能成為明天的核心競(jìng)爭(zhēng)力。如摩根大通銀行以前認(rèn)為it業(yè)務(wù)只是公司輔助性的業(yè)務(wù)之一，并非銀行業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。但隨著銀行對(duì)信息技術(shù)依賴性的增強(qiáng)，摩根大通發(fā)現(xiàn)it已成為金融服務(wù)業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一，于是取消了與 ibm之間一宗50億美元、為期7年的it外包合約。 沒(méi)有正確選擇外包合作伙伴，外包可能由于合作伙伴的原因引發(fā)質(zhì)量、速度等方面危機(jī)。 外包常常會(huì)使企業(yè)失去對(duì)一些產(chǎn)品或服務(wù)的控制，從而增加了公司正常運(yùn)營(yíng)的不確定性，公司有可能喪失對(duì)外包的控制，進(jìn)而影響到公司整個(gè)業(yè)務(wù)的發(fā)展。 與外包合作的溝通渠道不暢。 征對(duì)上述外包存在的潛在風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)應(yīng)該建立起切實(shí)有效的風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制，以規(guī)避或盡可能降低外包帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。 在做外包決策時(shí)，不能僅僅根據(jù)企業(yè)的當(dāng)期或短期發(fā)展戰(zhàn)略，而應(yīng)基于企業(yè)的中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略，避免將核心流程外包。 選擇合作伙