生物科技產(chǎn)品公司績效標(biāo)桿管理

1、泓域/生物科技產(chǎn)品公司績效標(biāo)桿管理生物科技產(chǎn)品公司績效標(biāo)桿管理xxx有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112663681 一、 標(biāo)桿管理的缺陷 PAGEREF _Toc112663681 h 2 HYPERLINK l _Toc112663682 二、 標(biāo)桿管理的分類 PAGEREF _Toc112663682 h 5 HYPERLINK l _Toc112663683 三、 目標(biāo)管理的過程 PAGEREF _Toc112663683 h 8 HYPERLINK l _Toc112663684 四、 目標(biāo)管理的優(yōu)勢與不足 PAGEREF _Toc11

2、2663684 h 9 HYPERLINK l _Toc112663685 五、 關(guān)鍵績效指標(biāo)的含義 PAGEREF _Toc112663685 h 13 HYPERLINK l _Toc112663686 六、 確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的原則 PAGEREF _Toc112663686 h 16 HYPERLINK l _Toc112663687 七、 平衡計分卡在應(yīng)用過程中應(yīng)注意的問題 PAGEREF _Toc112663687 h 18 HYPERLINK l _Toc112663688 八、 平衡計分卡的特點與功能 PAGEREF _Toc112663688 h 21 HYPERLINK l

3、_Toc112663689 九、 公司概況 PAGEREF _Toc112663689 h 25 HYPERLINK l _Toc112663690 公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc112663690 h 25 HYPERLINK l _Toc112663691 公司合并利潤表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc112663691 h 26 HYPERLINK l _Toc112663692 十、 項目簡介 PAGEREF _Toc112663692 h 26 HYPERLINK l _Toc112663693 十一、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc112663693

4、 h 30 HYPERLINK l _Toc112663694 十二、 構(gòu)建具有核心競爭力的現(xiàn)代生物產(chǎn)業(yè)體系 PAGEREF _Toc112663694 h 33 HYPERLINK l _Toc112663695 十三、 必要性分析 PAGEREF _Toc112663695 h 36 HYPERLINK l _Toc112663696 十四、 項目風(fēng)險分析 PAGEREF _Toc112663696 h 36 HYPERLINK l _Toc112663697 十五、 項目風(fēng)險對策 PAGEREF _Toc112663697 h 38 HYPERLINK l _Toc112663698 十

5、六、 SWOT分析說明 PAGEREF _Toc112663698 h 40 HYPERLINK l _Toc112663699 十七、 發(fā)展規(guī)劃分析 PAGEREF _Toc112663699 h 51 HYPERLINK l _Toc112663700 十八、 法人治理結(jié)構(gòu) PAGEREF _Toc112663700 h 58標(biāo)桿管理的缺陷如果我們僅僅指出實施標(biāo)桿管理活動可以為組織帶來多少好處，而不會出現(xiàn)任何問題，這顯然是自欺欺人。事實上，任何組織在推行標(biāo)桿管理活動時都應(yīng)清醒地知道，在實際實施過程中可能存在許多“陷阱”，這些“陷阱”導(dǎo)致我們推行的標(biāo)桿管理“形似神不似”。這些陷阱主要有以下五

6、類（1）標(biāo)桿主體選擇缺陷。作為標(biāo)桿的組織應(yīng)在某一方面做得尤為出色，并因此形成競爭優(yōu)勢且實現(xiàn)持續(xù)增長。許多組織最初都會在本產(chǎn)業(yè)內(nèi)尋找比較目標(biāo)，這一做法在某些情況下非常有效，但在多數(shù)情況下，理想的比較目標(biāo)應(yīng)是完全不同產(chǎn)業(yè)的組織，因為同一產(chǎn)業(yè)的組織除了信息難以獲取外，也傾向于以同樣的方式來做同樣的工作，這樣，產(chǎn)業(yè)內(nèi)容容易出現(xiàn)“近親繁殖”問題。因此，應(yīng)當(dāng)尋找產(chǎn)業(yè)外的組織作為比較對象，通常可以得到更新、更實用的信息。（2）標(biāo)桿瞄準(zhǔn)的缺陷。標(biāo)桿瞄準(zhǔn)是指系統(tǒng)地界定優(yōu)秀的經(jīng)營機(jī)制和制度、優(yōu)秀的運(yùn)作流程與程序以及卓越的經(jīng)營管理實踐的活動。在鎖定標(biāo)桿時，一個不可忽視的問題是，最佳實踐往往隱藏在員工頭腦、組織制度、

7、組織機(jī)構(gòu)甚至組織文化中，組織應(yīng)重視這些因素的作用和影響，采取相應(yīng)的措施挖掘隱性知識，并與自身的實際相結(jié)合。只有這樣，實施標(biāo)桿管理才可能取得成功。（3）標(biāo)桿瞄準(zhǔn)執(zhí)行成員選擇的缺陷。參與標(biāo)桿管理的團(tuán)隊成員應(yīng)包括實際操作的人員，即業(yè)務(wù)流程的最直接參與者，因為他們最清楚組織的業(yè)務(wù)流程自始至終是怎樣運(yùn)作的.最清楚業(yè)務(wù)流程需要改進(jìn)的地方。沒有這些人的參與，以改進(jìn)流程為目的的任何措施都不會成功。（4）過程調(diào)整的缺陷。對最佳實踐的學(xué)習(xí)是一個漸進(jìn)的過程，并不是一蹴而就的，需要謀求從高層領(lǐng)導(dǎo)到基層員工的各種支持，要向員工說明“怎樣”和“為什么這樣”工作，而且需要花費(fèi)幾個月的時間制定一整套關(guān)于招聘、培訓(xùn)和衡量客戶反

8、饋的合理的方法。（5）忽視創(chuàng)新性的缺陷。許多組織將標(biāo)桿管理視為獲取競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵性工具，因為當(dāng)前組織競爭的主題是創(chuàng)新速度，是如何確保自身的創(chuàng)新速度超過競爭對手，而標(biāo)桿管理恰恰圍繞這個主題。在我國，有些組織在學(xué)習(xí)、運(yùn)用標(biāo)桿管理過程中往往忽視這一點。一些組織不顧實際，盲目攀高，只求形式，不求本質(zhì)，把標(biāo)桿管理簡單地當(dāng)成一種時髦的組織運(yùn)動。有的組織甚至把擺脫經(jīng)營困境寄托于某種成功模式，忽視情境對最佳實踐的影響。標(biāo)桿管理是真正意義上的“拿來主義”，組織實施標(biāo)桿管理，必須抓住學(xué)習(xí)創(chuàng)新的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，以適應(yīng)組織自身特點并促進(jìn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)為原則，既有組織，又有創(chuàng)新，才能真正發(fā)揮標(biāo)桿管理的價值。那些曲解標(biāo)桿管理

9、思想實質(zhì)，只模仿不創(chuàng)新的錯誤做法，不僅與標(biāo)桿管理的初衷背道而馳，而且不能從根本上提升組織的核心競爭力，只會使組織不可避免地陷入經(jīng)營戰(zhàn)略日益趨同的誤區(qū)。標(biāo)桿管理的分類標(biāo)桿管理從適用組織類型的范圍和內(nèi)在的結(jié)構(gòu)方式上可以劃分為內(nèi)部標(biāo)桿管理、競爭標(biāo)桿管理、職能標(biāo)桿管理、操作性標(biāo)桿管理、戰(zhàn)略性標(biāo)桿管理等幾大類。每個組織應(yīng)該根據(jù)自身的特點和組織類型，選擇適合自己發(fā)展需要的標(biāo)桿對象和標(biāo)桿目標(biāo)，1、內(nèi)部標(biāo)桿管理內(nèi)部標(biāo)桿管理是以組織內(nèi)部操作為基準(zhǔn)的標(biāo)桿管理，是最為簡單易行的標(biāo)桿管理方式之一。內(nèi)部標(biāo)桿管理通過辨識內(nèi)部績效標(biāo)桿的標(biāo)準(zhǔn)，確立內(nèi)部標(biāo)桿管理的主要目標(biāo)，一方面，可以做到組織內(nèi)信息共享；另一方面，可以辨識組織

