實(shí)施低成本競爭戰(zhàn)略的兩個(gè)案例

1、施行低本錢競爭戰(zhàn)略的兩個(gè)案例企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源之一是低本錢優(yōu)勢。假如企業(yè)進(jìn)展的所有消費(fèi)經(jīng)營活動的本錢累計(jì)低于競爭對手的本錢，企業(yè)就具有了低本錢優(yōu)勢。假如企業(yè)的低本錢優(yōu)勢對于競爭者而言是難以模擬和復(fù)制的，那么其低本錢優(yōu)勢就會持久。假如企業(yè)向買方提供可以承受的價(jià)格程度，以使其低本錢優(yōu)勢不為售價(jià)低于競爭者而抵銷，本錢優(yōu)勢就會帶來超額收益。低本錢競爭的戰(zhàn)略價(jià)值取決于其持久性。低本錢優(yōu)勢只有在企業(yè)維持它時(shí)才能產(chǎn)生高于平均程度的效益。假如不能持久的改善企業(yè)的相對本錢地位，那么企業(yè)只能保持本錢等價(jià)或本錢近似，企業(yè)要獲得低本錢優(yōu)勢就必須找到低本錢優(yōu)勢的持久來源。企業(yè)的低本錢優(yōu)勢源于其消費(fèi)經(jīng)營活動的本錢行為，本

2、錢行為取決于影響本錢的一些構(gòu)造性因素，包括企業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)、學(xué)習(xí)才能、消費(fèi)才能利用形式、聯(lián)絡(luò)、互相關(guān)系、整合、時(shí)機(jī)選擇、自主政策、地理位置、機(jī)構(gòu)因素等。這些構(gòu)造性因素結(jié)合起來決定一種既定消費(fèi)經(jīng)營活動的本錢，因此，保持對本錢起主要作用的根本因素的長期優(yōu)勢，就可能實(shí)現(xiàn)低本錢競爭的戰(zhàn)略優(yōu)勢。本文介紹并分析保持低本錢競爭優(yōu)勢的兩個(gè)成功案例，從全面本錢管理的角度對企業(yè)低本錢競爭戰(zhàn)略作一闡述。一、兩個(gè)案例一沃爾瑪案例1962年，山姆。沃爾頓開設(shè)了第一家沃爾瑪alart商店。迄今沃爾瑪商店已成為世界第一大百貨商店。按照美國?福布斯?雜志的估算，1989年山姆。沃爾頓家族的財(cái)產(chǎn)已高達(dá)90億美元。沃爾瑪在世界零售

3、業(yè)中排名第一。?商業(yè)周刊?2001年全球1000強(qiáng)排名，沃爾瑪位居第6位。作為一家商業(yè)零售企業(yè)，能與微軟、通用電器、輝瑞制藥等巨型公司相匹敵，實(shí)在讓人驚嘆。沃爾瑪獲得成功的關(guān)鍵在于商品物美價(jià)廉，對顧客的效勞優(yōu)質(zhì)上乘。沃爾瑪始終保持自己的商品售價(jià)比其他商店廉價(jià)，是在壓低進(jìn)貨價(jià)格和降低經(jīng)營本錢方面下功夫的結(jié)果。沃爾瑪直接從消費(fèi)廠家進(jìn)貨，想盡一切方法把價(jià)格壓低到極限成交。公司紀(jì)律嚴(yán)明，監(jiān)視有力，制止供給商送禮或請采購員吃飯，以免采購員損公肥私。沃爾瑪也把貨物的運(yùn)費(fèi)和保管費(fèi)用降到最低。公司在全美有16個(gè)配貨中心，都設(shè)在離沃爾瑪商場間隔 不到一天路程的附近地點(diǎn)。商品購進(jìn)后直接送到配貨中心，再從配貨中心由

4、公司專有的集裝箱車隊(duì)運(yùn)往各地的沃爾瑪商常公司建有最先進(jìn)的配貨和存貨系統(tǒng)，公司總部的高性能電腦系統(tǒng)與16個(gè)配貨中心和1000多家商場的ps終端機(jī)相聯(lián)網(wǎng)，每家商場通過收款機(jī)激光掃描售出貨物的條形碼，將有關(guān)信息記載到計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)當(dāng)中。當(dāng)某一貨品庫存減少到最低限時(shí)，計(jì)算機(jī)就會向總部發(fā)出購進(jìn)信號，要求總部安排進(jìn)貨?？偛繉ふ业截浽矗闩呻x商場最近的配貨中心負(fù)責(zé)運(yùn)輸?shù)缆泛蜁r(shí)間，一切安排有序，有條不紊。商場發(fā)出訂貨信號后36小時(shí)內(nèi)，所需貨品就會及時(shí)出如今貨架上。就是這種高效的商品進(jìn)、銷、存管理，使公司迅速掌握商品進(jìn)銷存情況和市場需求趨勢，做到既不積壓存貨，銷售又不斷貨，加速資金周轉(zhuǎn)，降低了資金本錢和倉儲本錢。壓

