生物科技產(chǎn)品公司治理

1、泓域/生物科技產(chǎn)品公司治理生物科技產(chǎn)品公司治理xx有限責(zé)任公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112698062 一、 項(xiàng)目基本情況 PAGEREF _Toc112698062 h 4 HYPERLINK l _Toc112698063 二、 公司簡介 PAGEREF _Toc112698063 h 9 HYPERLINK l _Toc112698064 三、 企業(yè)集團(tuán)治理定義與目標(biāo) PAGEREF _Toc112698064 h 10 HYPERLINK l _Toc112698065 四、 企業(yè)集團(tuán)治理與企業(yè)治理的異同 PAGEREF _Toc1126

2、98065 h 12 HYPERLINK l _Toc112698066 五、 美國模式的特點(diǎn)、問題及啟示 PAGEREF _Toc112698066 h 15 HYPERLINK l _Toc112698067 六、 韓國模式的特點(diǎn)、問題及啟示 PAGEREF _Toc112698067 h 19 HYPERLINK l _Toc112698068 七、 獨(dú)立監(jiān)事的獨(dú)立性 PAGEREF _Toc112698068 h 25 HYPERLINK l _Toc112698069 八、 獨(dú)立監(jiān)事制度的概念 PAGEREF _Toc112698069 h 27 HYPERLINK l _Toc11

3、2698070 九、 監(jiān)事會(huì)的概念及特征 PAGEREF _Toc112698070 h 27 HYPERLINK l _Toc112698071 十、 監(jiān)事會(huì)的職權(quán) PAGEREF _Toc112698071 h 28 HYPERLINK l _Toc112698072 十一、 高層管理者的約束機(jī)制方面的經(jīng)驗(yàn)借鑒與思考 PAGEREF _Toc112698072 h 30 HYPERLINK l _Toc112698073 十二、 各方對高層管理人員的約束 PAGEREF _Toc112698073 h 37 HYPERLINK l _Toc112698074 十三、 經(jīng)理的權(quán)利和義務(wù) PA

4、GEREF _Toc112698074 h 39 HYPERLINK l _Toc112698075 十四、 經(jīng)理的定義和特征 PAGEREF _Toc112698075 h 40 HYPERLINK l _Toc112698076 十五、 法人治理 PAGEREF _Toc112698076 h 42 HYPERLINK l _Toc112698077 發(fā)展規(guī)劃 PAGEREF _Toc112698077 h 54 HYPERLINK l _Toc112698078 （一）公司發(fā)展規(guī)劃 PAGEREF _Toc112698078 h 54 HYPERLINK l _Toc112698079

5、1、發(fā)展計(jì)劃 PAGEREF _Toc112698079 h 54 HYPERLINK l _Toc112698080 （1）發(fā)展戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc112698080 h 54 HYPERLINK l _Toc112698081 作為高附加值產(chǎn)業(yè)的重要技術(shù)支撐，正在轉(zhuǎn)變發(fā)展思路，由“高速增長階段”向“高質(zhì)量發(fā)展”邁進(jìn)。公司順應(yīng)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展趨勢，以“科技、創(chuàng)新”為經(jīng)營理念，以技術(shù)創(chuàng)新、智能制造、產(chǎn)品升級和節(jié)能環(huán)保為重點(diǎn)，致力于構(gòu)造技術(shù)密集、資源節(jié)約、環(huán)境友好、品質(zhì)優(yōu)良、持續(xù)發(fā)展的新型企業(yè)，推進(jìn)公司高質(zhì)量可持續(xù)發(fā)展。 PAGEREF _Toc112698081 h 54項(xiàng)目基本情況（一）

6、項(xiàng)目承辦單位名稱xx有限責(zé)任公司（二）項(xiàng)目聯(lián)系人姚xx（三）項(xiàng)目建設(shè)單位概況展望未來，公司將圍繞企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，在“夢想、責(zé)任、忠誠、一流”核心價(jià)值觀的指引下，圍繞業(yè)務(wù)體系、管控體系和人才隊(duì)伍體系重塑，推動(dòng)體制機(jī)制改革和管理及業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)能力建設(shè)，提升核心競爭力，努力把公司打造成為國內(nèi)一流的供應(yīng)鏈管理平臺。本公司秉承“顧客至上，銳意進(jìn)取”的經(jīng)營理念，堅(jiān)持“客戶第一”的原則為廣大客戶提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。公司堅(jiān)持“責(zé)任+愛心”的服務(wù)理念，將誠信經(jīng)營、誠信服務(wù)作為企業(yè)立世之本，在服務(wù)社會(huì)、方便大眾中贏得信譽(yù)、贏得市場?！皾M足社會(huì)和業(yè)主的需要，是我們不懈的追求”的企業(yè)觀念，面對經(jīng)濟(jì)發(fā)展步入

7、快車道的良好機(jī)遇，正以高昂的熱情投身于建設(shè)宏偉大業(yè)。公司始終堅(jiān)持“人本、誠信、創(chuàng)新、共贏”的經(jīng)營理念，以“市場為導(dǎo)向、顧客為中心”的企業(yè)服務(wù)宗旨，竭誠為國內(nèi)外客戶提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和一流服務(wù)，歡迎各界人士光臨指導(dǎo)和洽談業(yè)務(wù)。公司以負(fù)責(zé)任的方式為消費(fèi)者提供符合法律規(guī)定與標(biāo)準(zhǔn)要求的產(chǎn)品。在提供產(chǎn)品的過程中，綜合考慮其對消費(fèi)者的影響，確保產(chǎn)品安全。積極與消費(fèi)者溝通，向消費(fèi)者公開產(chǎn)品安全風(fēng)險(xiǎn)評估結(jié)果，努力維護(hù)消費(fèi)者合法權(quán)益。公司加大科技創(chuàng)新力度，持續(xù)推進(jìn)產(chǎn)品升級，為行業(yè)提供先進(jìn)適用的解決方案，為社會(huì)提供安全、可靠、優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)。（四）項(xiàng)目實(shí)施的可行性1、長期的技術(shù)積累為項(xiàng)目的實(shí)施奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)目前，公司

8、已具備產(chǎn)品大批量生產(chǎn)的技術(shù)條件，并已獲得了下游客戶的普遍認(rèn)可，為項(xiàng)目的實(shí)施奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。2、國家政策支持國內(nèi)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展近年來，我國政府出臺了一系列政策鼓勵(lì)、規(guī)范產(chǎn)業(yè)發(fā)展。在國家政策的助推下，本產(chǎn)業(yè)已成為我國具有國際競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)，伴隨著提質(zhì)增效等長效機(jī)制政策的引導(dǎo)，本產(chǎn)業(yè)將進(jìn)入持續(xù)健康發(fā)展的快車道，項(xiàng)目產(chǎn)品亦隨之快速升級發(fā)展。到2025年，全省生物經(jīng)濟(jì)實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展，成為推動(dòng)我省高質(zhì)量發(fā)展的強(qiáng)勁動(dòng)力，生物安全風(fēng)險(xiǎn)防控和治理體系建設(shè)不斷加強(qiáng)。產(chǎn)業(yè)規(guī)模持續(xù)擴(kuò)大，“十四五”末生物經(jīng)濟(jì)增加值超過5000億元，占地區(qū)生產(chǎn)總值的比重達(dá)到7%左右，生物醫(yī)藥、生物農(nóng)業(yè)、生物材料和生物制造等核心產(chǎn)

9、業(yè)增加值年均增長10%左右。創(chuàng)新能力顯著提升，生命學(xué)科基礎(chǔ)研究投入大幅提高，國內(nèi)外高層次創(chuàng)新資源加速集聚，關(guān)鍵核心技術(shù)取得新突破，生物創(chuàng)新平臺競爭力和輻射帶動(dòng)力不斷增強(qiáng)，生物經(jīng)濟(jì)創(chuàng)新發(fā)展高地初步形成。集群發(fā)展成效明顯，生物醫(yī)藥、生物制造、生物農(nóng)業(yè)、生物環(huán)保、生物能源等產(chǎn)業(yè)鏈、創(chuàng)新鏈、供應(yīng)鏈更加協(xié)調(diào)穩(wěn)定，生物育種、生物基材料和生物醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)集群影響力顯著提升。體制機(jī)制創(chuàng)新突破，技術(shù)創(chuàng)新、準(zhǔn)入監(jiān)管、市場應(yīng)用、金融創(chuàng)新、產(chǎn)品定價(jià)、對外合作等領(lǐng)域改革深入推進(jìn)，新技術(shù)、新產(chǎn)業(yè)、新業(yè)態(tài)、新模式競相發(fā)展，創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù)對生物經(jīng)濟(jì)增長貢獻(xiàn)率明顯提高，國家生物經(jīng)濟(jì)先導(dǎo)區(qū)建設(shè)初具成效。（五）項(xiàng)目建設(shè)選址及建設(shè)規(guī)模項(xiàng)

10、目選址位于xxx（以最終選址方案為準(zhǔn)），占地面積約41.00畝。項(xiàng)目擬定建設(shè)區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設(shè)施條件完備，非常適宜本期項(xiàng)目建設(shè)。項(xiàng)目建筑面積48248.47，其中：主體工程33588.03，倉儲工程6802.64，行政辦公及生活服務(wù)設(shè)施4309.76，公共工程3548.04。（六）項(xiàng)目總投資及資金構(gòu)成1、項(xiàng)目總投資構(gòu)成分析本期項(xiàng)目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動(dòng)資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)估算，項(xiàng)目總投資19850.92萬元，其中：建設(shè)投資15612.72萬元，占項(xiàng)目總投資的78.65%；建設(shè)期利息161.56萬元，占項(xiàng)目總投資的0.81%；流動(dòng)資金4076.