10、內(nèi)部最佳職能或流程及其實踐，然后推廣到組織的其他部門。2、競爭標(biāo)桿管理競爭標(biāo)桿管理是以競爭對象為基準(zhǔn)的標(biāo)桿管理。爭標(biāo)桿管理的目標(biāo)是與有著相同市場的組織在產(chǎn)品、服務(wù)和工作流程等方面的績效與實踐進(jìn)行比較，直接面對競爭者。這類標(biāo)桿管理實施起來比較困難，原因在于除了公共領(lǐng)域的信息容易獲得外，有關(guān)競爭企業(yè)的信息，特別是一些內(nèi)部信息是不易獲得的。競爭性標(biāo)桿管理在實踐中又可以分為行業(yè)內(nèi)部的競爭性標(biāo)桿管理和行業(yè)外部的競爭性標(biāo)桿管理。3、職能標(biāo)桿管理職能標(biāo)桿管理是以行業(yè)領(lǐng)先者或某些組織的優(yōu)秀職能操作為基準(zhǔn)進(jìn)行的標(biāo)桿管理。這類標(biāo)桿管理的合作者常常能相互分享一些技術(shù)與市場信息，標(biāo)桿的基準(zhǔn)是外部企業(yè)（但非競爭者）及其

11、職能或業(yè)務(wù)實踐。由于沒有直接的競爭者，因此合作者往往比較愿意提供和分享技術(shù)與市場信息。不足之處是交易成本費(fèi)用高，具體操作也有一定的難度。4、操作性標(biāo)桿管理操作性標(biāo)桿管理，是一種注重組織整體或某個環(huán)節(jié)的具體運(yùn)作，找出達(dá)到同行最好的運(yùn)作方法。從內(nèi)容上可分為流程標(biāo)桿管理和業(yè)務(wù)標(biāo)桿管理。其中，流程標(biāo)桿管理是從具有類似流程的組織中發(fā)掘出最有效的操作程序，使組織通過改進(jìn)核心過程提高業(yè)績。流程標(biāo)桿管理可以適用于不同類型組織，在通常情況下是被認(rèn)為有效的，但有時在實施過程中也會遇到困難和問題，因此它要求組織對整個工作流程和操作有非常詳細(xì)的了解。業(yè)務(wù)標(biāo)桿管理是通過比較產(chǎn)品和服務(wù)來評估自身的競爭地位，通過對相關(guān)市場

12、的標(biāo)桿定位，熟悉市場路徑，抓住業(yè)務(wù)的各要素組成部分，從而形成業(yè)務(wù)標(biāo)桿管理的目標(biāo)。由于市場信息的不確定性特征所致，實施業(yè)務(wù)標(biāo)桿管理應(yīng)該善于因時而變，因地制宜。業(yè)務(wù)標(biāo)桿管理，必須以提升市場占有份額為宗旨，在全面考察市場的基礎(chǔ)上，針對競爭對手的市場策略和市場定位，采取有重點的業(yè)務(wù)標(biāo)桿管理目標(biāo)和方法。5、戰(zhàn)略性標(biāo)桿管理戰(zhàn)略性標(biāo)桿管理是在與同行業(yè)最好的組織進(jìn)行比較的基礎(chǔ)上，從總體上關(guān)注組織如何競爭發(fā)展，明確和改進(jìn)組織戰(zhàn)略，提高組織戰(zhàn)略運(yùn)作水平。戰(zhàn)略性標(biāo)桿管理是跨越行業(yè)界限尋求績優(yōu)組織成功的戰(zhàn)略和優(yōu)勝競爭模式。戰(zhàn)略性標(biāo)桿分析需要收集各個競爭者的財務(wù)市場狀況并進(jìn)行相關(guān)分析，提出自己的最佳戰(zhàn)略。許多組織通過標(biāo)

13、桿管理成功地實現(xiàn)了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。戰(zhàn)略性標(biāo)桿管理主要是依據(jù)組織的產(chǎn)品和服務(wù)市場來進(jìn)行戰(zhàn)略定位的，因此，戰(zhàn)略性標(biāo)桿管理對組織的要求（包括對組織產(chǎn)品和服務(wù)的技術(shù)、人力儲備和市場的可擴(kuò)展性的要求）較高，需要組織對自身和未來的定位有很清晰的認(rèn)識，因為一個不具備可成長空間產(chǎn)品的組織是不具備未來發(fā)展空間的。戰(zhàn)略性標(biāo)桿管理依據(jù)其要素特征可以分為產(chǎn)品戰(zhàn)略性標(biāo)桿、技術(shù)戰(zhàn)略性標(biāo)桿和市場結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略性標(biāo)桿管理。列出了不同類型的標(biāo)桿管理方法之間的對比差異。由于組織所采用的標(biāo)桿管理的方法不同，導(dǎo)致標(biāo)桿瞄準(zhǔn)伙伴的合作程度、收集的數(shù)據(jù)的實用性以及組織可能實現(xiàn)的績效改進(jìn)（或突破）的程度也不同。任何一種類型的標(biāo)桿管理都不是盡善盡美的，不

14、同類型的標(biāo)桿管理方法都各有利弊。目標(biāo)管理的過程從程序上看，目標(biāo)管理的過程一般可分為三個階段：第一階段為目標(biāo)設(shè)置；第二階段為目標(biāo)執(zhí)行；第三階段為目標(biāo)評價與獎懲。（一）目標(biāo)設(shè)置階段目標(biāo)設(shè)置階段是制定組織總目標(biāo)、分解總目標(biāo)以及協(xié)調(diào)目標(biāo)體系和組織體系的過程。制定組織總目標(biāo)是推行目標(biāo)管理的出發(fā)點，只有總目標(biāo)確定了，組織才能對其進(jìn)行層層分解并予以實施。對目標(biāo)的協(xié)商與分解就是管理者和目標(biāo)執(zhí)行者在共同參與和平等協(xié)商的基礎(chǔ)上，將組織總體目標(biāo)層層分解，形成每個部門、每個小組以及每個員工工作目標(biāo)的過程，其結(jié)果是組織的總體目標(biāo)被分解成一個方向一致的目標(biāo)體系。在此過程中，不管是采取自上而下還是自下而上的分解方法，目標(biāo)執(zhí)

15、行者的參與和平等協(xié)商都是必須堅持的原則。目標(biāo)評價與獎懲階段是在目標(biāo)實施過程結(jié)束后，評價主體將目標(biāo)執(zhí)行者所取得的工作成就與原先確定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，確定目標(biāo)執(zhí)行者的績效水平，并以此為依據(jù)對組織成員進(jìn)行適當(dāng)?shù)莫剟詈蛻土P的過程。在這個階段需要完成目標(biāo)結(jié)果評價、反饋總結(jié)和獎懲三項任務(wù)。目標(biāo)結(jié)果的評價通常首先由目標(biāo)執(zhí)行者進(jìn)行自我評價，然后提交直接主管評價，而對執(zhí)行者和直接主管無法達(dá)成一致的內(nèi)容則需要由評價仲裁人員來協(xié)助完成。在這個過程中，以目標(biāo)執(zhí)行者的自評為主，直接主管的評價次之，仲裁人員考評為輔，這突出反映了目標(biāo)管理自我管理、自我激勵的理念。反饋總結(jié)是指管理者和員工雙方分別對自己在目標(biāo)管理過程中的經(jīng)驗和

16、教訓(xùn)進(jìn)行總結(jié)和反思，制訂下一步的改進(jìn)計劃，并在平等的基礎(chǔ)上進(jìn)行溝通、交換意見，然后就下一個目標(biāo)管理循環(huán)中的授權(quán)、協(xié)作、指導(dǎo)和協(xié)調(diào)等事宜達(dá)成一致。這樣做一方面可以幫助員工了解自己的優(yōu)點和不足，為下一步的改進(jìn)提高奠定基礎(chǔ)；另一方面可以幫助管理者改善目標(biāo)管理技能，提高管理水平。獎懲主要是根據(jù)績效評價結(jié)果來進(jìn)行，包括對員工薪酬、職務(wù)等進(jìn)行調(diào)整，滿足員工對物質(zhì)、職業(yè)發(fā)展等方面的需求。是一張基于目標(biāo)管理的員工崗位績效考核樣表。目標(biāo)管理的優(yōu)勢與不足目標(biāo)管理作為一種系統(tǒng)性的管理方法，已經(jīng)在營利性和非營利性組織中被大量采用，并且確實產(chǎn)生了積極的結(jié)果。正如德魯克所言，目標(biāo)管理既是對目標(biāo)進(jìn)行管理，也是依據(jù)目標(biāo)進(jìn)行管