5、縮廣告費(fèi)用是沃爾瑪保持低本錢競爭戰(zhàn)略的另一種策略。沃爾瑪公司每年只在媒體上做幾次廣告，大大低于一般的百貨公司每年的50100次的程度。沃爾瑪認(rèn)為，價(jià)廉物美的商品就是最好的廣告，我們不希望顧客買1美元的東西，就得承當(dāng)2030美分的宣傳、廣告費(fèi)用，那樣對顧客極不公平，顧客也不會對華而不實(shí)的商品感興趣。沃爾瑪也重視對職工節(jié)儉風(fēng)氣的培養(yǎng)。沃爾瑪說：“你關(guān)心你的同事，他們就會關(guān)心你。員工從進(jìn)公司的第一天起，就受到“愛公司，如愛家的店訓(xùn)熏陶。從經(jīng)理到雇員，都要關(guān)心公司的經(jīng)營狀況，節(jié)儉節(jié)約，杜絕浪費(fèi)，從細(xì)微處做起。這使沃爾瑪?shù)纳唐窊p耗率只有1%，而全美零售業(yè)平均損耗率為2%，從而使沃爾瑪大量降低本錢。沃爾瑪

6、每周五上午召開經(jīng)理人員會議，研究商品價(jià)格情況。假如有報(bào)告說某一商品在其他商場的標(biāo)價(jià)低于沃爾瑪，會議可決定降價(jià)，保證同種商品在沃爾瑪價(jià)格最低。沃爾瑪成功運(yùn)用低本錢競爭戰(zhàn)略，在劇烈的市場競爭中取勝。二邯鋼案例我國的邯鄲鋼鐵總廠簡稱邯鋼是1958年建成的老廠，目前是中國鋼鐵企業(yè)前10名的國有大型企業(yè)。1990年邯鋼消費(fèi)28種鋼材有26種虧損。1991年開場實(shí)行低本錢目的管理戰(zhàn)略，以“模擬市場核算、實(shí)行本錢否決為核心，加大了企業(yè)技術(shù)改造力度，加強(qiáng)了內(nèi)部經(jīng)營管理，堅(jiān)持走集約化經(jīng)營的道路，節(jié)儉節(jié)約使效益大幅度進(jìn)步，實(shí)力迅速壯大?！澳M市場核算的詳細(xì)作法：一是確定目的本錢，由過去以“方案價(jià)格為標(biāo)準(zhǔn)的“正算法

7、改變?yōu)橐允袌鰞r(jià)格為根據(jù)的“倒算法，即將過去從產(chǎn)品的原材料進(jìn)價(jià)，按廠內(nèi)工序逐步結(jié)轉(zhuǎn)的“正算方法，改變?yōu)閺漠a(chǎn)品的市場售價(jià)減去目的利潤開場，按廠內(nèi)工序反向逐步推算的“倒推方法，使目的本錢等項(xiàng)指標(biāo)真實(shí)地反映市場的需求變化。二是以國內(nèi)先進(jìn)程度和本單位歷史最好程度為根據(jù)，對本錢構(gòu)成的各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)展比擬，找出潛在的效益，以原材料和出廠產(chǎn)品的市場價(jià)格為參數(shù)，進(jìn)而對每一個(gè)產(chǎn)品都定出科學(xué)、先進(jìn)、合理的目的本錢和目的利潤等項(xiàng)指標(biāo)。三是針對產(chǎn)品的不同情況，確定相應(yīng)的目的利潤，原來虧損但有市場的產(chǎn)品要做到不虧或微利，原來盈利的產(chǎn)品要做到增加盈利。對本錢降不下來的產(chǎn)品，堅(jiān)決停頓消費(fèi)。四是明確目的本錢的各項(xiàng)指標(biāo)是剛性的，執(zhí)行