11、64萬元，占項(xiàng)目總投資的20.54%。2、建設(shè)投資構(gòu)成本期項(xiàng)目建設(shè)投資15612.72萬元，包括工程費(fèi)用、工程建設(shè)其他費(fèi)用和預(yù)備費(fèi)，其中：工程費(fèi)用13323.76萬元，工程建設(shè)其他費(fèi)用1974.31萬元，預(yù)備費(fèi)314.65萬元。（七）資金籌措方案本期項(xiàng)目總投資19850.92萬元，其中申請銀行長期貸款6594.34萬元，其余部分由企業(yè)自籌。（八）項(xiàng)目預(yù)期經(jīng)濟(jì)效益規(guī)劃目標(biāo)1、營業(yè)收入（SP）：42400.00萬元。2、綜合總成本費(fèi)用（TC）：35020.58萬元。3、凈利潤（NP）：5388.68萬元。4、全部投資回收期（Pt）：5.84年。5、財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率：19.20%。6、財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值：75

12、40.50萬元。（九）項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度規(guī)劃本期項(xiàng)目按照國家基本建設(shè)程序的有關(guān)法規(guī)和實(shí)施指南要求進(jìn)行建設(shè)，本期項(xiàng)目建設(shè)期限規(guī)劃12個(gè)月。（十）項(xiàng)目綜合評價(jià)主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)一覽表序號項(xiàng)目單位指標(biāo)備注1占地面積27333.00約41.00畝1.1總建筑面積48248.47容積率1.771.2基底面積16673.13建筑系數(shù)61.00%1.3投資強(qiáng)度萬元/畝359.352總投資萬元19850.922.1建設(shè)投資萬元15612.722.1.1工程費(fèi)用萬元13323.762.1.2工程建設(shè)其他費(fèi)用萬元1974.312.1.3預(yù)備費(fèi)萬元314.652.2建設(shè)期利息萬元161.562.3流動(dòng)資金萬元4076.643資

13、金籌措萬元19850.923.1自籌資金萬元13256.583.2銀行貸款萬元6594.344營業(yè)收入萬元42400.00正常運(yùn)營年份5總成本費(fèi)用萬元35020.586利潤總額萬元7184.917凈利潤萬元5388.688所得稅萬元1796.239增值稅萬元1620.8810稅金及附加萬元194.5111納稅總額萬元3611.6212工業(yè)增加值萬元12013.2413盈虧平衡點(diǎn)萬元18336.66產(chǎn)值14回收期年5.84含建設(shè)期12個(gè)月15財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率19.20%所得稅后16財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值萬元7540.50所得稅后公司簡介（一）公司基本信息1、公司名稱：xx有限責(zé)任公司2、法定代表人：姚xx3、

14、注冊資本：1270萬元4、統(tǒng)一社會(huì)信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機(jī)關(guān)：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2010-12-237、營業(yè)期限：2010-12-23至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司簡介公司始終堅(jiān)持“人本、誠信、創(chuàng)新、共贏”的經(jīng)營理念，以“市場為導(dǎo)向、顧客為中心”的企業(yè)服務(wù)宗旨，竭誠為國內(nèi)外客戶提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和一流服務(wù)，歡迎各界人士光臨指導(dǎo)和洽談業(yè)務(wù)。公司以負(fù)責(zé)任的方式為消費(fèi)者提供符合法律規(guī)定與標(biāo)準(zhǔn)要求的產(chǎn)品。在提供產(chǎn)品的過程中，綜合考慮其對消費(fèi)者的影響，確保產(chǎn)品安全。積極與消費(fèi)者溝通，向消費(fèi)者公開產(chǎn)品安全風(fēng)險(xiǎn)評估結(jié)果，努力維護(hù)消費(fèi)者合法權(quán)益。公司加大科

15、技創(chuàng)新力度，持續(xù)推進(jìn)產(chǎn)品升級，為行業(yè)提供先進(jìn)適用的解決方案，為社會(huì)提供安全、可靠、優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)。企業(yè)集團(tuán)治理定義與目標(biāo)治理機(jī)制的本質(zhì)在于對事后租金的討價(jià)還價(jià)，阿爾欽和德姆塞茨提出公司是一組契約關(guān)系，締約主體包括股東、供應(yīng)商、顧客以及公司的經(jīng)營者等，在締約方之間要針對準(zhǔn)租金的分配而進(jìn)行的各種約束性的機(jī)制設(shè)計(jì)。集團(tuán)治理則是在企業(yè)集團(tuán)各成員企業(yè)之間進(jìn)行的關(guān)于準(zhǔn)租金分配的機(jī)制設(shè)計(jì)，來協(xié)調(diào)企業(yè)間的關(guān)系，以更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)間交易。換言之，集團(tuán)治理是指一組連接并規(guī)范企業(yè)集團(tuán)所有者、董事會(huì)、經(jīng)營者、員工及其他利益關(guān)聯(lián)者彼此間權(quán)、責(zé)、利關(guān)系的制度安排。企業(yè)集團(tuán)的實(shí)質(zhì)就是為了共同的利益而將若干獨(dú)立的法人企業(yè)納入

16、到統(tǒng)一管理體制下，使若干企業(yè)在一定程度上服從于來自其他企業(yè)的控制力量。這種管理體制作用的結(jié)果是，單一企業(yè)內(nèi)部的利益平衡機(jī)制被打破，遭受一定的利益損失，而母公司因?yàn)榻y(tǒng)一的整合和戰(zhàn)略管理獲得了更大的收益。在這種利益得失的沖突之中，建立起為雙方都能接受的平衡機(jī)制是一種必然要求。公司治理的實(shí)質(zhì)就是通過一系列合理的制度安排，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略決策，從而滿足企業(yè)所有相關(guān)利益主體的利益追求。對于企業(yè)集團(tuán)來說，作為治理主體的利益相關(guān)者為數(shù)眾多，不僅包括母公司的股東、債權(quán)人、供應(yīng)商等，而且包括子公司的治理主體。在企業(yè)集團(tuán)治理中，母公司作為控股股東，憑借其資產(chǎn)所有權(quán)對子公司進(jìn)行治理因此子公司的行為要體現(xiàn)母公司的決策意

17、志。綜上分析，企業(yè)集團(tuán)治理的目標(biāo)是，建立能夠平衡企業(yè)集團(tuán)各個(gè)治理主體的利益，維護(hù)企業(yè)集團(tuán)成員的長期有效合作，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)的機(jī)制。由于母公司的戰(zhàn)略核心地位，企業(yè)集團(tuán)治理的首要目標(biāo)就是設(shè)計(jì)能夠保證母公司對子公司實(shí)現(xiàn)有效控制的制度安排，從而能夠克服在現(xiàn)實(shí)經(jīng)濟(jì)生活中，由集團(tuán)的復(fù)雜性和信息的不對稱而造成子公司行為違背母公司的缺陷。當(dāng)然，企業(yè)集團(tuán)的這種制度安排也要能夠充分保護(hù)子公司及其治理主體的利益，盡量減少和避免母公司處于自身的利益考慮，利用其對子公司的控制之便，侵害子公司其他利益相關(guān)者的利益。企業(yè)集團(tuán)治理與企業(yè)治理的異同由于企業(yè)集團(tuán)是由法律地位相互獨(dú)立的多個(gè)法人組成的群體，這就必然帶來不同企業(yè)

