美菱集團(tuán)的科技驅(qū)動(dòng)型成本管理

1、美菱集團(tuán)的科技驅(qū)動(dòng)型本錢管理美菱集團(tuán)在堅(jiān)持以科技創(chuàng)新領(lǐng)先同行業(yè)一步的同時(shí)，企業(yè)管理也不斷創(chuàng)新，在學(xué)習(xí)邯鋼“目的本錢管理和總結(jié)、深化美菱“三位動(dòng)態(tài)目的管理的根底上，提出并施行“科技驅(qū)動(dòng)型本錢管理，企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益穩(wěn)步進(jìn)步。1998年在全國家電行業(yè)平均利潤下降30的情況下，美菱銷售額增長12，利潤增長4.2。1999年又進(jìn)一步拓寬了本錢降低空間，平均單臺(tái)制造本錢比1998年下降5.4；管理費(fèi)用比1998年下降3.4。本錢管理創(chuàng)造了企業(yè)競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)?？萍简?qū)動(dòng)型本錢管理施行背景近年來，電冰箱市場(chǎng)嚴(yán)重飽和。目前國內(nèi)冰箱需求與供給之比由幾年前的1：2演變?yōu)槿缃竦?：3.消費(fèi)才能的過剩導(dǎo)致競(jìng)相降價(jià)促銷，冰箱行業(yè)平均

2、利潤率也由1994年以前的10以上降到如今的4左右，明顯進(jìn)入了“微利時(shí)代。因此企業(yè)幾乎不可能依靠高價(jià)格獲取利潤，只有依靠科技進(jìn)步來拓展利潤空間，實(shí)現(xiàn)本錢管理由單純數(shù)量價(jià)值型向質(zhì)量科技型轉(zhuǎn)變。1997年，美菱集團(tuán)從科技創(chuàng)新戰(zhàn)略高度出發(fā)，拓寬本錢管理空間，建立了一套適應(yīng)競(jìng)爭要求的本錢管理體系，即科技驅(qū)動(dòng)型本錢管理?？萍简?qū)動(dòng)型本錢管理的涵義及主要特征美菱集團(tuán)科技驅(qū)動(dòng)型本錢管理是在“科學(xué)技術(shù)是第一消費(fèi)力理論指導(dǎo)下，正確處理科技創(chuàng)新與本錢管理之間關(guān)系，堅(jiān)持以科技創(chuàng)新為動(dòng)力，大力推進(jìn)企業(yè)本錢管理組織、方法、手段科技化，大力采用新技術(shù)、新工藝、新材料，廣泛調(diào)動(dòng)每一個(gè)員工的積極性，拓展本錢管理空間，使企業(yè)在劇

3、烈的市場(chǎng)競(jìng)爭中獲取有利的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)。其主要特征表如今以下三個(gè)方面：1.是適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)要求的現(xiàn)代本錢管理方法。傳統(tǒng)本錢管理注重現(xiàn)有產(chǎn)品的節(jié)能降耗，本錢下降空間極為有限，本錢和利潤之間的矛盾比擬突出，常常是老產(chǎn)品賠本促銷、新產(chǎn)品高價(jià)難銷，不利于企業(yè)持續(xù)安康開展?？萍简?qū)動(dòng)型本錢管理，重點(diǎn)是通過新產(chǎn)品開發(fā)、成熟產(chǎn)品的優(yōu)化設(shè)計(jì)、新材料的運(yùn)用、工藝技術(shù)的創(chuàng)新、設(shè)備技術(shù)的改良、員工素質(zhì)的進(jìn)步和采用計(jì)算機(jī)管理等措施，實(shí)現(xiàn)管理手段、方法的科技化，增強(qiáng)產(chǎn)品競(jìng)爭力，增加產(chǎn)品附加值，進(jìn)而降低本錢，擴(kuò)展利潤空間。2.是注重?cái)U(kuò)大利潤空間的科學(xué)本錢管理方法。企業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)新有減利因素，也有增利因素。減利因素主要有：新產(chǎn)品開發(fā)費(fèi)用