8、起來不遷就、不照顧、不講客觀原因?！氨惧X否決的詳細(xì)作法：一是將產(chǎn)品目的本錢中的各項(xiàng)指標(biāo)層層分解到分廠、車間、班組、崗位和個(gè)人，使廠內(nèi)每一個(gè)環(huán)節(jié)都承當(dāng)降低本錢的責(zé)任，把市場壓力及漲價(jià)因素消化于各個(gè)環(huán)節(jié)。全廠28個(gè)分廠、18個(gè)行政處室分解承包指標(biāo)1022個(gè)，分解到班組、崗位、個(gè)人的達(dá)10萬多個(gè)。目前全廠2.8萬名職工人人身上有指標(biāo)，多到消費(fèi)每噸鋼材負(fù)擔(dān)上千元，少到幾分錢，個(gè)個(gè)當(dāng)家理財(cái)，真正成為企業(yè)的主人。二是通過層層簽訂承包協(xié)議，聯(lián)利計(jì)酬，把分廠、車間、班組、崗位和個(gè)人的責(zé)、權(quán)、利與企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益嚴(yán)密結(jié)合起來。三是將個(gè)人的全部獎金與目的本錢指標(biāo)完成情況直接掛鉤，凡目的本錢完不成的單位或個(gè)人，即使其

9、他指標(biāo)完成得再好，也一律扣發(fā)有關(guān)單位和個(gè)人的當(dāng)月全部獎金，連續(xù)3個(gè)月完不成目的本錢指標(biāo)的，延緩單位內(nèi)部工資晉級。四是為防止本錢不實(shí)和出現(xiàn)不合理的掛賬及待攤，確保本錢的真實(shí)可靠，總廠每月進(jìn)展一次全廠性的物料平衡，對每個(gè)單位的原材料、燃料進(jìn)展盤點(diǎn)。以每月最后一天的零點(diǎn)為截止時(shí)間，次月2日由分廠自己校對，3日分廠之間進(jìn)展核對，在此根底上總廠召開物料平衡會，由方案、總調(diào)、計(jì)量、質(zhì)量、原料、供給、財(cái)務(wù)等部門抽調(diào)人員深化到分廠查賬。賬實(shí)不符的，重新核算內(nèi)部本錢和內(nèi)部利潤；本錢超支、完不成目的利潤的，否決全部獎金。調(diào)整內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置，保證低本錢目的實(shí)現(xiàn)。一是精簡機(jī)構(gòu)，19901995年總廠和分廠的管理科室從5

10、03個(gè)減到389個(gè)，管理人員從占職工人數(shù)14%減到12%.二是充實(shí)和加強(qiáng)財(cái)務(wù)、質(zhì)量管理、銷售、方案、外經(jīng)、預(yù)決算、審計(jì)等管理部門，進(jìn)一步強(qiáng)化和理順了管理職能。三是實(shí)行“卡兩頭，抓中間的管理方法。一頭是嚴(yán)格控制進(jìn)廠原材料、燃料的價(jià)格、質(zhì)量，僅此一項(xiàng)，從1992年以來總共降低本錢9000萬元；另一頭是把住產(chǎn)品銷售關(guān)，堅(jiān)持集體定價(jià)；抓中間就是抓工序環(huán)節(jié)的管理，不僅抓消費(fèi)過程的“跑、冒、滴、漏，而且將各項(xiàng)技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)進(jìn)展橫向比擬，以同行業(yè)先進(jìn)程度為趕超目的。二、比擬分析一從行業(yè)競爭角度分析低本錢競爭戰(zhàn)略有力地抵抗了買方討價(jià)還價(jià)的威脅。顧客在購置商品過程中，其還價(jià)頂多只能將價(jià)格壓到市面上的最低價(jià)格。沃爾

11、瑪?shù)拿恐芪宓慕?jīng)理睬議假如發(fā)現(xiàn)別的商店同種商品價(jià)格更低的話，經(jīng)理們有權(quán)決定立即降價(jià)，保持沃爾瑪商場商品價(jià)格最低的地位。邯鋼堅(jiān)持以市場價(jià)格為根據(jù)，確定自己的目的本錢，而在實(shí)際經(jīng)營中，其實(shí)際本錢大大低于目的本錢，在同行業(yè)中獲得本錢優(yōu)勢，而且沃爾瑪和邯鋼都始終堅(jiān)持之，從而長期保持低本錢優(yōu)勢，確定他們的競爭優(yōu)勢地位。邯鋼、沃爾瑪?shù)牡捅惧X戰(zhàn)略招徠了大量顧客，從而使邯鋼、沃爾瑪銷售量大，進(jìn)貨量相對增多，增強(qiáng)了邯鋼、沃爾瑪?shù)挠憙r(jià)還價(jià)才能，使供給商不能輕易漲價(jià)。假如供給商漲價(jià)，可能有失去強(qiáng)有力的經(jīng)銷商、銷售渠道萎縮、市場銷量下降、市場占有率下降的風(fēng)險(xiǎn)。在正常情況下，供給商是不會冒此風(fēng)險(xiǎn)的。而且供給商也會計(jì)算由于