17、理。因此，進(jìn)行目標(biāo)管理不僅可以保障目標(biāo)的實現(xiàn)和績效的提升，還可以帶來員工能力提升、促使員工態(tài)度轉(zhuǎn)變、增強(qiáng)組織溝通以及提高士氣等。但是，目標(biāo)管理方法也并非完美無瑕，在具體實施中也有一些缺陷。因此，必須客觀地分析目標(biāo)管理的優(yōu)勢和不足，揚(yáng)長避短，才能收到實效。（一）目標(biāo)管理的優(yōu)勢目標(biāo)管理具有以下優(yōu)勢（1）明確了各自的工作目標(biāo)和任務(wù)。目標(biāo)管理使組織各級主管及成員都明確了組織的總目標(biāo)、組織的結(jié)構(gòu)體系、組織的分工與合作以及各自的工作目標(biāo)和任務(wù)，同時又賦予他們相應(yīng)的權(quán)限、責(zé)任。有了明確的目標(biāo)和清晰的權(quán)、責(zé)、利關(guān)系，部門和員工就有了一致的努力方向。為了實現(xiàn)這些目標(biāo)和任務(wù)，大家必然會努力工作，想方設(shè)法地促成目標(biāo)

18、和任務(wù)的完成，一改以往按領(lǐng)導(dǎo)安排開展工作的被動局面，因此工作效率會有很大提高，員工也受到很大的激勵。（2）促進(jìn)組織溝通，改善組織內(nèi)部的人際關(guān)系。通過實施目標(biāo)管理可以增強(qiáng)員工之間、組織領(lǐng)導(dǎo)之間以及領(lǐng)導(dǎo)與員工之間的相互溝通，培育組織的團(tuán)隊意識，減少相互猜疑和相互間的不信任，大大改善組織內(nèi)部的人際關(guān)系，為組織目標(biāo)的實現(xiàn)和任務(wù)的完成創(chuàng)造良好的組織人際氛圍。（3）激發(fā)員工的潛能，提高員工士氣。目標(biāo)一般具有前瞻性，能否實現(xiàn)目標(biāo)本身也是對員工工作能力的一種考驗。如果激勵措施得力，完成目標(biāo)對員工同時也具有誘惑力，可以將員工的潛力調(diào)動起來，鼓舞員工的士氣。因為當(dāng)目標(biāo)成為組織的每個層次、每個部門和每個成員自己未來

19、一定時期內(nèi)想達(dá)成的結(jié)果，且實現(xiàn)的可能性相當(dāng)大時，目標(biāo)就是成為組織成員的內(nèi)在激勵，尤其當(dāng)這種結(jié)果實現(xiàn)時組織還有相應(yīng)的報酬，目標(biāo)的激勵效用就更大（4）消除部門的本位主義，掃除集權(quán)控制。目標(biāo)管理的實施，要求組織內(nèi)各部門必須緊密圍繞組織目標(biāo)的實現(xiàn)來開展工作，而不是各自為政、追求部門利益的最大化。當(dāng)部門目標(biāo)與組織目標(biāo)發(fā)生沖突時，部門必須無條件地服從組織目標(biāo)的要求，有時甚至要犧牲部門的利益，因此目標(biāo)管理加強(qiáng)了部門之間的合作，對本位主義是一種沖擊。（5）使績效評價具體可行。傳統(tǒng)的管理方式對于部門及人員的評價主要采用主觀的評價方法，多是按照員工的個性或其工作習(xí)慣來評價員工。在這種評價方式下，員工的個人努力程度

20、很難表現(xiàn)出來，也容易造成員工的不滿。而目標(biāo)管理方法允許員工參與目標(biāo)的制定和成果的鑒定，因此，可以通過目標(biāo)的實際完成情況與目標(biāo)計劃之間的比較來鑒定員工的績效，從而保障績效評價的客觀性。（二）目標(biāo)管理的不足目標(biāo)管理在實施過程中也存在以下不足：（1）目標(biāo)管理的哲學(xué)假設(shè)不一定普遍存在。目標(biāo)管理理論是建立在“Y理論”的人性假設(shè)基礎(chǔ)上的，而“Y理論”對于人類的動機(jī)作了過分樂觀的假設(shè)，實際上人是有“機(jī)會主義本性”的，尤其在監(jiān)督不力的情況下。在多數(shù)情況下，目標(biāo)管理所要求的承諾、自覺、自治氣氛難以形成。因此，目標(biāo)管理對組織內(nèi)員工的素質(zhì)、知識和能力提出了更高的要求。（2）目標(biāo)難以確定。目標(biāo)管理的目標(biāo)必須是可分解、

21、可考核的。但是由于組織面臨的內(nèi)外環(huán)境隨時都有可能發(fā)生變化，這就使得真正用來考核的目標(biāo)很難確定，尤其是一些具有彈性”的目標(biāo)，如果目標(biāo)設(shè)定過高，勢必打擊員工的工作積極性，目標(biāo)設(shè)定過低又失去了目標(biāo)管理的本意。現(xiàn)代組織實際上是一個產(chǎn)出聯(lián)合體，它的產(chǎn)出是一個聯(lián)合的不易分解出誰的貢獻(xiàn)大小的產(chǎn)出，在這種合作體中，許多部門或團(tuán)隊工作在技術(shù)上不可分解，目標(biāo)的可度量性本身就較小，所以有時候組織的目標(biāo)只能是定性的表述，而無法量化。另外，即使目標(biāo)可以量化，也由于目標(biāo)商定過程中上下級溝通、統(tǒng)一思想是很費(fèi)時間的；每個單位、每個個人都關(guān)注自身目標(biāo)的完成，很可能忽略了相互協(xié)作和組織目標(biāo)的實現(xiàn)，滋長本位主義、短期取向和急功近利

22、傾向，可能會造成管理成本的大幅上升。（3）重結(jié)果，輕過程。目標(biāo)管理是以結(jié)果為導(dǎo)向的，缺少對執(zhí)行過程的監(jiān)督管理，這就使得很多員工在工作過程中為追求結(jié)果而采取不正當(dāng)途徑達(dá)到目標(biāo)的現(xiàn)象出現(xiàn)。盡管目標(biāo)管理使員工的注意力集中在目標(biāo)上，但它沒有具體指出達(dá)到目標(biāo)所要求的行為，造成對員工.缺乏必要的“行為指導(dǎo)”，這對一些員工，尤其是那些需要更多指導(dǎo)的新員工來說，是一個比較嚴(yán)重的問題。（4）強(qiáng)調(diào)短期效應(yīng)。目標(biāo)管理方法的時效性很強(qiáng)，所設(shè)定的目標(biāo)時限一般都很短，目標(biāo)管理中的大多數(shù)目標(biāo)都是一些短期目標(biāo)，比如以季度和月度目標(biāo)為主，很少有超過一年的目標(biāo)，這就導(dǎo)致了一些短期效應(yīng)的出現(xiàn)，不利于組織長期目標(biāo)的達(dá)成。事實上，短期

23、目標(biāo)比較具體易于分解，而長期目標(biāo)比較抽象、難以分解，另一方面短期目標(biāo)易迅速見效，長期目標(biāo)則不然。這使得組織似乎常常強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)的實現(xiàn)而對長期目標(biāo)關(guān)心不夠。這種只重視短期效應(yīng)的做法如果深入組織的各個方面和成員的腦海，將對組織的未來發(fā)展帶來嚴(yán)重的負(fù)面影響。（5）無法權(quán)變。在目標(biāo)管理過程中，所形成的目標(biāo)體系內(nèi)部之間往往具有很強(qiáng)的關(guān)聯(lián)性，環(huán)環(huán)相扣，難以局部修正。比如組織總目標(biāo)分解成一系列目標(biāo)，落實到每個層次、每個部門和每個成員，如果在目標(biāo)執(zhí)行中進(jìn)行改變，會導(dǎo)致整個組織混亂，這使得目標(biāo)管理在實踐中無法根據(jù)環(huán)境的變化靈活做出及時調(diào)整。關(guān)鍵績效指標(biāo)的含義關(guān)鍵績效指標(biāo)（keyperformanceindica