4、、新產(chǎn)品市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、技術(shù)改造投入等。這些因素?zé)o疑會(huì)在一定時(shí)期內(nèi)增加本錢。增利因素主要有：1創(chuàng)新產(chǎn)品可適當(dāng)進(jìn)步售價(jià)；2創(chuàng)新產(chǎn)品會(huì)增加銷量，進(jìn)步市場(chǎng)占有率；3應(yīng)用新的科技成果，可以進(jìn)步效率，節(jié)能降耗，減少廢品損失。通過適當(dāng)增加投入來進(jìn)步產(chǎn)品科技含量和附加值，這種支出短期來看似乎是增加了企業(yè)當(dāng)期的費(fèi)用，但對(duì)于企業(yè)的可持續(xù)開展來說是非常必要的，有利于企業(yè)獲得競(jìng)爭主動(dòng)權(quán)?？萍简?qū)動(dòng)型本錢管理成功的關(guān)鍵在于必須后者大于前者，即：在進(jìn)步產(chǎn)品市場(chǎng)占有率的同時(shí)，創(chuàng)新所帶來的產(chǎn)出必須大于對(duì)創(chuàng)新活動(dòng)的投入。為此，美菱集團(tuán)在施行本錢管理時(shí)，特別強(qiáng)調(diào)在產(chǎn)品開發(fā)過程中，以市場(chǎng)為導(dǎo)向，實(shí)行科學(xué)的產(chǎn)品開發(fā)規(guī)劃和預(yù)算制度，通過優(yōu)化

5、企業(yè)資源配置，運(yùn)用現(xiàn)代科技方法和手段，建立以科技驅(qū)動(dòng)為核心的本錢管理體系。3.使企業(yè)消費(fèi)組織形式更趨現(xiàn)代化，資源配置更加合理?？萍简?qū)動(dòng)型本錢管理很重要的特點(diǎn)在于，把企業(yè)的各種消費(fèi)要素有機(jī)結(jié)合在一起，加快企業(yè)從勞動(dòng)密集型向技術(shù)密集型轉(zhuǎn)變；從注重物流管理向注重信息流管理、按照信息化組織消費(fèi)經(jīng)營轉(zhuǎn)變；從“產(chǎn)供銷的傳統(tǒng)管理形式向“營銷開發(fā)制造銷售的現(xiàn)代管理形式轉(zhuǎn)變，確定合理的組織構(gòu)造和責(zé)任制以及完善的鼓勵(lì)管理機(jī)制。科技驅(qū)動(dòng)型本錢管理主要內(nèi)容運(yùn)用科技方法和手段，采取有效措施，對(duì)所有的本錢工程進(jìn)展控制和改良，是美菱集團(tuán)施行科技驅(qū)動(dòng)型本錢管理的重要內(nèi)容。即在詳細(xì)施行過程中，綜合運(yùn)用優(yōu)化設(shè)計(jì)、工藝改良、設(shè)備技

6、術(shù)革新、先進(jìn)檢測(cè)技術(shù)、計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)和信息技術(shù)等技術(shù)和管理方法，不斷進(jìn)步產(chǎn)品技術(shù)含量，降低產(chǎn)品材料本錢，進(jìn)步消費(fèi)效率，最終到達(dá)增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭實(shí)力，進(jìn)步企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的目的。詳細(xì)包括五個(gè)方面：一是通過產(chǎn)品創(chuàng)新，擴(kuò)大產(chǎn)品的利潤空間。如1999年美菱集團(tuán)開發(fā)的智能變?nèi)蓦姳渫斗攀袌?chǎng)后，單臺(tái)毛利額到達(dá)了其它產(chǎn)品的1.7倍。二是優(yōu)化產(chǎn)品設(shè)計(jì)，降低材料本錢。通過系列化產(chǎn)品設(shè)計(jì)，使零件具有較強(qiáng)的通用性。既節(jié)約了模具制作費(fèi)用，又縮短了產(chǎn)品開發(fā)周期。1999年技術(shù)中心通過產(chǎn)品優(yōu)化設(shè)計(jì)共降低本錢537萬元。三是革新工藝技術(shù)，進(jìn)步消費(fèi)效率。通過對(duì)冰箱制造中吸塑和發(fā)泡核心技術(shù)進(jìn)展革新，使吸塑板材利用率到達(dá)95，每年節(jié)約材料本