12、邯鋼、沃爾瑪信譽(yù)好、銷量大，可以在增大的銷量中補(bǔ)償單位利潤的下降，使總利潤不減少。沃爾瑪、邯鋼低本錢競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略地位形成也歸功于規(guī)模經(jīng)營。邯鋼1990年鋼產(chǎn)量110萬噸、1995年增加到215萬噸；利潤1990年100萬元，1995年增加到7億元。沃爾瑪1997年的銷售額1193億美元，凈利潤35.3億美元。規(guī)模經(jīng)營使邯鋼和沃爾瑪?shù)牡捅惧X競爭戰(zhàn)略成為可能。邯鋼、沃爾瑪?shù)牡捅惧X競爭戰(zhàn)略不同于一般意義上的降價(jià)策略，它的低本錢是加強(qiáng)管理、苦練內(nèi)功的結(jié)果。二從價(jià)值鏈角度分析邯鋼是一個(gè)鋼鐵結(jié)合企業(yè)，其價(jià)值鏈構(gòu)成是內(nèi)部后勤、消費(fèi)作業(yè)、外部后勤、市場銷售、售后效勞。內(nèi)部后勤是指與接收、存儲和分配相關(guān)的活動

13、，如原材料采購、倉儲、庫存控制、車輛調(diào)度和向供給商退貨。在這一價(jià)值鏈中原材料價(jià)值是關(guān)鍵，邯鋼抓住這個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，在采購上嚴(yán)把原材料、燃料進(jìn)貨關(guān)，為了降低本錢，采購供給部門下達(dá)最高采購限價(jià)經(jīng)預(yù)測的市場價(jià)格，只準(zhǔn)低買不許高進(jìn)，同時(shí)嚴(yán)格質(zhì)量和數(shù)量檢驗(yàn)，堵住管理上的破綻，與獎懲嚴(yán)密掛鉤，降低采購本錢給予嘉獎，超支懲罰，把進(jìn)貨本錢壓到最低。消費(fèi)作業(yè)是指與將投入轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品形式有關(guān)的各種活動。在價(jià)值鏈的這個(gè)環(huán)節(jié)上，邯鋼通過全員、全過程的全面本錢管理，把降低本錢的重點(diǎn)首先放在充分挖掘現(xiàn)有設(shè)備潛力上，使主體設(shè)備從燒結(jié)機(jī)、高爐、到煉鋼轉(zhuǎn)爐、連鑄機(jī)、軋鋼機(jī)等的利用效率都到達(dá)和超過設(shè)計(jì)才能。其次放在技術(shù)改造上，如邯

14、鋼三軋鋼，1993年下半年投資46萬元對線材消費(fèi)線進(jìn)展改造，軋鋼的產(chǎn)量從1993年的15萬噸進(jìn)步到1994年的22萬噸，比目的本錢降低了510萬元。邯鋼自建60萬噸的棒材消費(fèi)線，除主體設(shè)備外，輔助設(shè)備全用原有的設(shè)備改造而成，即保證了質(zhì)量又不影響消費(fèi)效率，同樣的消費(fèi)線有的鋼廠投入6億元，邯鋼只投入2億元，贏得了本錢優(yōu)勢。第四放在工序環(huán)節(jié)的投入上，邯鋼把燒結(jié)、焦化、煉鐵、煉鋼、軋鋼按爐、機(jī)型號分類，以全國同行業(yè)、同爐、同機(jī)的主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的前三名為目的。經(jīng)過兩年的努力，在43項(xiàng)可比的主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)中，邯鋼有40項(xiàng)進(jìn)入前10名，其中9項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)入前3名。同時(shí)，在消費(fèi)過程中，人們從節(jié)約一度電、一升油