18、法人，不同層次的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系的管理、控制、協(xié)調(diào)問題。因此，企業(yè)集團(tuán)治理比一般公司治理要復(fù)雜得多，其組織結(jié)構(gòu)也是多層次的。企業(yè)集團(tuán)作為一種大型的企業(yè)聯(lián)合體，必須有一套行之有效的治理機(jī)制，以保證其有效運(yùn)作。這種有效性首先要求企業(yè)集團(tuán)的每一個(gè)成員企業(yè)解決好自身內(nèi)部的治理問題，協(xié)調(diào)好出資者與經(jīng)營者之間的關(guān)系。就這一點(diǎn)來說，企業(yè)集團(tuán)的治理與一般公司的治理有相同的一面。一般公司治理中各權(quán)力機(jī)構(gòu)（股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層）的職責(zé)及其相互關(guān)系，外部力量（政府、市場、社區(qū)等）對公司的影響，以及對經(jīng)營者的激勵(lì)和約束機(jī)制，對企業(yè)集團(tuán)的治理同樣適用，特別是對企業(yè)集團(tuán)的核心企業(yè)（母公司、集團(tuán)公司或總部）來講，

19、具有本質(zhì)上的一致性。其次，要求協(xié)調(diào)好成員企業(yè)之間的關(guān)系，發(fā)揮集團(tuán)的整體功能。由于企業(yè)集團(tuán)是多個(gè)法人企業(yè)的聯(lián)合體，各有其獨(dú)立的財(cái)產(chǎn)和利益如何將這些獨(dú)立的企業(yè)協(xié)調(diào)一致，最大限度減少相互之間的摩擦和沖突，關(guān)系到企業(yè)集團(tuán)的運(yùn)作效率，甚至能否生存。一般企業(yè)的有效運(yùn)作，雖然也要處理好與其供應(yīng)商、用戶、上下游企業(yè)及其他交易伙伴的關(guān)系，但這種關(guān)系不像企業(yè)集團(tuán)那樣重要。因?yàn)橐话愕膯挝黄髽I(yè)主要領(lǐng)先市場方式處理與其他企業(yè)間的關(guān)系，交易對象的選擇具有很大的余地和靈活性，交易關(guān)系可能是短期的或一次性的。因此，不一定要想方設(shè)法以致舍棄短期利益與所選定的交易對象建立長期交易和合作關(guān)系。而企業(yè)集團(tuán)則不一樣，如果處理不好與既定

20、企業(yè)的關(guān)系，相互之間貌合神離，各打自己的算盤，不積極與其他成員企業(yè)合作或考慮集團(tuán)整體的利益，互相猜疑、刁難、設(shè)置障礙，就會(huì)加大集團(tuán)的運(yùn)作成本，降低效率，以致引起集團(tuán)形同虛設(shè)甚至不如單體企業(yè)的效率，最終喪失存在的價(jià)值而走向解體。可見，相對于一般的公司治理，企業(yè)集團(tuán)治理的最大差別就是要設(shè)計(jì)一套控制、協(xié)調(diào)、激勵(lì)和約束機(jī)制，處理好企業(yè)之間的關(guān)系。這就要求集團(tuán)的核心企業(yè)發(fā)揮特有的功能，通過建立資本、人事、技術(shù)、組織、業(yè)務(wù)聯(lián)系等紐帶，將相關(guān)企業(yè)緊密聯(lián)系在自己的周圍。核心企業(yè)要將對成員企業(yè)的控制和協(xié)調(diào)，融于對成員企業(yè)自身的治理中，并通過成員企業(yè)的治理機(jī)制，在解決其內(nèi)部的代理問題的同時(shí)，協(xié)調(diào)與其他成員企業(yè)間的

21、關(guān)系，降低企業(yè)的市場交易費(fèi)用及組織內(nèi)部的協(xié)調(diào)費(fèi)用。其中對于緊密層企業(yè)的控制和協(xié)調(diào)，主要通過其內(nèi)、外部治理機(jī)制的方法來進(jìn)行。即核心企業(yè)一方面通過持有緊密層企業(yè)的控股權(quán)，借助緊密層企業(yè)的股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)等機(jī)構(gòu)，對其高層管理者進(jìn)行監(jiān)控，使這些運(yùn)作條例企業(yè)及集團(tuán)整體的需要。另一方面通過讓這些企業(yè)擁有的獨(dú)立法人地位和獨(dú)立財(cái)產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品市場、資本市場和經(jīng)理市場對其的外部治理，對企業(yè)及其經(jīng)營提供高強(qiáng)度的市場激勵(lì)和約束。對于與其關(guān)系不太緊密的其他企業(yè)，主要利用市場的外部治理和長期契約紐帶，以穩(wěn)定與這些企業(yè)的業(yè)務(wù)和技術(shù)協(xié)作，對于集團(tuán)內(nèi)每個(gè)層次的企業(yè)，核心企業(yè)要發(fā)揮控制、協(xié)調(diào)功能只是對于不同層次的企業(yè)，采

22、用的方式不同。由此可見，企業(yè)集團(tuán)的治理不僅要解決企業(yè)內(nèi)部的代理問題，還要解決企業(yè)間的交易費(fèi)用問題，而且這兩個(gè)問題不是分開來單獨(dú)解決，建立各自的機(jī)構(gòu)、機(jī)制和程序，而是將解決成員企業(yè)間交易費(fèi)用問題的主要意圖貫穿在公司治理的機(jī)制中，從而在企業(yè)集團(tuán)的治理中，同時(shí)解決企業(yè)運(yùn)作中遇到的代理問題及交易費(fèi)用的問題。一般公司治理和企業(yè)集團(tuán)治理的異同可歸納為以下幾個(gè)方面：相同性主要表現(xiàn)在：企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的企業(yè)，特別是公司制企業(yè)也面臨著與一般公司一樣的代理問題，因此二者在解決代理問題上的目的、程序、治理機(jī)制是相同的。二者的區(qū)別主要表現(xiàn)在：一般的公司治理著重解決代理問題，企業(yè)集團(tuán)除此之外還要解決成員企業(yè)之間的交易費(fèi)用問

23、題。一般企業(yè)的治理從廣義上說也包括企業(yè)間關(guān)系的治理，但對于這樣的企業(yè)來說，不與既定企業(yè)建立和維持穩(wěn)定的關(guān)系，并不影響其存在；而對企業(yè)集團(tuán)治理來講，不與既定企業(yè)建立穩(wěn)定的關(guān)系，就不會(huì)形成企業(yè)集團(tuán)，協(xié)調(diào)不好這種關(guān)系也將極大地影響企業(yè)集團(tuán)的效率甚至生存。在處理企業(yè)間關(guān)系上，一般企業(yè)遵循平等、自愿原則，不存在控制與被控制、支配與被支配的關(guān)系。而企業(yè)集團(tuán)由于存在著資本、人事、技術(shù)、組織等聯(lián)結(jié)紐帶，有其控制和協(xié)調(diào)中心，從而在企業(yè)間關(guān)系上出現(xiàn)了控制與被控制、支配與被支配的關(guān)系。在股權(quán)結(jié)構(gòu)、股東大會(huì)董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)的構(gòu)成、經(jīng)營者的激勵(lì)約束機(jī)制以及外部市場治理等方面，企業(yè)集團(tuán)也與一般公司存在較大差別，從而使同一治

24、理機(jī)制在一般公司和企業(yè)集團(tuán)作用力度和方式上出現(xiàn)差異。美國模式的特點(diǎn)、問題及啟示美國企業(yè)集團(tuán)也有兩種典型的結(jié)構(gòu)，一是以家族控制為核心的壟斷財(cái)團(tuán)，二是以大公司為核心的集團(tuán)公司。美國財(cái)團(tuán)形成于20世紀(jì)初，但是在二戰(zhàn)后，特別是在50年代以來，由于家族對核心企業(yè)股票控制的減少和分散，通過持股和人事關(guān)系的相互滲透的加強(qiáng)，原來獨(dú)立或準(zhǔn)家族控制的企業(yè)集團(tuán)已演變?yōu)槿舾纱蠊竞徒鹑诮M織的聯(lián)合控制。如美國的摩根銀行是摩根家族的核心企業(yè)，但戰(zhàn)后喪失其控制權(quán)。與家族控制為特征的壟斷財(cái)團(tuán)影響力日漸衰落相比，采用集團(tuán)公司組織體制的獨(dú)立系集團(tuán)，在美國已經(jīng)占了主導(dǎo)地位，其基本實(shí)行“母公司一子公司（事業(yè)部）一工廠”的三級組織結(jié)構(gòu)

25、形式。我們認(rèn)為，美國的這種模式對我國企業(yè)集團(tuán)的影響較大，而且相對比較成功，下面將重點(diǎn)分析其治理結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)及兩種新型組織對集團(tuán)公司治理的影響以及相關(guān)的啟示。集團(tuán)公司治理結(jié)構(gòu)特點(diǎn)。從組織結(jié)構(gòu)上講，美國集團(tuán)公司的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)為集團(tuán)公司本部或母公司，母公司的權(quán)力機(jī)構(gòu)為股東大會(huì)股東通過股東大會(huì)選舉董事，再由董事聘任總經(jīng)理。公司不單獨(dú)設(shè)立監(jiān)事會(huì)，而是將執(zhí)行和監(jiān)督的職能都集中在董事會(huì)。董事會(huì)內(nèi)部又專門設(shè)立報(bào)酬委員會(huì)、審計(jì)委員會(huì)、董事提名委員會(huì)等分支機(jī)構(gòu)，這些分支機(jī)構(gòu)的成員大都由外部獨(dú)立的董事構(gòu)成，在董事的選擇上，非常注重獨(dú)立董事的專長，從而使外部董事在董事會(huì)中占很大的比例，一般在70%左右。兩種新型的企業(yè)組