7、錢1000萬元以上；發(fā)泡消費(fèi)線日產(chǎn)量平均進(jìn)步了12。四是更新技術(shù)設(shè)備，降低單位產(chǎn)品本錢。目前美菱集團(tuán)在全國電冰箱行業(yè)率先實(shí)行多品種混線消費(fèi)，可同時(shí)消費(fèi)20多個(gè)品種。五是采用科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)化技術(shù)和先進(jìn)檢測(cè)技術(shù)減少質(zhì)量損失。重點(diǎn)抓新產(chǎn)品一次投產(chǎn)質(zhì)量程度，配套件入廠質(zhì)量程度，控制制造環(huán)節(jié)質(zhì)量；采用最可靠的試制工藝，保證設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)的質(zhì)量；采用高科技的檢測(cè)設(shè)備和先進(jìn)的檢測(cè)技術(shù)來保證制造環(huán)節(jié)的質(zhì)量；采用先進(jìn)的統(tǒng)計(jì)技術(shù)，建立用戶滿意度指標(biāo)，有效地施行產(chǎn)品質(zhì)量改良。美菱集團(tuán)運(yùn)用現(xiàn)代信息技術(shù)條碼管理系統(tǒng)，使電冰箱從出廠到終端銷售實(shí)現(xiàn)全過程控制。公司物流管理中心通過計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)跟蹤電冰箱的去向，全國范圍內(nèi)的美菱電冰箱如同

8、在一個(gè)倉庫，不僅使運(yùn)輸過程損失和倉儲(chǔ)費(fèi)用降低，同時(shí)也杜絕了惡意商業(yè)操作給企業(yè)帶來的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。科技驅(qū)動(dòng)型本錢管理的施行與保證一施行美菱集團(tuán)通過建立本錢目的體系、核算控制體系、責(zé)任考核體系、信息反應(yīng)體系來實(shí)現(xiàn)科技驅(qū)動(dòng)型本錢管理。目的本錢管理的根底工作是制定科學(xué)合理的本錢標(biāo)準(zhǔn)和定額，完善目的考核體系。按照本錢管理精細(xì)化原那么，對(duì)本錢目的進(jìn)展分解，使92個(gè)品種的20000多項(xiàng)指標(biāo)和225項(xiàng)費(fèi)用全部落實(shí)到責(zé)任人，明確歸口管理的責(zé)任部門。各部門建立費(fèi)用控制臺(tái)賬，對(duì)費(fèi)用申請(qǐng)、使用、登記、結(jié)算嚴(yán)格按照方案控制，不得超支。施行“三全本錢控制，“三全即全過程、全要素、全員參與。產(chǎn)品設(shè)計(jì)、消費(fèi)制造、銷售效勞的全過程

9、和全要素的本錢費(fèi)用目的全部處于受控狀態(tài)；公司從總經(jīng)理到每一個(gè)職工都自覺參與本錢管理活動(dòng)。建立嚴(yán)密的三級(jí)核算體系，以科學(xué)管理的方法嚴(yán)格控制所有本錢費(fèi)用工程。建立以內(nèi)部索賠制度為核心的責(zé)任考核方法，針對(duì)本錢目的和本錢責(zé)任，考核做到橫向到邊、縱向到底，定位、定量、定時(shí)。建立面向市嘗基于企業(yè)業(yè)務(wù)應(yīng)用的計(jì)算機(jī)管理信息反應(yīng)系統(tǒng)，有效地保證本錢控制的及時(shí)、準(zhǔn)確。二組織保證設(shè)立管理中心，作為專門管理機(jī)構(gòu)，打破過去“內(nèi)部銀行的單一結(jié)算職能，賦予其參與預(yù)算、確定本錢目的、核算管理結(jié)果、核定采購價(jià)格等管理職能。建立四個(gè)目的責(zé)任中心，技術(shù)系統(tǒng)為競(jìng)爭力中心，營銷系統(tǒng)為利潤中心；制造系統(tǒng)為本錢中心；管理部門為費(fèi)用中心，明