15、、一個(gè)螺絲釘做起，全面節(jié)約，杜絕浪費(fèi)，在消費(fèi)工藝上保證低本錢。外部后勤是指與集中、存儲和將產(chǎn)品發(fā)送給買方有關(guān)的各種活動。在價(jià)值鏈的這個(gè)環(huán)節(jié)上，邯鋼人通過加強(qiáng)庫存管理，及時(shí)調(diào)度、發(fā)運(yùn)，降低產(chǎn)品本錢。市場銷售是指與提供一種買方購置產(chǎn)品的方式和引導(dǎo)他們進(jìn)展購置有關(guān)的各種活動，如報(bào)價(jià)、定價(jià)、渠道選擇、渠道關(guān)系、銷售隊(duì)伍、促銷等。邯鋼在這方面嚴(yán)把產(chǎn)品銷售關(guān)，建立集體定價(jià)制度，確定最低銷售價(jià)格，任何人無權(quán)降價(jià)，鼓勵在不降低市場占有率的前提下盡可能以較高的價(jià)格出售，從而使低本錢的價(jià)格溢出轉(zhuǎn)化為企業(yè)純收入。沃爾瑪是商品銷售業(yè)，其價(jià)值鏈構(gòu)成是內(nèi)部后勤采購、運(yùn)輸、儲藏、消費(fèi)企業(yè)營業(yè)經(jīng)營、市場營銷廣告、效勞和高度興

16、隆的分銷體系。沃爾瑪在價(jià)值鏈的每個(gè)環(huán)節(jié)上都保證了低本錢。尤其是高度興隆的分銷體系和計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，使采購及時(shí)，庫存即不積壓也不斷貨，保持在一個(gè)合理程度。沃爾瑪培養(yǎng)職工節(jié)儉節(jié)約，杜絕浪費(fèi)，從小事做起，使沃爾瑪?shù)纳唐窊p耗率只有1%，降低了營業(yè)本錢。另外，沃爾瑪節(jié)省廣告開支，節(jié)約了費(fèi)用。由此可見，一個(gè)企業(yè)必須找準(zhǔn)自己的價(jià)值鏈，在價(jià)值鏈的每一個(gè)環(huán)節(jié)上下功夫，降低產(chǎn)品本錢，使企業(yè)真正實(shí)現(xiàn)低本錢優(yōu)勢，在競爭中取勝。三從本錢驅(qū)動因素角度分析1、規(guī)模經(jīng)濟(jì)。無論邯鋼還是沃爾瑪都存在規(guī)模經(jīng)濟(jì)，而且規(guī)模經(jīng)濟(jì)是這兩個(gè)企業(yè)的重要本錢驅(qū)動因素。規(guī)模經(jīng)濟(jì)對我們的啟示，一是企業(yè)要獲得恰當(dāng)?shù)囊?guī)模形式；二是在對規(guī)模敏感的活動中制

17、定政策加強(qiáng)規(guī)模經(jīng)濟(jì)；三是根據(jù)企業(yè)的偏好來利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)的形式；四是重視企業(yè)擁有優(yōu)勢的規(guī)模形式所驅(qū)動的價(jià)值活動。2、學(xué)習(xí)。一項(xiàng)價(jià)值活動由于學(xué)習(xí)進(jìn)步其效率從而使本錢下降，邯鋼通過學(xué)習(xí)在制度改變、進(jìn)度改良，勞動效率進(jìn)步和使原材料更合適于工藝流程等方面使本錢都大幅度下降。沃爾瑪通過學(xué)習(xí)降低零售商店和其它設(shè)施的本錢。學(xué)習(xí)對我們的啟示，一是企業(yè)要利用學(xué)習(xí)曲線進(jìn)展管理；二是保持學(xué)習(xí)的專有；三是向競爭對手學(xué)習(xí)。3、消費(fèi)才能利用形式。當(dāng)一項(xiàng)價(jià)值活動與大量固定本錢相聯(lián)絡(luò)時(shí)，活動的本錢就會受到消費(fèi)才能利用率的影響。邯鋼固定本錢比擬大，假如不充分利用固定本錢，改造陳舊設(shè)備，進(jìn)步設(shè)備利用率，那么必然增大產(chǎn)品的單位本錢。消