26、織對集團(tuán)公司治理的影響。在美國20世紀(jì)80年代的接管浪潮中，出現(xiàn)了兩種新型組織形式，即“杠桿收購”（簡稱LBO）和經(jīng)理人收購（MBO）。LBO是由幾個(gè)合伙人經(jīng)營，而不是公眾持股公司，且這些合伙人也只從事有限的管理業(yè)務(wù)，其主要任務(wù)是計(jì)劃和實(shí)行新的收購，合伙者對所賣的企業(yè)并不擁有必要的產(chǎn)業(yè)知識和經(jīng)營技能，其活動(dòng)只集中在尋找目標(biāo)企業(yè)、籌集資金上，進(jìn)行杠桿收購。項(xiàng)目收購的資金主要來自融資，其中50%70%來自銀行，其他的部分來自其他風(fēng)險(xiǎn)投資者。收購成功后，將原來的企業(yè)與核心能力無關(guān)部分分離，高度多元化經(jīng)營的企業(yè)往往被分成獨(dú)立的企業(yè)，原來的事業(yè)部被建成獨(dú)立的企業(yè)，事業(yè)部的經(jīng)理變成總經(jīng)理，而總部消失。其主

27、要特征如下：（1）LBO不是一個(gè)持續(xù)的組織形式，一般在35年之后，LBO的合伙者重新向公眾出售股票，重新變?yōu)橐粋€(gè)富有競爭力的公眾公司。（2）高層管理人員擁有企業(yè)很高比例的股票。這種產(chǎn)權(quán)安排使企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)有很強(qiáng)的激勵(lì)性。（3）收購是由外部合伙人與公司管理層“合謀”完成。MBO是公司的高層管理者看到企業(yè)的盈利能力，相信自己得到控制權(quán)后使企業(yè)出現(xiàn)轉(zhuǎn)機(jī)，但由于受董事會(huì)的控制和接管的危險(xiǎn)，自己的設(shè)想很難付諸實(shí)施，而自己要得到控股權(quán)又缺乏資金，便通過融資的方法，達(dá)到足夠控股份額后便對公司進(jìn)行接管、重組。由于這種收購使所有權(quán)與控制權(quán)重新統(tǒng)一，其激勵(lì)不相容問題大為緩解，但同時(shí)由于收購資金全部來自貸款，其負(fù)債

28、率過高，破產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)也大。啟示之一：以大公司、大集團(tuán)的資產(chǎn)重組和兼并為主體，借助資本市場的大力發(fā)展，實(shí)現(xiàn)我國企業(yè)的規(guī)模重組、產(chǎn)業(yè)重組、多元品牌重組、資本重組以及企業(yè)功能重組?？v觀美國100多年來間發(fā)生的五次兼并浪潮，在每一次兼并浪潮中，大公司、大企業(yè)始終是資產(chǎn)重組和企業(yè)兼并的主體。我國近年來也出現(xiàn)了企業(yè)集團(tuán)的資產(chǎn)重組，并逐步由傳統(tǒng)的行政手段為主，向市場方式轉(zhuǎn)化。雖然一些發(fā)展較快的大企業(yè)在集團(tuán)化、國際化及規(guī)模重組、產(chǎn)業(yè)重組、品牌重組、資本重組和功能重組等方面進(jìn)行了有益的探索，但只是剛剛起步，真正的意義上的兼并和重組還必須要進(jìn)行金融手段的創(chuàng)新和資本市場的發(fā)展，因此，應(yīng)大力發(fā)展資本市場，為企業(yè)并購提供

29、有效的融資渠道，為投資者控制公司提供有效的外部約束機(jī)制。啟示之二：增加獨(dú)立董事在公司董事會(huì)中的作用，強(qiáng)化對集團(tuán)公司經(jīng)營者的激勵(lì)和約束機(jī)制。美國的大公司中，外部的獨(dú)立董事一般占70%80%，而且均具有相關(guān)的專長，且不受總經(jīng)理的控制，監(jiān)督上獨(dú)立性強(qiáng)。在美國大公司，近幾年來隨著機(jī)構(gòu)投資者對企業(yè)經(jīng)營的積極介入，它們主要利用代理權(quán)競爭和董事會(huì)來改組企業(yè)經(jīng)營。相比之下，我國的大公司、大集團(tuán)的董事會(huì)主要由內(nèi)部人員構(gòu)成，董事會(huì)的獨(dú)立性和監(jiān)督職能大大降低。加之國有股所有者缺位，資本市場不發(fā)達(dá)，董事會(huì)、大股東、代理權(quán)競爭及接管機(jī)制對經(jīng)營者的監(jiān)控都虛弱，造成高層管理者的權(quán)力過于集中，重大決策由一人說了算，甚至濫用權(quán)

30、力、以權(quán)謀私或收受賄賂。因此我國要大幅度地增加董事會(huì)中的外部獨(dú)立董事的比重。啟示之三：注重機(jī)構(gòu)投資者在公司治理中的作用。近幾十年來美國大企業(yè)和集團(tuán)公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)發(fā)生明顯的變化，機(jī)構(gòu)投資者迅速崛起，持有許多大公司的股票，并成為一些大公司的大股東。到1995年，人們估計(jì)這些機(jī)構(gòu)投資者大約擁有美國所公開交易公司股票的55%。就此可以分析得出結(jié)論：美國的公司治理模式也在逐漸由外部接管機(jī)制為主向依賴內(nèi)部其他治理機(jī)制為主轉(zhuǎn)移，或者二者并用，與日德模式靠近。這為我國大公司、大集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)的演化提供了有益的啟示，即利用各種基金入市，并鼓勵(lì)其積極參與公司治理達(dá)到治理手段多元化。韓國模式的特點(diǎn)、問題及啟示在韓國，

31、由兩大類型的企業(yè)集團(tuán)：一是以家族為背景的大集團(tuán)，如“現(xiàn)代集團(tuán)”、“三星集團(tuán)”、“樂喜集團(tuán)”等；二是由政府投資的大企業(yè)，如“大韓石油”、“韓國信托”等，在戰(zhàn)后韓國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程中，這兩類企業(yè)集團(tuán)發(fā)展迅速，在國民經(jīng)濟(jì)中占十分重要的地位，其特點(diǎn)如下：規(guī)模大。1985年，“三星”、“現(xiàn)代”兩大企業(yè)集團(tuán)進(jìn)入全球500強(qiáng)其中，在1990年，“三星”實(shí)現(xiàn)銷售收入450億美元，名列全球11位。經(jīng)營多元化。在韓國，各企業(yè)集團(tuán)之間的競爭相當(dāng)激烈，企業(yè)之間很少相互訂購零配件，因而就形成了各企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營的項(xiàng)目無所不包。“三星”下屬的31家關(guān)聯(lián)企業(yè)，遍布食品、造紙、石化、重機(jī)、造船等11個(gè)行業(yè)，“現(xiàn)代”下屬43家企業(yè)，

32、除經(jīng)營產(chǎn)業(yè)外，還介入金融業(yè)。對政府的依賴性強(qiáng)?？梢哉f，韓國的大企業(yè)集團(tuán)主要在20世紀(jì)50年代戰(zhàn)爭結(jié)束后，在美國等西方國家的扶持下成長起來的，以“金星”、“雙龍”為代表。60年代，韓國政府又實(shí)施了五年發(fā)展規(guī)劃并在發(fā)展道路上采取了“不平衡發(fā)展戰(zhàn)略”，政府將有限的資源配置于重化工業(yè)部門，以期帶動(dòng)相關(guān)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。在產(chǎn)業(yè)組織和企業(yè)模式上，開始涉入由政府控制與大財(cái)團(tuán)壟斷的模式，政府、財(cái)團(tuán)和銀行之間緊密結(jié)合，政府采取各種手段支持和扶植大型企業(yè)集團(tuán)，以“大宇”、“現(xiàn)代”為代表。目前，韓國國內(nèi)50家最大的企業(yè)集團(tuán)中，有近40家是在這一時(shí)期形成和發(fā)展起來的。韓國的企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展可以說為韓國經(jīng)濟(jì)濟(jì)身“亞洲四小龍”的