24、tors，KPI）是對組織及其運(yùn)作過程中關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納，是衡量組織戰(zhàn)略實施效果的關(guān)鍵指標(biāo)，它是組織戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的可操作性的指標(biāo)體系，是組織績效管理的基礎(chǔ)。關(guān)鍵績效指標(biāo)的目的是建立一種機(jī)制，將組織戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過程和活動，不斷增強(qiáng)組織的核心競爭力，使組織能夠得到持續(xù)的發(fā)展。其內(nèi)涵包括：KPI是衡量組織戰(zhàn)略實施效果的關(guān)鍵指標(biāo)。KPI一方面是戰(zhàn)略導(dǎo)向的，另一方面又強(qiáng)調(diào)關(guān)鍵性，即對組織成功具有重要影響的方面。KPI體現(xiàn)的是對組織戰(zhàn)略目標(biāo)有增值作用的績效指標(biāo)。KPI是連接個人績效和組織戰(zhàn)略目標(biāo)的一個橋梁，因此基于KPI的績效管理，就可以保證員工努力方向與組織戰(zhàn)略目標(biāo)方向的一致性，使

25、真正對組織有貢獻(xiàn)的行為受到鼓勵反映的是最能有效影響組織價值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動因素。KPI制定的主要目的是明確引導(dǎo)管理者把精力集中在能對績效產(chǎn)生最大驅(qū)動力的經(jīng)營行為上，及時了解、判斷組織運(yùn)營過程中產(chǎn)生的問題，采取提高績效水平的改進(jìn)措施。KPI是用于評價和管理員工績效的可量化的或可行為化的標(biāo)準(zhǔn)體系。KPI是一個標(biāo)準(zhǔn)體系，它必須是定量化的，如果難以定量化，那么也必須是可行為化的，如果定量化和可行為化這兩個特征都無法滿足，那么就不是符合要求的關(guān)鍵績效指標(biāo)。沒有建立KPI體系之前建立KP1體系之后建立KPI體系L圖例說明：員工努力方向組織戰(zhàn)略方向個人目標(biāo)與組織戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性關(guān)鍵績效指標(biāo)的特點如下：（1）K

26、PI是對組織戰(zhàn)略目標(biāo)的分解。組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，需要制定出組織的業(yè)務(wù)重點，即組織未來成功的關(guān)鍵領(lǐng)域。而要使這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域取得成功，就需要相應(yīng)的KPI的支持，這就初步形成了組織級的KPI，再將這些指標(biāo)分解落實，就形成了部門的KPI和崗位的KPI。由此可見，KPI所體現(xiàn)的衡量內(nèi)容最終取決于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，KPI是對組織戰(zhàn)略目標(biāo)的分解。（2）KPI是對績效構(gòu)成中可控部分的衡量。組織經(jīng)營活動的效果是內(nèi)因、外因綜合作用的結(jié)果，這其中內(nèi)因是各崗位員工可控的部分，也是KP1所衡量的部分.KP1應(yīng)盡量反映員工工作的直接可控效果，剔除他人或環(huán)境造成的其他方面的影響。例如，企業(yè)中的銷售量與市場份額都是衡量銷售部

27、門市場開發(fā)能力的指標(biāo)，而銷售量是市場總規(guī)模與市場份額相乘的結(jié)果，其中市場總規(guī)模則是不可控變量。在這種情況下，兩者相比，市場份額更能體現(xiàn)崗位績效的核心內(nèi)容。組織中的每個崗位的工作內(nèi)容都涉及不同的方面，高層管理人員的工作任務(wù)更復(fù)雜，但KPI只對其中對組織整體戰(zhàn)略目標(biāo)影響較大、對戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)起到不可或缺作用的工作進(jìn)行衡量，而不是對所有操作過程的衡量。（3）KPI是組織上下級共同參與完成的指標(biāo)體系，KPI不是由上級強(qiáng)行確定的，也不是由本職崗位自行制定的，而是由上級與員工共同參與完成的，是雙方所達(dá)成的一致意見。KP1不是以上壓下的工具，而是組織中相關(guān)人員對崗位工作績效要求的共同認(rèn)識。通過在KPI上達(dá)成的

28、承諾，上級和員工之間就可以進(jìn)行工作期望、工作表現(xiàn)和未來發(fā)展等方面的溝通。由此可見.KPI是進(jìn)行績效溝通的基石，是組織關(guān)于績效溝通的共同辭典。有了這樣一本辭典，上下級在溝通時就可以找到共同語言。確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的原則確定關(guān)鍵績效指標(biāo)應(yīng)堅持以下原則。1、目標(biāo)導(dǎo)向原則所謂目標(biāo)導(dǎo)向性是指根據(jù)組織的總體目標(biāo)來設(shè)定部門目標(biāo)以及個人目標(biāo)，將組織的總體戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解，并從中提煉歸納出可操作的各種量化指標(biāo)。KPI是對組織及其運(yùn)作過程中實現(xiàn)戰(zhàn)略的關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納，是基于戰(zhàn)略與流程制定的、對組織長遠(yuǎn)發(fā)展具有戰(zhàn)略意義的指標(biāo)體系，因此，設(shè)置KPI應(yīng)該將組織遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略與部門、個人運(yùn)作相連接與內(nèi)外客戶的價值相連接

29、，以體現(xiàn)KP1對組織戰(zhàn)略目標(biāo)的支撐作用。2、二八原則所謂二八原則（即20/80原則），是指一個組織在價值創(chuàng)造過程中，每個部門和每一個員工的80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的，抓住20%的關(guān)鍵，就抓住了主體?？冃гu價指標(biāo)并不是越多越好，因為績效管理是有成本的，指標(biāo)越多，組織投入績效管理的成本相應(yīng)也越高。因此KPI必須要有數(shù)量限制，一般最多不要超過10個。二八原則這種集中測量“少而精”的關(guān)鍵行為的方法精簡了不必要的績效管理機(jī)構(gòu)和管理流程，緩解了績效管理的復(fù)雜性與績效管理資源的稀缺性之間的矛盾，以有限的管理資源實現(xiàn)了最大化的績效管理效益。3、SMART原則SMART原則是指確定KPI應(yīng)符合明

30、確具體的（specific）、可衡量的（measurable）、可達(dá)到的（attainable）、現(xiàn)實的（realistic）、有時限的（time-bound）五項標(biāo)準(zhǔn)。所謂“具體的”，是指KPI要切中特定的工作目標(biāo)，不是模糊籠統(tǒng)的，而是應(yīng)該適度細(xì)化，并且隨情境變化而發(fā)生變化。每項關(guān)鍵績效指標(biāo)的內(nèi)涵和外延都應(yīng)界定清楚，避免產(chǎn)生歧義；所謂“可衡量的”，就是指績效指標(biāo)或者是數(shù)量化的，或者是行為化的，驗證這些績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或信息是可以獲得的：所謂“可達(dá)到的”，是指績效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的目標(biāo)；所謂“現(xiàn)實的”，指的是績效指標(biāo)是實實在在的，可以證明和觀察得到的，而并非假設(shè)

31、的；所謂“有時限的”，是指在績效指標(biāo)中要使用一定的時間單位，即設(shè)定完成這些績效指標(biāo)的期限，這也是對效率的表現(xiàn)4、執(zhí)行原則再好的戰(zhàn)略都需要強(qiáng)有力的執(zhí)行來支撐，同樣地，再完善的KPI指標(biāo)體系，都需要各級領(lǐng)導(dǎo)及員工認(rèn)真地貫徹執(zhí)行，KPI評價能否成功關(guān)鍵在于執(zhí)行。組織應(yīng)該形成強(qiáng)有力的執(zhí)行文化，不斷消除在實施KPI評價過程中的各種困難和障礙，使KPI真正成為推動組織管理創(chuàng)新和提升組織整體績效水平的有效手段。5、客戶導(dǎo)向原則客戶導(dǎo)向是指組織的各項工作都是以客戶為中心，把滿足客戶需求作為一切工作展開的目標(biāo)和方向。客戶利益至上是市場經(jīng)濟(jì)條件下組織賴以生存的基礎(chǔ)，“如何為客戶創(chuàng)造價值”是組織的首要任務(wù)。堅持客戶