18、費(fèi)才能利用形式對我們的啟示，一是進(jìn)步設(shè)備利用率；二是進(jìn)展技術(shù)改造，減少產(chǎn)量波動造成的惡果。4、聯(lián)絡(luò)。一項(xiàng)價(jià)值活動的本錢常受到其他活動施行情況的影響。從價(jià)值鏈內(nèi)部聯(lián)絡(luò)看，邯鋼利用直接活動和間接活動消費(fèi)和維修、質(zhì)量保證和其他活動檢查和購置之間的聯(lián)絡(luò)，沃爾瑪利用協(xié)調(diào)活動內(nèi)部后勤和營業(yè)、獲得成果可以互相交換的活動廣告和各種推銷之間的聯(lián)絡(luò)等，都大大降低了本錢。從與供給商和銷售渠道的價(jià)值鏈之間的聯(lián)絡(luò)看，與供給商聯(lián)絡(luò)對本錢影響重大，如供給商交貨頻繁度和及時(shí)性與原材料庫存之間的聯(lián)絡(luò)，供給商的包裝材料與企業(yè)的原材料管理本錢之間的聯(lián)絡(luò)。聯(lián)絡(luò)對我們的啟示，一是企業(yè)要充分利用價(jià)值鏈內(nèi)部的本錢聯(lián)絡(luò)，二是企業(yè)要充分與供給

19、商和銷售渠道合作。5、互相關(guān)系。互相關(guān)系最重要的形式是當(dāng)一項(xiàng)價(jià)值活動可以與一個(gè)兄弟業(yè)務(wù)單元共享時(shí)的互相關(guān)系。共享一項(xiàng)價(jià)值活動增強(qiáng)了該活動的消費(fèi)才能。假如該活動的本錢對于規(guī)模經(jīng)濟(jì)或?qū)W習(xí)是敏感的，或者假如由于不同的業(yè)務(wù)單元在不同的時(shí)間對價(jià)值活動提出需求而使共享改善了消費(fèi)才能利用形式，如邯鋼某些根底設(shè)施和某些經(jīng)歷在廠內(nèi)共享，結(jié)果降低本錢。另一種互相關(guān)系即在別離的活動之間共享專門知識也會降低本錢，如沃爾瑪各個(gè)分店共享的經(jīng)歷和專門知識?；ハ嚓P(guān)系對我們的啟示是共享活動可以降低本錢。6、整合。一項(xiàng)價(jià)值活動的縱向整合的程度影響其本錢。整合可以采取不同方式降低本錢。如通過整合可以使企業(yè)回避擁有較強(qiáng)討價(jià)還價(jià)才能的

20、供給商和買方，可以帶來結(jié)合作業(yè)的經(jīng)濟(jì)性。如鋼直接從煉鋼工序運(yùn)送到加工工序，就不再需要重新加熱，從而降低本錢。整合也可以防止利用市場的本錢，如沃爾瑪自己擁有強(qiáng)大的分銷體系，擁有自己的車隊(duì)，外部后勤本錢就大大降低。整合對我們的啟示是整合和解散整合都具有降低本錢的潛力。7、時(shí)機(jī)選擇。一項(xiàng)價(jià)值活動的本錢常常反映了對時(shí)機(jī)的選擇。有時(shí)，企業(yè)作為率先行動者之一可以獲得捷足先登的優(yōu)勢，但遲后行動者也可以有所收益。如購置最先進(jìn)的設(shè)備在鋼鐵行業(yè)就是一種優(yōu)勢。時(shí)機(jī)選擇對于本錢地位的作用可能在更大程度上取決于選擇與經(jīng)濟(jì)周期或市場條件有關(guān)的時(shí)機(jī)。如鋼鐵業(yè)在工業(yè)周期低谷時(shí)購置設(shè)備，不僅可以降低買價(jià)，而且對財(cái)務(wù)費(fèi)用都有著宏大影響。時(shí)機(jī)選擇對我們的啟示，一是利用率先行動者和遲后行動者的優(yōu)勢；二是在商業(yè)周期中選擇購置時(shí)機(jī)。8、自主政策。一項(xiàng)價(jià)值活動的本錢總是受到企業(yè)政策選擇的影響。對本錢影響最大的政策選擇包括：產(chǎn)品的選型、性能和特點(diǎn)、所提供的產(chǎn)品組合與種類；所選用的工藝技術(shù)、獨(dú)立性或規(guī)模、時(shí)機(jī)選擇或其他本錢驅(qū)動因素；所使用的原材料或其他外購?fù)度氲囊?guī)格；消費(fèi)速度安排、維修、推銷隊(duì)伍和其他活動的程序；其別人力資源政策，包括招聘、培訓(xùn)和雇員的鼓勵；相對于普遍標(biāo)準(zhǔn)而言，為雇員支付工資和提供方便；所使用的銷售渠道；市場營銷和技術(shù)開發(fā)的效果，開發(fā)活