33、位置奠定了基礎(chǔ)。其治理結(jié)構(gòu)特征如下：采用“集團(tuán)會(huì)長一營運(yùn)委員會(huì)一子公司一工廠”的四級組織結(jié)構(gòu)。在這一形式中集團(tuán)會(huì)長是最高領(lǐng)導(dǎo)，在會(huì)長之下設(shè)營運(yùn)委員會(huì)，相當(dāng)于顧問委員會(huì)。營運(yùn)委員會(huì)聘請子公司會(huì)長和社長參加，對集團(tuán)的重大經(jīng)營活動(dòng)和發(fā)展戰(zhàn)略，提出意見和實(shí)施方案。營運(yùn)委員會(huì)作為一個(gè)協(xié)助會(huì)長的管理和決策參謀機(jī)構(gòu)，同時(shí)擁有人事任免權(quán)、投資決策權(quán)、合資公司營業(yè)計(jì)劃審批權(quán)。子公司是獨(dú)立的法人，獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧，自身可以發(fā)行股票、募集上市。工廠是子公司的生產(chǎn)單位。家族控制與家族經(jīng)營。韓國企業(yè)集團(tuán)多是以血緣、親緣和地緣為基礎(chǔ)形成的，其中以家族經(jīng)營為中心的壟斷色彩異常濃厚。即使是一些實(shí)行了股份制的企業(yè)集團(tuán)，從表面

34、上看，企業(yè)已經(jīng)實(shí)行了社會(huì)化、股份化，但實(shí)際上這些公司只是以家族、親屬、朋友的名義將自己的股份分散開來，其實(shí)際控制權(quán)仍然掌握在創(chuàng)辦人手中。對政府的依賴程度過大，與政府關(guān)系密切。政府采用優(yōu)惠貸款和稅收等措施，促使企業(yè)集團(tuán)的形成，對于國家所選定的重點(diǎn)扶持的企業(yè)集團(tuán)，政府也擁有很大的控制權(quán)，甚至直接干涉其經(jīng)營。比如政府為了擴(kuò)大企業(yè)經(jīng)營規(guī)模，可以在極短的時(shí)期內(nèi)將重要企業(yè)合并，政府還可以直接干涉企業(yè)經(jīng)營的確定，甚至責(zé)成某些企業(yè)必須實(shí)現(xiàn)年度目標(biāo)，并對實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的企業(yè)予以有形或無形的獎(jiǎng)勵(lì)。資本結(jié)構(gòu)總負(fù)債率過高，債務(wù)約束不力。由于政府的多種優(yōu)惠措施，韓國大企業(yè)集團(tuán)采用兼并和多元化手段積極擴(kuò)張，而這部分資金主要來源

35、是銀行貸款，這就造成了企業(yè)集團(tuán)過度負(fù)債經(jīng)營。上述的企業(yè)集團(tuán)的治理模式，到1997年以前曾經(jīng)作為一種成功的典范，它不僅為韓國重化工部門奠定了雄厚的基礎(chǔ)，也造成了韓國經(jīng)濟(jì)30年的高速增長。然而自1997年初特別是東南亞金融風(fēng)暴后，這種模式暴露出了它先天性的不足，主要是其龐大的債務(wù)直接致使其破產(chǎn)。在30家最大的企業(yè)中，有11家宣布破產(chǎn)，其他幸存下來的企業(yè)紛紛減少投資規(guī)模，降低資產(chǎn)負(fù)債率。從上述的后果中我們可以得到如下幾點(diǎn)啟示：啟示之一：加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)的建設(shè)，根據(jù)實(shí)際情況不斷完善相關(guān)政策和法規(guī)。我國企業(yè)集團(tuán)在組建和運(yùn)作中存在的很多問題與治理結(jié)構(gòu)上的缺陷密切相關(guān)，而治理結(jié)構(gòu)上存在的主要問題集中在產(chǎn)

36、權(quán)和董事會(huì)的職能發(fā)揮上。從產(chǎn)權(quán)上看，不少國有企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)權(quán)主體不清，所有者缺位，即使進(jìn)行了股份化改制，國有股比重仍然過高，普遍存在一股獨(dú)大的特點(diǎn)，小股東的權(quán)力根本無法保護(hù)，這與韓國企業(yè)集團(tuán)家族控制有相似之處；在董事會(huì)的構(gòu)成上，內(nèi)部董事所占比重太高，這也與韓國企業(yè)相似，而且我國的外部獨(dú)立董事并不是真正意義上獨(dú)立，其在受聘、報(bào)酬、董事會(huì)、決策程序等方面受經(jīng)理層的控制，不少被用來作為“花瓶”，沒有真正的話語權(quán)。對我國民營企業(yè)來說，家族色彩更為明顯，盡管這種體制在企業(yè)發(fā)展初期因管理成本、協(xié)調(diào)成本小有利于發(fā)展，但在企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大到一定的程度后進(jìn)一步發(fā)展肯定會(huì)受資金和職業(yè)管理人才的制約。我們只有充分地利用社會(huì)

37、資本和職業(yè)經(jīng)理人員，才能達(dá)到上述目標(biāo)。我們認(rèn)為，無論是國有企業(yè)還是民營企業(yè)，其治理結(jié)構(gòu)都必須進(jìn)行改革，并可在股權(quán)結(jié)構(gòu)和董事會(huì)改革方面借鑒韓國企業(yè)集團(tuán)的做法，大力推行企業(yè)集團(tuán)股權(quán)的多元化，大大增加獨(dú)立董事的比例，并完善獨(dú)立董事發(fā)揮作用的條件。在完善股東大會(huì)職能的做法上，利用現(xiàn)代通信技術(shù)如互聯(lián)網(wǎng)、電視電話等方式鼓勵(lì)小股東參加股東大會(huì)，尤其是在提名相關(guān)管理人員時(shí)可以采取網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，以保證公開、公正的競爭。啟示之二：不要盲目追求規(guī)模和多元化經(jīng)營。從韓國的大企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營情況可以看出，由于政府給予大企業(yè)一些優(yōu)惠待遇，使企業(yè)競相擴(kuò)大生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模和領(lǐng)域，最終出現(xiàn)生產(chǎn)能力過剩，導(dǎo)致企業(yè)間發(fā)生惡性競爭，以致嚴(yán)重虧

38、損。在我國這種情況并不少見，不少企業(yè)在沒有深入了解市場的情況下，盲目以兼并、聯(lián)合等形式，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，甚至通過政府行政干預(yù)，將根本沒有聯(lián)系的企業(yè)捆綁在一起。由于這種企業(yè)在兼并和多元化后，在技術(shù)、資金、管理等方面沒有跟上，淡化或分散了主業(yè)經(jīng)營，或者內(nèi)部成員企業(yè)間的關(guān)系難以調(diào)和，使原本生產(chǎn)和經(jīng)營效益不錯(cuò)的母公司，背上了沉重的包獄，下屬企業(yè)由于喪失了作為獨(dú)立企業(yè)所具有的高強(qiáng)度的市場激勵(lì)和約束及市場所賦予的靈活性，同時(shí)又得不到集團(tuán)公司的支持，使各成員公司的生產(chǎn)經(jīng)營處于被動(dòng)的境地。我們認(rèn)為，我國現(xiàn)在不少地方為了享受國家在稅收、減債、資金等方面的優(yōu)惠政策，組建了眾多“集而不團(tuán)”的公司，因此我們在進(jìn)行公司改

39、制時(shí)，應(yīng)該按市場的需要，建立真正的母子公司體制，同時(shí)建立一個(gè)良好的退出機(jī)制，一旦出現(xiàn)那種不適應(yīng)集團(tuán)發(fā)展目標(biāo)的成員企業(yè)，堅(jiān)決按市場機(jī)制出售或分立。啟示之三：建立合理的資本結(jié)構(gòu)。利用銀行的信貸資金是企業(yè)發(fā)展的重要手段，但是韓國企業(yè)過度依賴債務(wù)擴(kuò)張，給企業(yè)造成過高的債務(wù)負(fù)擔(dān)和風(fēng)險(xiǎn)，我們要引以為戒。我國企業(yè)的發(fā)展，主要是靠銀行貸款，這點(diǎn)與韓國十分相似，雖然經(jīng)過幾次減息，與世界金融市場相比，我國的貸款利率仍然偏高，企業(yè)的利息負(fù)擔(dān)依然很重。所以，企業(yè)要盡量增加企業(yè)自用資金的比例，降低負(fù)債率，安排好投資計(jì)劃絕對不能為追求規(guī)模，將短期負(fù)債用于長期項(xiàng)目建設(shè)。啟示之四：減少政府對大企業(yè)集團(tuán)的過度扶持和干涉。由于條