32、導(dǎo)向是組織對外界變化的一種反應(yīng)，組織應(yīng)把這種反應(yīng)和客戶目標(biāo)轉(zhuǎn)化為關(guān)鍵績效指標(biāo)，以體現(xiàn)組織的市場標(biāo)準(zhǔn)和最終成果責(zé)任。平衡計分卡在應(yīng)用過程中應(yīng)注意的問題平衡計分卡是20世紀(jì)90年代以來企業(yè)管理理論發(fā)展歷程中重要的里程碑之一。既可以作為衡量組織績效的工具，又可以作為戰(zhàn)略管理工具，使得平衡計分卡對各類組織無疑具有很強(qiáng)的吸引力。因此，很多國內(nèi)外企業(yè)近年來都在管理中引入了平衡計分卡，但在應(yīng)用過程中，由于對平衡計分卡的真正內(nèi)涵和使用條件理解不深，在執(zhí)行過程中出現(xiàn)偏差，嚴(yán)重影響了平衡計分卡的實施效果，甚至適得其反，對企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)產(chǎn)生消極影響。面對企業(yè)界的質(zhì)疑，平衡計分卡的創(chuàng)始人卡普蘭教授于2003年對平衡計

33、分卡的得失做了詮釋。他指出，沒有一種工具是完美的，平衡計分卡也不例外，這正是許多企業(yè)在使用平衡計分卡后對這個工具產(chǎn)生的質(zhì)疑。問題并非出在工具上，而是出在實施和執(zhí)行方面，導(dǎo)致平衡計分卡應(yīng)用失敗或者沒有達(dá)到應(yīng)有效果的主要原因往往是由于企業(yè)內(nèi)部流程的不科學(xué)造成的，而并不是平衡計分卡本身的設(shè)計不科學(xué)?？ㄆ仗m教授總結(jié)了企業(yè)運(yùn)用平衡計分卡不夠成功的主要因素有六大類型：高層管理人員對平衡計分卡作為一種戰(zhàn)略管理工具缺乏認(rèn)可：在平衡計分卡的實施過程中，組織成員的參與度不夠高：平衡計分卡只在高層推行；流程開發(fā)耗費(fèi)時間太長，將平衡計分卡視為一次性測評項目；將平衡計分卡視為一個系統(tǒng)工具而不是管理工具；對平衡計分卡的詮

34、釋僅僅限于補(bǔ)償作用?；谠趹?yīng)用過程中存在的上述問題和誤區(qū)，我們在組織管理中應(yīng)用平衡計分卡應(yīng)注意把握好以下幾個方面：（1）樹立管理工具隨環(huán)境變化而變化的觀點?，F(xiàn)代企業(yè)和組織處在一個多變、動態(tài)、復(fù)雜的外部環(huán)境中，當(dāng)組織內(nèi)外環(huán)境發(fā)生變化時，一些管理工具的應(yīng)用基礎(chǔ)就會發(fā)生改變。作為管理者應(yīng)當(dāng)適時地調(diào)整和完善由于環(huán)境變化給管理工具帶來的影響，平衡計分卡也不例外。因此，當(dāng)環(huán)境發(fā)生變化時，就需要對運(yùn)用平衡計分卡建立起來的績效評價體系加以重新審視，檢查它是否依然符合客觀環(huán)境、符合我們提高組織管理的要求。（2）平衡計分卡的運(yùn)用必須獲得高層管理者的支持。平衡計分卡是一套戰(zhàn)略管理工具，它的構(gòu)建是自上而下的。所以，要

35、想成功實施平衡計分卡，必須得到高層主管們的重視和全力支持，高層管理者的支持是成功實施平衡計分卡的必要條件。另外，通過面對面的溝通，高層的決心可以大大提高企業(yè)全體員工的積極性，使他們在面對實施的困難時勇于迎難而上，以堅定的決心來推動平衡計分卡的實施。（3）平衡計分卡的實施結(jié)果要與企業(yè)激勵制度相結(jié)合。平衡計分卡會使分工不同的每個人都清楚企業(yè)的戰(zhàn)略方向，幫助大家群策群力，也可以使每個人的工作更具方向性，從而增強(qiáng)每個人的工作能力和效率。為使平衡計分卡達(dá)到完滿的效果，將其實施結(jié)果與激勵制度掛鉤是必需的，這樣可以促使組織成員將全部精力和注意力放在平衡計分卡的目標(biāo)實現(xiàn)上，同時強(qiáng)化企業(yè)戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)一致以及員工的

36、責(zé)任歸屬感。另外，要注意對員工的短期激勵，不要只注重企業(yè)的長期利益。（4）要加強(qiáng)組織內(nèi)部的交流與溝通。平衡計分卡的設(shè)計與實施需要全體員工的參與和支持，必須始終不斷地與員工交流和溝通，讓每個員工都了解自己的工作內(nèi)容和中心。一個不能讓指標(biāo)承擔(dān)者理解的平衡計分卡，無論多么科學(xué)合理也沒有任何實用價值。企業(yè)可以通過諸如談話、宣傳材料、會議、培訓(xùn)等形式加強(qiáng)交流，讓企業(yè)內(nèi)部有充分的交流與溝通，以此促進(jìn)平衡計分卡的實施。（5）提高對企業(yè)管理信息質(zhì)量的要求?？冃畔⒎答伿强冃Ч芾砟芊袢〉贸尚У年P(guān)鍵一步，但恰恰這一步是不少企業(yè)最薄弱的環(huán)節(jié)?？冃畔⒌姆答伈粌H局限于信息的傳遞，更重要的是企業(yè)的績效管理可以為員工進(jìn)一

37、步改善和維持組織所期望的行為提供有益的指導(dǎo)和支持。信息的精細(xì)度與質(zhì)量的要求度不夠，會嚴(yán)重影響企業(yè)實施平衡計分卡的效果，如導(dǎo)致所設(shè)計與推行的評價指標(biāo)過于粗糙，或不真實準(zhǔn)確，無法有效衡量組織績效。此外，由于無法正常發(fā)揮平衡計分卡應(yīng)有的作用，還可能會挫傷企業(yè)對其應(yīng)用的積極性?？傊?，平衡計分卡是對傳統(tǒng)業(yè)績評價體系的改進(jìn)與發(fā)展，是以戰(zhàn)略為目標(biāo)、因果鏈為工具、價值鏈為主線的一種綜合業(yè)績評價體系，也是一種充滿活力的、有效的戰(zhàn)略管理體系。它反映的是一種由傳統(tǒng)的利潤最大化導(dǎo)向向塑造企業(yè)核心競爭力轉(zhuǎn)變的管理思想。正確理解平衡計分卡的基本理念是正確使用它的前提。只有澄清使用中的誤區(qū)，才能正確識別平衡計分卡設(shè)計上的缺

38、陷，探索適合自身發(fā)展的績效評價系統(tǒng)和戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，更好地實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。平衡計分卡的特點與功能（一）平衡計分卡的特點平衡計分卡的主要特點可以概括為三點：始終以戰(zhàn)略為核心、重視協(xié)調(diào)一致以及強(qiáng)調(diào)有效平衡。（1）始終以戰(zhàn)略為核心。平衡計分卡以組織戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，將組織遠(yuǎn)景、組織使命和組織發(fā)展戰(zhàn)略與組織的績效評價系統(tǒng)聯(lián)系起來，并把組織使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的目標(biāo)和評價指標(biāo)，以實現(xiàn)戰(zhàn)略和績效的有機(jī)結(jié)合。同時，平衡計分卡以提升戰(zhàn)略執(zhí)行力為出發(fā)點，結(jié)合時代背景和環(huán)境特征先后探討了如何對戰(zhàn)略進(jìn)行管理、描述、協(xié)同以及如何實現(xiàn)戰(zhàn)略管理與運(yùn)營管理的有效結(jié)合。（2）重視協(xié)調(diào)一致。為了實現(xiàn)把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體行動，平衡計分卡