40、塊分割、政企不分及部分經(jīng)營者的抵抗，我國企業(yè)的兼并和企業(yè)集團(tuán)組建遇到許多行政障礙。在處理這些障礙的過程中，政府干涉只能限于破除部門和地方利益對企業(yè)兼并、重組、聯(lián)合的束縛，為企業(yè)集團(tuán)的資本化運(yùn)作提供一個(gè)公平的競爭環(huán)境和相應(yīng)的政策和法律保證，而不是既當(dāng)裁判員、又當(dāng)運(yùn)動(dòng)員。韓國大企業(yè)集團(tuán)為了取得政府的更多優(yōu)惠待遇，競相依靠貸款擴(kuò)張經(jīng)營，并不斷向不同領(lǐng)域擴(kuò)張，不斷增加生產(chǎn)設(shè)備投資，致使投資過度，導(dǎo)致惡性削價(jià)競爭，以致虧損出口的現(xiàn)象，值得我們在組建企業(yè)集團(tuán)的過程中反思。獨(dú)立監(jiān)事的獨(dú)立性對獨(dú)立監(jiān)事概念的理解，關(guān)鍵是如何理解“獨(dú)立”，即要達(dá)到什么樣的標(biāo)準(zhǔn)，獨(dú)立監(jiān)事才算是真正的“獨(dú)立”監(jiān)事？綜合人們對“獨(dú)立”

41、的看法，我們判斷獨(dú)立監(jiān)事是否“獨(dú)立”主要基于以下幾個(gè)因素：與該公司或該公司關(guān)聯(lián)企業(yè)的雇傭關(guān)系；與該公司或該公司關(guān)聯(lián)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)利益關(guān)系；與該公司或該公司關(guān)聯(lián)企業(yè)的高級管理人員的私人關(guān)系或經(jīng)濟(jì)利益關(guān)系。只要屬于以上三種情形之一，這樣的監(jiān)事就不是真正意義上的獨(dú)立監(jiān)事。另外，還有一種特殊情形，即一開始具備獨(dú)立監(jiān)事資格，但后來在履行監(jiān)事職責(zé)過程中與公司管理層產(chǎn)生了影響其做出獨(dú)立客觀判斷之利害關(guān)系，這樣的監(jiān)事也不是真正意義上的獨(dú)立監(jiān)事。外部監(jiān)事與獨(dú)立監(jiān)事這兩個(gè)概念是否等同，又有什么不同呢？就我國公司治理的情況而言，獨(dú)立監(jiān)事與外部監(jiān)事實(shí)際上是兩個(gè)內(nèi)涵不同的范疇。外部監(jiān)事只是表明此監(jiān)事不是公司一般職工或管理者

42、，而獨(dú)立監(jiān)事強(qiáng)調(diào)此監(jiān)事不但不屬于公司成員，而且與公司沒有經(jīng)濟(jì)上或其他可能妨礙其做出客觀判斷的利害關(guān)系。獨(dú)立監(jiān)事不兼任公司職工，與公司不存在實(shí)質(zhì)性利害關(guān)系，獨(dú)立監(jiān)事又不同于其他外部監(jiān)事，尤其是股東代表監(jiān)事。從形式上看，獨(dú)立監(jiān)事來自公司之外，其深層含義是強(qiáng)調(diào)該監(jiān)事與公司既無職務(wù)所屬關(guān)系，又無經(jīng)營利害關(guān)系，有的只是監(jiān)督的客觀性。這種獨(dú)立特征，保障了監(jiān)事行使監(jiān)督權(quán)的獨(dú)立性。可以說，外部監(jiān)事強(qiáng)調(diào)的是監(jiān)事來源的外部性，與“內(nèi)部監(jiān)事”相對；獨(dú)立監(jiān)事強(qiáng)調(diào)的是監(jiān)事行使權(quán)時(shí)的獨(dú)立性，與之相對的是“非獨(dú)立監(jiān)事”。出于確保監(jiān)事獨(dú)立性的考慮，獨(dú)立監(jiān)事必須來源于公司的外部，由外部監(jiān)事?lián)?。所以也可以說，獨(dú)立監(jiān)事必須是外部

43、監(jiān)事，但外部監(jiān)事不一定是獨(dú)立監(jiān)事，因?yàn)橛行┩獠勘O(jiān)事可能與公司、管理層存在利害關(guān)系而不具有監(jiān)督的獨(dú)立性。獨(dú)立監(jiān)事制度的概念獨(dú)立監(jiān)事這一概念的提出，源于對獨(dú)立董事制度的研究和思考。吸收美國獨(dú)立董事制度的優(yōu)點(diǎn)，將其獨(dú)立性思想貫徹融合到監(jiān)事會(huì)制度中，便形成了獨(dú)立監(jiān)事制度。獨(dú)立監(jiān)事制度與獨(dú)立董事制度，其制度的精神和宗旨是一致的，都在于通過維護(hù)監(jiān)督主體行使監(jiān)督權(quán)的獨(dú)立性來保證監(jiān)督的客觀性和公司性，不同的只是身份而已，即一個(gè)身份是“董事”，另一個(gè)身份是“監(jiān)事”。因此，也可以說，“獨(dú)立監(jiān)事”這一概念是由“獨(dú)立董事”的概念演化而來的。獨(dú)立董事實(shí)質(zhì)就是與公司、管理層不存在任何實(shí)質(zhì)利害關(guān)系的非執(zhí)行外部董事。對照此概

44、念，可以把獨(dú)立監(jiān)事界定為：獨(dú)立監(jiān)事是指那些與公司、管理層不存在任何影響，其客觀獨(dú)立判斷之利害關(guān)系的外部監(jiān)事。監(jiān)事會(huì)的概念及特征（一）監(jiān)事會(huì)的概念監(jiān)事會(huì)是對董事會(huì)、董事和經(jīng)理等高級管理人員行使監(jiān)督職能的機(jī)關(guān)。它依法產(chǎn)生并行使監(jiān)督的職責(zé)，是公司的監(jiān)督機(jī)構(gòu)。（二）監(jiān)事會(huì)的特征（1）監(jiān)事會(huì)是由依法產(chǎn)生的監(jiān)事組成的。依據(jù)我國現(xiàn)行公司法的規(guī)定，監(jiān)事的產(chǎn)生主要有股東會(huì)選舉產(chǎn)生和職工民主選舉產(chǎn)生。（2）監(jiān)事會(huì)是對公司的事務(wù)進(jìn)行監(jiān)督的機(jī)構(gòu)。監(jiān)事會(huì)監(jiān)督的內(nèi)容包括：對董事、高級管理人員執(zhí)行公司職務(wù)的行為進(jìn)行監(jiān)督和對公司的賬務(wù)進(jìn)行監(jiān)督檢查，以及依法對董事、高級管理人員提起訴訟。（3）監(jiān)事會(huì)行使職權(quán)的獨(dú)立性。監(jiān)事會(huì)行使

45、監(jiān)督職權(quán)，就要求其具有獨(dú)立性，否則其監(jiān)督職能就發(fā)揮不出來。我國現(xiàn)行公司法規(guī)定，董事、高級管理人員不得兼任監(jiān)事，監(jiān)事會(huì)、不設(shè)監(jiān)事會(huì)的公司的監(jiān)事行使職權(quán)所必需的費(fèi)用，由公司承擔(dān)，就是為了保證監(jiān)事會(huì)的獨(dú)立性。（4）監(jiān)事個(gè)人可以行使監(jiān)督權(quán)。設(shè)立監(jiān)事會(huì)就是為了對公司業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)情況進(jìn)行監(jiān)督，作為個(gè)體的監(jiān)事對公司的監(jiān)督是非常有效的，我國現(xiàn)行公司法第55條、第56條都有這方面的規(guī)定。（5）監(jiān)事會(huì)是常設(shè)機(jī)構(gòu)。依據(jù)我國現(xiàn)行公司法第52條、第118條規(guī)定，只有股東人數(shù)較少或者規(guī)模較小的有限責(zé)任公司，可以設(shè)一至二名監(jiān)事，不設(shè)監(jiān)事會(huì)，但由他們行使監(jiān)事會(huì)的權(quán)利，除此之外的有限責(zé)任公司和股份有限公司都要設(shè)立監(jiān)事會(huì)。監(jiān)事會(huì)的

46、職權(quán)各國公司法對監(jiān)事會(huì)的職權(quán)規(guī)定大相徑庭。權(quán)限大者，規(guī)定得粗疏寬泛；權(quán)限小者，則規(guī)定得詳細(xì)嚴(yán)格。西方國家的公司實(shí)踐業(yè)已證明，制度健全、權(quán)限廣泛者，能收到實(shí)效；權(quán)限較小且規(guī)定不嚴(yán)者，則難有監(jiān)督之實(shí)。我國現(xiàn)行公司法規(guī)定，監(jiān)事會(huì)、不設(shè)監(jiān)事會(huì)的公司監(jiān)事行使以下職權(quán)：（1）檢查公司財(cái)務(wù)，可在必要時(shí)以公司名義另行委托會(huì)計(jì)師事務(wù)所獨(dú)立審查公司財(cái)務(wù)；（2）對公司董事、總裁、副總裁、財(cái)務(wù)總監(jiān)和董事會(huì)秘書執(zhí)行公司職務(wù)時(shí)違反法律、法規(guī)或公司章程的行為進(jìn)行監(jiān)督；（3）當(dāng)公司董事、總裁、副總裁、財(cái)務(wù)總監(jiān)、董事會(huì)秘書的行為損害公司的利益時(shí)，要求前述人員予以糾正；（4）核對董事會(huì)擬提交股東大會(huì)的財(cái)務(wù)報(bào)告、營業(yè)報(bào)告和利潤分配

47、方案等財(cái)務(wù)資料，發(fā)現(xiàn)疑問的可以公司名義委托注冊會(huì)計(jì)師、執(zhí)業(yè)審計(jì)師幫助復(fù)審；（5）可對公司聘用會(huì)計(jì)師事務(wù)所發(fā)表建議；（6）提議召開臨時(shí)股東大會(huì)，也可以在股東年會(huì)上提出臨時(shí)提案；（7）提議召開臨時(shí)董事會(huì)；（8）代表公司與董事交涉或?qū)Χ缕鹪V?，F(xiàn)行公司法第55條規(guī)定，監(jiān)事可以列席董事會(huì)會(huì)議，并對董事會(huì)決議事項(xiàng)提出質(zhì)詢或者建議。監(jiān)事會(huì)、不設(shè)監(jiān)事會(huì)的公司的監(jiān)事發(fā)現(xiàn)公司經(jīng)營情況異常，可以進(jìn)行調(diào)查；必要時(shí)，可以聘請會(huì)計(jì)師事務(wù)所等協(xié)助其工作，費(fèi)用由公司承擔(dān)?，F(xiàn)行公司法與以前公司法相比，在監(jiān)事會(huì)的職權(quán)方面已經(jīng)有了很大的進(jìn)步，在現(xiàn)行公司法當(dāng)中，已經(jīng)規(guī)定了監(jiān)事會(huì)的股東會(huì)召集權(quán)和代表公司訴訟的權(quán)利。高層管理者的約束機(jī)

48、制方面的經(jīng)驗(yàn)借鑒與思考1、日本日本企業(yè)家激勵(lì)機(jī)制，不以物質(zhì)激勵(lì)為主，而是以高層管理者等級晉升為主?？偨?jīng)理的選拔很像馬拉松比賽，是相同年功和同事的角逐。公司升級提干同時(shí)利用兩種評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)：“年功序列制”和“評價(jià)查定制”。新職工進(jìn)行入公司后，一般要經(jīng)數(shù)個(gè)崗位的輪換培訓(xùn)。而公司經(jīng)理是按其對公司所做貢獻(xiàn)被評價(jià)和挑選的，各級經(jīng)理都要受到同事和下屬的監(jiān)督，任何一級經(jīng)理如不能樹立自己的聲譽(yù)，并得到下屬的支持，他在公司中的影響就會(huì)被削弱，失去晉升機(jī)會(huì)。只要努力工作，人人都是候選人。這種追求社會(huì)承認(rèn)的渴望是日本企業(yè)家的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力，是不同于物質(zhì)激勵(lì)的有效的激勵(lì)機(jī)制。維持長期雇傭關(guān)系使得市場管理者難以流動(dòng)，為擴(kuò)大升級

49、提升機(jī)會(huì)，就必須竭盡全力以追求公司的永續(xù)發(fā)展為己任。因此不需要更多的物質(zhì)激勵(lì)，尋求自身發(fā)展的需求本身就是強(qiáng)有力的激勵(lì)，也有利于公司注重長期發(fā)展戰(zhàn)略。日本公司的突出特點(diǎn)是其以法人相互持股、交叉持股為主體的公司產(chǎn)權(quán)制度。對公司高層管理者的約束并非來自于所有者，并且高層管理者的權(quán)力和自由度相當(dāng)大。法人股東交叉持股使股東的影響力相互抵消，實(shí)際上就是不同法人公司股東的法定代表人一高層管理者之間的相互持股，成為支持公司高層者的強(qiáng)大力量。所謂對高層管理者的約束，實(shí)際是高層管理者彼此相互約束和自我約束，而作為最終所有者的個(gè)人股東則完全被架空。日本公司的法人股東相互持股，以銀行法人和公司法人相互持股為主。與歐美

50、等國有企業(yè)相比，日本公司對銀行金融資本的依賴程度很高，自有資金比率低，對貸款依賴程度高。銀行作為公司資金的主要供給者，往往握有公司股票，對公司的監(jiān)督和約束較多、較強(qiáng)。銀行不僅派董事進(jìn)入公司董事會(huì)，還委派專業(yè)干部參與公司財(cái)務(wù)與經(jīng)營管理，所以對公司高層管理者的監(jiān)督和約束主要來自于銀行機(jī)構(gòu)。2、歐美帕瑪拉特、安然、世通等財(cái)務(wù)丑聞，雖發(fā)生在歐美，卻震動(dòng)并影響著全球。歐美上市公司頻頻爆發(fā)財(cái)務(wù)丑聞的直接原因是上市公司的利潤率下降，導(dǎo)致股價(jià)低迷，不僅直接影響經(jīng)理層的豐厚利益，而且可能引發(fā)公司的財(cái)務(wù)危機(jī)以至破產(chǎn)。所以他們編造虛假的經(jīng)營業(yè)績和良好的財(cái)務(wù)狀況來欺騙投資人，力求穩(wěn)定資本市場。深層的原因在于美國的經(jīng)濟(jì)

51、制度和公司制度。美國上市公司的財(cái)務(wù)作假最終引起了美國資本市場的誠信危機(jī)?！皺z查一制衡”機(jī)制缺失：公司屢屢舞弊的根本原因。美國廢品管理公司在組織設(shè)計(jì)方面，還未真正建立防范舞弊所需的“檢查一制衡”機(jī)制。林斯投資基金首次投資廢品管理公司時(shí)，發(fā)現(xiàn)該公司董事會(huì)中與公司沒有直接重大利益關(guān)系的只有三人，其余的不是廢品管理公司的前雇員、現(xiàn)雇員等內(nèi)部人員，就是與公司有其他直接利益關(guān)系的“準(zhǔn)內(nèi)部人”。董事會(huì)中外部人士的比例僅為25%。而且，管理當(dāng)局屢次漠視機(jī)構(gòu)投資者提出的選舉新董事、改組董事會(huì)的要求、提議，避重就輕地試圖化解問題。再次，有效的“檢查一制衡”機(jī)制的缺乏，使公司預(yù)算制度名存實(shí)亡，高管人員結(jié)成權(quán)力模塊為

52、所欲為，肆無忌憚地粉飾會(huì)計(jì)報(bào)表，捏造經(jīng)營業(yè)績，大肆搜取不正當(dāng)利益。許多管理實(shí)踐表明，高管人員適當(dāng)?shù)穆氊?zé)分工且相互制衡，可有效地縮小舞弊的時(shí)間、空間范圍，提高、發(fā)現(xiàn)和防范舞弊的機(jī)率。而沒有這種有效的內(nèi)部制衡機(jī)制，很容易形成集體舞弊，舞弊者所冒的風(fēng)險(xiǎn)也因制衡機(jī)制的雍疾而大大降低。誠信教育與商業(yè)倫理：制度安排與公司治理的“守護(hù)神”。當(dāng)前美國或其他國家，不同程度上都存在會(huì)計(jì)造假，這是誠信缺失的具體表現(xiàn)和違反會(huì)計(jì)倫理、職業(yè)道德的行為。證券市場是充滿機(jī)會(huì)和誘惑的場所，需要通過制度安排對參與者和監(jiān)管者進(jìn)行制約和威懾。然而，如果證券市場的參與者和監(jiān)管者不講正直誠信與商業(yè)倫理，制度安排將顯得蒼白無力。當(dāng)巨額的經(jīng)

53、濟(jì)利益與嚴(yán)肅的道德規(guī)范發(fā)生碰撞時(shí)，只有潛移默化的誠信教育，才能使天平傾向于道德規(guī)范。因?yàn)槭袌鼋?jīng)濟(jì)首先體現(xiàn)為競爭經(jīng)濟(jì)，其次體現(xiàn)為法制經(jīng)濟(jì)，還體現(xiàn)為倫理經(jīng)濟(jì)，講究仁義禮智信，依靠義務(wù)、良心、榮譽(yù)、節(jié)操、人格來建立相互交往的友好關(guān)系，以確保社會(huì)成員的行為合法、合情、合理。作為對包括安然和世通等系列公司財(cái)務(wù)丑聞的回應(yīng)，美國頒布了一些新的法律、法規(guī)，并對原有公司法做出修改和補(bǔ)充，其中代表作就是薩班斯法案。近來商界顯現(xiàn)出一種新趨勢，即公司的商業(yè)倫理狀況正日益受到商業(yè)伙伴的重視。明顯的征兆是越來越多的審計(jì)公司由于不贊成客戶的商業(yè)倫理表現(xiàn)而拒絕繼續(xù)合作。美國商業(yè)技術(shù)和倫理研究所（1BTE）主任艾里斯曼教授為健