39、非常重視協(xié)調(diào)一致。協(xié)同不僅是創(chuàng)造企業(yè)衍生價值的根本途徑，也是實現(xiàn)客戶價值主張的必要保障。因此，必須從邏輯上明晰協(xié)同思路，從體系上整合協(xié)同主體，從機(jī)制上保障協(xié)同效果。（3）強(qiáng)調(diào)有效平衡。平衡計分卡非常強(qiáng)調(diào)平衡的重要性，但這種平衡不是平均主義，不是為了平衡而平衡，而是一種有效的平衡。在這里，“有效平衡”是指在戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，通過平衡計分卡各層面內(nèi)部以及各層面之間的目標(biāo)組合和目標(biāo)因果關(guān)系鏈，合理設(shè)計和組合財務(wù)與非財務(wù)、長期與短期、內(nèi)部群體與外部群體、客觀與主觀判斷、前置與滯后等不同類型的目標(biāo)和指標(biāo)，實現(xiàn)組織內(nèi)外部各方力量和利益的有效平衡。乎平衡計分卡（BSC）就像飛機(jī)座艙中的標(biāo)度盤，它使管理者一眼就能

40、發(fā)現(xiàn)復(fù)雜的信息。（二）平衡計分卡的功能定位平衡計分卡的功能總體上會隨著平衡計分卡理論體系本身的不斷發(fā)展和完善而發(fā)生變化。就目前平衡計分卡的應(yīng)用而言，主要有以下幾種功能定位。1、績效管理工具卡普蘭和諾頓最早提出平衡計分卡的初衷就是為了克服以財務(wù)指標(biāo)為主體的傳統(tǒng)績效評價體系的缺陷和不足。當(dāng)時，人們越來越相信績效評價的財務(wù)指標(biāo)對于現(xiàn)代企業(yè)組織而言是無效的，企業(yè)界迫切需要尋求新的績效評價方法以突破傳統(tǒng)財務(wù)指標(biāo)評價的局限性。由此可見，平衡計分卡首先是作為績效管理工具而存在的。平衡計分卡作為一種新的績效管理工具，不僅克服了傳統(tǒng)財務(wù)績效衡量模式的片面性和滯后性，而且相對于目標(biāo)管理、關(guān)鍵績效指標(biāo)等績效管理工具

41、在目標(biāo)制定、行為引導(dǎo)、績效提升等方面具有明顯的管理優(yōu)勢，能夠為組織績效目標(biāo)的達(dá)成提供有力的保證2、戰(zhàn)略管理工具平衡計分卡自提出和發(fā)展以來，對戰(zhàn)略管理至少有三個方面的突破性貢獻(xiàn)：一是開發(fā)出了戰(zhàn)略地圖這一管理工具，從而實現(xiàn)了對戰(zhàn)略的可視化描述。戰(zhàn)略地圖是對組織戰(zhàn)略要素之間因果關(guān)系的可視化表示方法，是一個用以描述和溝通戰(zhàn)略的管理工具。二是通過戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡建立了戰(zhàn)略協(xié)同的機(jī)制。協(xié)同效應(yīng)是戰(zhàn)略構(gòu)成要素之一，但是以往的管理工具未能很好地滿足組織追求協(xié)同效應(yīng)的需求。平衡計分卡將協(xié)同視為經(jīng)濟(jì)價值的來源，構(gòu)建了一個邏輯嚴(yán)密、體系完整和機(jī)制健全的協(xié)調(diào)機(jī)制?？梢哉f，以戰(zhàn)略為中心實現(xiàn)密切合作和協(xié)同作戰(zhàn)，填補(bǔ)了

42、傳統(tǒng)戰(zhàn)略管理過程中戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略實施之間的模糊地帶。三是嘗試通過戰(zhàn)略地圖、平衡計分卡以及儀表盤等工具將戰(zhàn)略和運(yùn)營進(jìn)行連接，這是平衡計分卡的最新理論成果，盡管還有待完善，但實現(xiàn)戰(zhàn)略與運(yùn)營無縫連接的取向是將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為員工的日常行為的必然選擇。從上述貢獻(xiàn)可見，平衡計分卡是一種真正意義上的戰(zhàn)略管理工具。3、管理溝通工具傳統(tǒng)的評價系統(tǒng)強(qiáng)調(diào)控制，而平衡計分卡則被視為一個用于傳播、宣講和學(xué)習(xí)的系統(tǒng)，從而使管理者和員工真正了解組織戰(zhàn)略和愿景。平衡計分卡為管理者和員工更好地制定描述、協(xié)同、評價、管理戰(zhàn)略提供了一個有效的管理溝通平臺。戰(zhàn)略地圖的提出實現(xiàn)了我們對戰(zhàn)略的可視化描述，戰(zhàn)略協(xié)同機(jī)制的建立則使我們澄清了傳統(tǒng)

43、的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略實施之間的模糊地帶，將戰(zhàn)略和運(yùn)營進(jìn)行無縫連接則為我們把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為員工的日常行為提供了可能，所有這些任務(wù)和目標(biāo)都是通過用平衡計分卡所搭建的溝通平臺才能完成和實現(xiàn)的，由此可見，平衡計分卡也是一個非常有效的管理溝通工具。公司概況（一）公司基本信息1、公司名稱：xxx有限公司2、法定代表人：王xx3、注冊資本：930萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機(jī)關(guān)：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2015-9-47、營業(yè)期限：2015-9-4至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司主要財務(wù)數(shù)據(jù)公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù)項目2020年12月2019年12月2

44、018年12月資產(chǎn)總額7298.025838.425473.52負(fù)債總額3793.993035.192845.49股東權(quán)益合計3504.032803.222628.02公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)項目2020年度2019年度2018年度營業(yè)收入18971.9015177.5214228.93營業(yè)利潤3191.142552.912393.36利潤總額2674.822139.862006.12凈利潤2006.121564.771444.41歸屬于母公司所有者的凈利潤2006.121564.771444.41項目簡介（一）項目單位項目單位：xxx有限公司（二）項目建設(shè)地點本期項目選址位于xxx（待定），占

45、地面積約34.00畝。項目擬定建設(shè)區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設(shè)施條件完備，非常適宜本期項目建設(shè)。（三）建設(shè)規(guī)模該項目總占地面積22667.00（折合約34.00畝），預(yù)計場區(qū)規(guī)劃總建筑面積42200.26。其中：主體工程27374.40，倉儲工程9630.09，行政辦公及生活服務(wù)設(shè)施3185.62，公共工程2010.15。（四）項目建設(shè)進(jìn)度結(jié)合該項目建設(shè)的實際工作情況，xxx有限公司將項目工程的建設(shè)周期確定為12個月，其工作內(nèi)容包括：項目前期準(zhǔn)備、工程勘察與設(shè)計、土建工程施工、設(shè)備采購、設(shè)備安裝調(diào)試、試車投產(chǎn)等。（五）項目提出的理由1、長期的技術(shù)積累為項目的實施奠

46、定了堅實基礎(chǔ)目前，公司已具備產(chǎn)品大批量生產(chǎn)的技術(shù)條件，并已獲得了下游客戶的普遍認(rèn)可，為項目的實施奠定了堅實的基礎(chǔ)。2、國家政策支持國內(nèi)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展近年來，我國政府出臺了一系列政策鼓勵、規(guī)范產(chǎn)業(yè)發(fā)展。在國家政策的助推下，本產(chǎn)業(yè)已成為我國具有國際競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)，伴隨著提質(zhì)增效等長效機(jī)制政策的引導(dǎo)，本產(chǎn)業(yè)將進(jìn)入持續(xù)健康發(fā)展的快車道，項目產(chǎn)品亦隨之快速升級發(fā)展。2035年，我省生物經(jīng)濟(jì)綜合實力穩(wěn)居國內(nèi)前列，研發(fā)投入強(qiáng)度達(dá)到國內(nèi)先進(jìn)水平，產(chǎn)業(yè)規(guī)模質(zhì)量具備國際競爭力，基本建成科學(xué)合理的資源保護(hù)利用系統(tǒng)和嚴(yán)密高效的安全防范保障體系。（六）建設(shè)投資估算1、項目總投資構(gòu)成分析本期項目總投資包括建設(shè)投資、

47、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財務(wù)估算，項目總投資17590.09萬元，其中：建設(shè)投資13709.16萬元，占項目總投資的77.94%；建設(shè)期利息166.42萬元，占項目總投資的0.95%；流動資金3714.51萬元，占項目總投資的21.12%。2、建設(shè)投資構(gòu)成本期項目建設(shè)投資13709.16萬元，包括工程費(fèi)用、工程建設(shè)其他費(fèi)用和預(yù)備費(fèi)，其中：工程費(fèi)用11795.46萬元，工程建設(shè)其他費(fèi)用1555.37萬元，預(yù)備費(fèi)358.33萬元。（七）項目主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)1、財務(wù)效益分析根據(jù)謹(jǐn)慎財務(wù)測算，項目達(dá)產(chǎn)后每年營業(yè)收入36700.00萬元，綜合總成本費(fèi)用30615.16萬元，納稅總額3050.32萬