54、康的公司倫理概括出應(yīng)該具備的八種品質(zhì)：開放性保持謙卑；負(fù)責(zé)任；擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)；“正確處理事務(wù)”的堅(jiān)定承諾；容忍錯(cuò)誤；誠實(shí)；具備合作精神；勇對困難。為了實(shí)現(xiàn)這些品質(zhì)，他提出了高水準(zhǔn)的商業(yè)道德領(lǐng)袖應(yīng)該遵從以尊敬方式與雇員平等交流；財(cái)務(wù)往來公平；溝通中保證誠實(shí)等十項(xiàng)行為原則。財(cái)務(wù)報(bào)表重述制度：上市公司財(cái)務(wù)舞弊的“照妖鏡”。美國財(cái)務(wù)報(bào)表重述制度雖然由來已久，但直到最近刮起舞弊風(fēng)暴才備受各界關(guān)注。美國的財(cái)務(wù)報(bào)表重述制度規(guī)定，如果上市公司因舞弊、嚴(yán)重違反公認(rèn)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則或發(fā)生重大會(huì)計(jì)差錯(cuò)，導(dǎo)致其過去對外公布的財(cái)務(wù)報(bào)表存在重大誤導(dǎo)，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，上市公司管理當(dāng)局有義務(wù)予以糾正，重新編制和公司糾正后的財(cái)務(wù)報(bào)表，并詳細(xì)披露各種

55、舞弊手法或重大差錯(cuò)對財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營業(yè)績和現(xiàn)金流量的影響，以便讓投資者和社會(huì)公眾了解上市公司的舞弊伎倆、會(huì)計(jì)差錯(cuò)及其影響，評估上市公司的內(nèi)部控制及其管理當(dāng)局的正直誠信。職業(yè)道德：彌補(bǔ)制度先天缺陷必要性的非制度因素。制度的先天性缺陷是無法預(yù)見到現(xiàn)實(shí)中可能出現(xiàn)的所有情況的。所以制度體系，包括內(nèi)部公司治理機(jī)制，隱含地依賴制度執(zhí)行者的職業(yè)道德作為其存在理由的基礎(chǔ)。假期制度執(zhí)行者在有能力規(guī)避、放大制度內(nèi)在缺漏時(shí)，會(huì)不受道德制約地規(guī)避、毀損制度，制度終不過是虛設(shè)。廢品管理公司的舞弊者和安達(dá)信的相關(guān)審計(jì)負(fù)責(zé)人，都是道德上應(yīng)受批判者。他們?nèi)诵灾胸澵?cái)、慕名、戀利、丑陋的一面，強(qiáng)烈腐蝕和侵害了制度。道德本身不是能夠

56、純粹依靠制度強(qiáng)化的東西，因而有必要在制度之外，再創(chuàng)造能夠使制度約束對象自動(dòng)關(guān)注或者被迫講求職業(yè)道德的社會(huì)環(huán)境。提升職業(yè)道德水準(zhǔn)，明顯可緩解很多制度目前正在承受的壓力，監(jiān)管者不僅呼吁相關(guān)專業(yè)人士講求誠信，SEC借助最原始的“保證書”形式，將道德訴求于帶點(diǎn)宗教意味的發(fā)誓形式，確實(shí)是無奈之舉。在法律高壓失去作用時(shí)，最簡單的較為現(xiàn)實(shí)可靠的方法便是用道德規(guī)范教育人。注重灌輸、培養(yǎng)人們的職業(yè)道德意識。營造提倡職業(yè)道德的大環(huán)境，在公司內(nèi)部增設(shè)評價(jià)相關(guān)人員的職業(yè)道德的機(jī)，構(gòu)，將這項(xiàng)工作納入現(xiàn)在工作范圍，結(jié)合自我評價(jià)作為形式上的約束。此外，還就大職業(yè)團(tuán)體、公司內(nèi)部開展有關(guān)職業(yè)道德的宣傳、研究活動(dòng)。 3、競爭選聘

57、安排高層管理者選任安排主要解決的是如何挑選出有能力的高層管理的問題，它是激勵(lì)、約束安排能夠有效發(fā)揮作用的前提條件。高層管理者選任安排的核心是由誰、以何種方式選擇高層管理者。根據(jù)選任主體、選擇方式的不同，要以區(qū)分兩種類型的高層管理者選任安排。一種是通過競爭機(jī)制在公司內(nèi)外部經(jīng)理市場進(jìn)行考核選拔、擇優(yōu)選聘，可以稱為“競爭選聘安排”；另一種是由公司中掌握實(shí)際控制權(quán)的人直接指派任命，可稱為“指派產(chǎn)生安排”。競爭選聘安排的好處是顯而易見的，即能夠通過相對公開、透明的形式，選擇真正有能力的人出任高層管理者。而計(jì)劃經(jīng)濟(jì)或轉(zhuǎn)軌條件下的國有企業(yè)，一般是由上級主管部門指派公司高層管理者。從高層管理者能力的角度而言，

58、競爭選聘安排顯然優(yōu)于指派產(chǎn)生安排。李維安通過對經(jīng)理層任免制度的評價(jià)研究后也發(fā)現(xiàn)，經(jīng)理層任免的行政程度與公司績效顯著負(fù)相關(guān)，總經(jīng)理市場化選聘方式也與公司績效顯著正相關(guān)。中國上市公司經(jīng)理層任免機(jī)制經(jīng)歷著由行政性、制度化到市場化的轉(zhuǎn)移過程。當(dāng)前經(jīng)理層任免市場化進(jìn)程加深，單純的行政任命減少，但同時(shí)市場化程度不高，經(jīng)理層任免制度的市場化及制度化的加強(qiáng)對公司純績效的增加有益。4、高層管理者約束制度安排高層管理者約束在此特指董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)等基于公司治理結(jié)構(gòu)框架的對高層管理者的經(jīng)營結(jié)果、行為或決策所進(jìn)行的一系列審核、監(jiān)察和督導(dǎo)的行動(dòng)。這種約束是法律法規(guī)所確認(rèn)的一種正式制度安排具體可以包括對高層管理者的監(jiān)督問責(zé)

59、機(jī)制，業(yè)績考核安排、署名安排以及重大事項(xiàng)的決策機(jī)制等。董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)對高層管理者的監(jiān)督問責(zé)機(jī)制是基礎(chǔ)的約束機(jī)制。為了保證自己的決策得到貫徹、利益得到保證，董事會(huì)就必須建立嚴(yán)格的監(jiān)控制度，對高層管理者進(jìn)行監(jiān)督、約束，一旦其行為損害公司利益、偏離公司經(jīng)營方向，能夠及時(shí)采取有效措施進(jìn)行糾正。為了強(qiáng)化這種監(jiān)督問責(zé)機(jī)制，設(shè)立代表出資者利益的專職監(jiān)督機(jī)構(gòu)監(jiān)事會(huì)，對包括董事會(huì)在內(nèi)的高層管理者進(jìn)行全面的、獨(dú)立的監(jiān)督。董事會(huì)對高層管理者的監(jiān)督也必須建立在事實(shí)和綜合、全面考慮的基礎(chǔ)上。因此，有一套符合公司運(yùn)營情況的、行之有效的業(yè)績考慮機(jī)制。高層管理者在面臨可能被董事會(huì)罷免的情況下，也會(huì)調(diào)整自己的利益取向、更為努力

60、地工作，這也在事實(shí)上約束了其行為。除上述約束安排之外，還有一些特殊條件下的高層管理者約束安排。如在中國，行政上級或國有資產(chǎn)管理部門作為國有資產(chǎn)的代表，目前對高層管理者也具有直接的約束職能，對國有企業(yè)高層管理者的選拔、任免、業(yè)績考核和監(jiān)督都具有最終的發(fā)言權(quán)。這種約束安排雖不規(guī)范，實(shí)踐中效果也不理想，但現(xiàn)階段仍是重要的高層管理者約束安排。各方對高層管理人員的約束(一)組織制度約束規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)中的股東大會(huì)、董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)制度本身就是一種約束機(jī)制。股東大會(huì)對經(jīng)理人員的約束通過對董事會(huì)的信任委托間接進(jìn)行。董事會(huì)通過對公司重大決策權(quán)的控制和對經(jīng)理人員的任免、獎(jiǎng)懲進(jìn)行直接約束。監(jiān)事會(huì)對董事、經(jīng)理執(zhí)行公