48、元，凈利潤4437.37萬元，財務(wù)內(nèi)部收益率17.04%，財務(wù)凈現(xiàn)值2208.33萬元，全部投資回收期6.16年。2、主要數(shù)據(jù)及技術(shù)指標(biāo)表主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)一覽表序號項目單位指標(biāo)備注1占地面積22667.00約34.00畝1.1總建筑面積42200.26容積率1.861.2基底面積13146.86建筑系數(shù)58.00%1.3投資強(qiáng)度萬元/畝381.042總投資萬元17590.092.1建設(shè)投資萬元13709.162.1.1工程費(fèi)用萬元11795.462.1.2工程建設(shè)其他費(fèi)用萬元1555.372.1.3預(yù)備費(fèi)萬元358.332.2建設(shè)期利息萬元166.422.3流動資金萬元3714.513資金籌措萬元

49、17590.093.1自籌資金萬元10797.413.2銀行貸款萬元6792.684營業(yè)收入萬元36700.00正常運(yùn)營年份5總成本費(fèi)用萬元30615.166利潤總額萬元5916.497凈利潤萬元4437.378所得稅萬元1479.129增值稅萬元1402.8510稅金及附加萬元168.3511納稅總額萬元3050.3212工業(yè)增加值萬元10593.1713盈虧平衡點萬元16558.27產(chǎn)值14回收期年6.16含建設(shè)期12個月15財務(wù)內(nèi)部收益率17.04%所得稅后16財務(wù)凈現(xiàn)值萬元2208.33所得稅后產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析（一）全球制造業(yè)發(fā)展呈現(xiàn)新趨勢。新一代信息技術(shù)與制造業(yè)深度融合，正在引發(fā)制造模式

50、、生產(chǎn)組織方式和產(chǎn)業(yè)形態(tài)的深刻變革，數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化、智能化、服務(wù)化與綠色化成為制造業(yè)發(fā)展新趨勢。泛在連接和普適計算將無所不在，虛擬化技術(shù)、3D打印、工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)等技術(shù)將重構(gòu)制造業(yè)技術(shù)體系，如3D打印將新材料、數(shù)字技術(shù)和智能技術(shù)植入產(chǎn)品，使產(chǎn)品的功能極大豐富，性能發(fā)生質(zhì)的變化；在互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)、云計算和大數(shù)據(jù)等泛在信息的強(qiáng)力支持下，制造商、生產(chǎn)服務(wù)商、用戶在開放、共用的網(wǎng)絡(luò)平臺上互動，大規(guī)模個性化訂制生產(chǎn)將逐步取代大批量流水線生產(chǎn)；基于信息物理系統(tǒng)的智能工廠將成為未來制造的主要形式，重復(fù)和一般技能勞動將不斷被智能裝備和智能生產(chǎn)方式所替代。隨著產(chǎn)業(yè)價值鏈重心由生產(chǎn)端向研發(fā)設(shè)計、營銷服務(wù)等環(huán)節(jié)

51、的轉(zhuǎn)移，產(chǎn)業(yè)形態(tài)將從生產(chǎn)型制造向服務(wù)型制造轉(zhuǎn)變。網(wǎng)絡(luò)眾包、異地協(xié)同設(shè)計、精準(zhǔn)供應(yīng)鏈管理等正在構(gòu)建企業(yè)新的競爭優(yōu)勢；全生命周期管理、總集成總承包、互聯(lián)網(wǎng)金融、電子商務(wù)等加速重構(gòu)產(chǎn)業(yè)價值鏈新體系。制造業(yè)重新成為全球經(jīng)濟(jì)競爭的制高點，各國紛紛制定以重振制造業(yè)為核心的再工業(yè)化戰(zhàn)略。美國從2011年起陸續(xù)出臺美國先進(jìn)制造業(yè)伙伴關(guān)系計劃美國先進(jìn)制造業(yè)國家戰(zhàn)略計劃美國制造業(yè)創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)計劃，力求促進(jìn)美國先進(jìn)制造業(yè)的發(fā)展、提高美國制造業(yè)全球競爭力。德國在2013年出臺德國工業(yè)4.0戰(zhàn)略實施建議，力求使德國成為先進(jìn)智能制造技術(shù)的創(chuàng)造者和供應(yīng)者。日本在2014年出臺日本制造業(yè)白皮書，力求通過重振國內(nèi)制造業(yè)復(fù)蘇日本經(jīng)濟(jì)

52、。英國在2015年出臺英國制造業(yè)2050，力求重振英國制造業(yè)并提升國際競爭力。法國在2013年出臺“新工業(yè)法國”戰(zhàn)略，力求通過創(chuàng)新重塑工業(yè)實力，使法國處于全球工業(yè)競爭力第一梯隊。（二）我國制造業(yè)發(fā)展面臨新形勢。制造業(yè)發(fā)展迎來新機(jī)遇。2015年，我國工業(yè)增加值達(dá)到22.9萬億元，制造業(yè)產(chǎn)出占世界比重超過20%，在500余種主要工業(yè)產(chǎn)品中，我國有220多種產(chǎn)品產(chǎn)量位居世界第一，是全球第一制造大國。隨著新型工業(yè)化、信息化、城鎮(zhèn)化、農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化同步推進(jìn)，國家“一帶一路”和長江經(jīng)濟(jì)帶戰(zhàn)略的深入實施，需求潛力加速釋放，為我國制造業(yè)發(fā)展提供了廣闊空間。各行業(yè)新的裝備需求、人民群眾新的消費(fèi)需求、社會管理和公共服

53、務(wù)新的民生需求、國防建設(shè)新的安全需求，都要求制造業(yè)在重大技術(shù)裝備創(chuàng)新、消費(fèi)品質(zhì)量和安全、公共服務(wù)設(shè)施設(shè)備供給和國防裝備保障等方面迅速提升水平和能力。全面深化改革和進(jìn)一步擴(kuò)大開放，將不斷激發(fā)制造業(yè)發(fā)展活力和創(chuàng)造力，促進(jìn)制造業(yè)轉(zhuǎn)型升級。中國制造2025和“互聯(lián)網(wǎng)+”行動計劃的部署推進(jìn)，為我國制造業(yè)發(fā)展指明了前進(jìn)方向。制造業(yè)發(fā)展面臨新挑戰(zhàn)。國內(nèi)部分行業(yè)產(chǎn)能過剩嚴(yán)重，供需錯位情況較為突出；勞動力等生產(chǎn)要素成本不斷上升；資源和環(huán)境約束不斷加強(qiáng)；自主創(chuàng)新能力弱，關(guān)鍵核心技術(shù)與高端裝備對外依存度高，以企業(yè)為主體的制造業(yè)創(chuàng)新體系不完善；發(fā)達(dá)國家通過“再工業(yè)化”吸引高端制造業(yè)加速回流，其他發(fā)展中國家利用資源成本

54、要素優(yōu)勢加快承接產(chǎn)業(yè)及資本轉(zhuǎn)移，對我國制造業(yè)發(fā)展形成“雙向擠壓”。以往依靠資源要素投入、規(guī)模擴(kuò)張的粗放發(fā)展模式再也難以為繼，調(diào)整結(jié)構(gòu)、轉(zhuǎn)型升級、提質(zhì)增效刻不容緩。（三）我市制造業(yè)轉(zhuǎn)型升級任重道遠(yuǎn)。經(jīng)過多年來的快速發(fā)展，我市制造業(yè)已具備一定的基礎(chǔ)和實現(xiàn)更高水平發(fā)展的條件。總體上看，我市處于工業(yè)化快速發(fā)展階段，但仍屬于欠發(fā)達(dá)地區(qū)、仍處于欠發(fā)達(dá)階段，制造業(yè)發(fā)展水平與建設(shè)國家重要現(xiàn)代制造業(yè)基地的目標(biāo)仍有較大差距。突出表現(xiàn)為：制造業(yè)創(chuàng)新能力不強(qiáng)，研發(fā)投入不足，中高端人才缺乏，產(chǎn)業(yè)技術(shù)對外依存度較高；產(chǎn)品檔次不高，戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)規(guī)模不大；龍頭企業(yè)和科技型企業(yè)數(shù)量較少、規(guī)模偏小，核心競爭力不強(qiáng)；資源能源價格

55、和物流成本相對較高；等等。這些問題必須引起高度重視，采取切實措施加以解決。建設(shè)國家重要現(xiàn)代制造業(yè)基地，必須深刻認(rèn)識并牢牢把握當(dāng)前全球制造業(yè)發(fā)展新趨勢和我國制造業(yè)發(fā)展新形勢，化挑戰(zhàn)為機(jī)遇，堅持問題導(dǎo)向抓關(guān)鍵、重點突破帶全局、結(jié)果倒逼求實效，在優(yōu)化空間布局、提高創(chuàng)新能力、調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、提升開放發(fā)展水平、推動工業(yè)化和信息化深度融合、強(qiáng)化工業(yè)基礎(chǔ)能力、加強(qiáng)質(zhì)量品牌建設(shè)、提高綠色發(fā)展水平、發(fā)展服務(wù)型制造及生產(chǎn)性服務(wù)業(yè)等方面花大功夫、下大力氣，努力探索符合我市實際的現(xiàn)代制造業(yè)發(fā)展路徑，加快建設(shè)國家重要現(xiàn)代制造業(yè)基地，不斷提高制造業(yè)發(fā)展的質(zhì)量和效益，為我市如期全面建成小康社會和建設(shè)統(tǒng)籌城鄉(xiāng)發(fā)展的國家中心城市

56、提供堅實支撐。構(gòu)建具有核心競爭力的現(xiàn)代生物產(chǎn)業(yè)體系1.培強(qiáng)培優(yōu)生物農(nóng)業(yè)。加快建設(shè)國家生物育種產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新中心，積極推動神農(nóng)種業(yè)實驗室、龍湖現(xiàn)代免疫實驗室建設(shè)，優(yōu)化完善主要農(nóng)作物育種技術(shù)體系。完善生物育種安全追控和產(chǎn)品追溯體系，建設(shè)一批具有國際領(lǐng)先研發(fā)水平的生物育種研究機(jī)構(gòu)，培育一批具有國際競爭力的現(xiàn)代生物種業(yè)企業(yè)（集團(tuán)），打造千億級生物育種產(chǎn)業(yè)集群。支持農(nóng)業(yè)種質(zhì)資源保護(hù)利用、育種創(chuàng)新、品種測試和制繁種建設(shè)，培育推廣突破性新品種，提升種企核心競爭力。積極推進(jìn)高抗優(yōu)質(zhì)玉米、大豆糧食作物品種選育推廣，開展優(yōu)質(zhì)生豬、肉雞、奶牛等禽畜和水產(chǎn)品良種攻關(guān)及科學(xué)飼養(yǎng)。研制可替代抗生素的生物獸藥、生物飼料添加劑，促

57、進(jìn)產(chǎn)業(yè)化規(guī)?；a(chǎn)與應(yīng)用。2.優(yōu)化升級生物醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)。深入推進(jìn)仿制藥質(zhì)量和療效一致性評價，促進(jìn)仿制藥替代使用。建立中藥材生態(tài)種植體系，提升中藥材標(biāo)準(zhǔn)化水平，推動中藥大品種質(zhì)量升級，加快中藥配方顆粒與標(biāo)準(zhǔn)提取物產(chǎn)業(yè)化，推動中醫(yī)藥理論的傳承創(chuàng)新。推動生物技術(shù)與精密機(jī)械、新型材料、增材制造等前沿技術(shù)融合創(chuàng)新，發(fā)展高端醫(yī)學(xué)影像裝備。優(yōu)化免疫診斷產(chǎn)品和微生物檢測等體外診斷試劑、配套儀器及關(guān)鍵原材料等系列技術(shù)和產(chǎn)品，打造全國最大的體外診斷產(chǎn)品生產(chǎn)基地。開展前沿生物技術(shù)創(chuàng)新，加強(qiáng)微流控、高靈敏等生物檢測技術(shù)研發(fā)。發(fā)展遠(yuǎn)程監(jiān)護(hù)裝備、可穿戴設(shè)備、高端超聲成像設(shè)備、醫(yī)用機(jī)器人等智能醫(yī)療器械。選擇科技含量高的優(yōu)質(zhì)企業(yè)

58、與醫(yī)療機(jī)構(gòu)組織開展醫(yī)、藥聯(lián)合體試點工作，為醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)發(fā)展開創(chuàng)新的發(fā)展模式，提高我國醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)高質(zhì)量發(fā)展水平，探索換道領(lǐng)跑發(fā)展路徑。3.鞏固發(fā)展生物能源產(chǎn)業(yè)。積極發(fā)展生物質(zhì)資源收運(yùn)、成型、氣化、發(fā)電及供熱綜合利用裝置，突破先進(jìn)生物質(zhì)能源與化工技術(shù)，培育發(fā)展非糧生物質(zhì)液體燃料多聯(lián)產(chǎn)產(chǎn)品，探索開展纖維素乙醇、綠色生物煉制產(chǎn)業(yè)化示范。有序發(fā)展生物質(zhì)發(fā)電，推動向熱電聯(lián)產(chǎn)轉(zhuǎn)型升級。積極推進(jìn)先進(jìn)生物燃料在市政、交通等重點領(lǐng)域替代推廣應(yīng)用，推動化石能源向綠色低碳可再生能源轉(zhuǎn)型。開展新型生物質(zhì)能技術(shù)研發(fā)與培育，穩(wěn)步發(fā)展生物質(zhì)供氣供熱、生物液體燃料等，培育一批生物質(zhì)裝備制造、高附加值產(chǎn)品開發(fā)、綜合服務(wù)等特色骨干企業(yè)。

59、4.規(guī)范發(fā)展生物環(huán)保產(chǎn)業(yè)。依托生物制造技術(shù)，實現(xiàn)化工原料和過程的生物技術(shù)替代，大力發(fā)展高性能生物環(huán)保材料和生物制劑，推動化工、醫(yī)藥、材料、輕工等重要工業(yè)產(chǎn)品制造與生物技術(shù)深度融合，向綠色低碳、無毒低毒、可持續(xù)發(fā)展模式轉(zhuǎn)型。運(yùn)用功能型微生物、酶制劑等生物技術(shù)，推動實現(xiàn)水體脫氮除磷、重金屬土壤修復(fù)、固體廢物利用處置，推動提高秸稈綜合利用水平，發(fā)展污染物生物環(huán)境響應(yīng)監(jiān)測、生物降解和生物修復(fù)、生物資源回收利用等生物環(huán)保產(chǎn)業(yè)鏈。5.積極發(fā)展生物經(jīng)濟(jì)新業(yè)態(tài)。面向心腦血管疾病、腫瘤、呼吸系統(tǒng)疾病、糖尿病等重大疾病，依托人工智能技術(shù)、生物醫(yī)學(xué)和健康大數(shù)據(jù)資源，發(fā)展智能輔助決策知識模型和算法，為疾病診斷治療提供

60、決策支持。利用5G、區(qū)塊鏈、物聯(lián)網(wǎng)等前沿技術(shù)，實現(xiàn)藥品、疫苗全生命周期管理，構(gòu)建藥品追溯體系。積極發(fā)展“互聯(lián)網(wǎng)+衛(wèi)生健康”，建設(shè)區(qū)域性遠(yuǎn)程醫(yī)療服務(wù)中心、第三方影像信息中心等，推動線上線下醫(yī)療服務(wù)一體化，推廣非處方藥“網(wǎng)訂店取”“網(wǎng)訂店送”等便民服務(wù)，搭建智慧健康養(yǎng)老信息共享平臺，提升老齡化人口和特殊人群的健康生活質(zhì)量。必要性分析1、提升公司核心競爭力項目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)，補(bǔ)充流動資金將提高公司應(yīng)對短期流動性壓力的能力，降低公司財務(wù)費(fèi)用水平，提升公司盈利能力，促進(jìn)公司的進(jìn)一步發(fā)展。同時資金補(bǔ)充流動資金將為公司未來成為國際領(lǐng)先的產(chǎn)業(yè)服務(wù)商發(fā)展戰(zhàn)略提供堅實支持，提高公司