10、確從各責(zé)任中心到各部門、從總經(jīng)理到各級(jí)管理人員的詳細(xì)本錢目的和職責(zé)。專門成立了督查部，對(duì)包括本錢管理制度在內(nèi)的所有制度執(zhí)行情況進(jìn)展不連續(xù)督查，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)處理。三制度保證首先，從鼓勵(lì)機(jī)制上增強(qiáng)科技驅(qū)動(dòng)型本錢管理的施行效果，制定技術(shù)人員收入市場(chǎng)化制度。根本原那么是：技術(shù)人員的收入上下取決于其技術(shù)創(chuàng)新成果的市場(chǎng)效果和為公司創(chuàng)造的效益。其次，建立本錢責(zé)任內(nèi)部索賠制度，并把索賠制度和責(zé)任鏈制度結(jié)合起來，強(qiáng)化控制體系和考核體系的作用。在美菱，誰造成的損失就由誰負(fù)責(zé)。索賠責(zé)任是根據(jù)各職能部門本錢職責(zé)規(guī)定；索賠程序是：本錢管理中心根據(jù)核算結(jié)果開出?內(nèi)部索賠通知單?，由管理信息中心在每月考核時(shí)執(zhí)行。有責(zé)任爭議

11、時(shí)，公司督查部門負(fù)責(zé)調(diào)查并明確責(zé)任人。承當(dāng)責(zé)任部門必須對(duì)所有索賠工程提出并落實(shí)整改措施。第三，實(shí)行科技開發(fā)預(yù)算制度。通過定期編制科技開發(fā)預(yù)算，保證了科技開發(fā)的投入，加強(qiáng)了工程管理、費(fèi)用管理和投入效果的管理。預(yù)算程序是：技術(shù)中心根據(jù)公司技術(shù)開展規(guī)劃，按照年度營銷規(guī)劃、年度產(chǎn)品開發(fā)和改良方案，提出工程申請(qǐng)；公司對(duì)申請(qǐng)工程進(jìn)展評(píng)估，確定開發(fā)目的、開發(fā)進(jìn)度、本錢目的、費(fèi)用指標(biāo)。申請(qǐng)工程立項(xiàng)批準(zhǔn)后，列入公司資金和費(fèi)用預(yù)算。財(cái)務(wù)部、本錢管理中心下達(dá)工程資金和費(fèi)用方案，本錢管理中心、總師辦進(jìn)展工程進(jìn)度控制和按照收入市場(chǎng)化原那么進(jìn)展目的考核。第四，實(shí)行擇優(yōu)評(píng)比的采購制度。擇優(yōu)評(píng)比采購制度是科技驅(qū)動(dòng)型本錢管理在采購環(huán)節(jié)的主要內(nèi)容。主要包括“三比定點(diǎn)、擇優(yōu)評(píng)比、經(jīng)濟(jì)索賠三個(gè)方面。這種采購制度把價(jià)格、質(zhì)量、信譽(yù)等主要指標(biāo)聯(lián)絡(luò)起來，追求最正確的性能價(jià)格比，促使供貨方技術(shù)質(zhì)量程度和本錢管理程度不斷進(jìn)步。第五，推行內(nèi)部管理市場(chǎng)化。本錢管理目的確定后關(guān)鍵要把目的責(zé)任落到實(shí)處。美菱集團(tuán)通過在企業(yè)內(nèi)部形成企業(yè)與職工、企業(yè)與部門之間和上下工序之間的買賣關(guān)系，建立相應(yīng)的內(nèi)部市場(chǎng)，從而實(shí)現(xiàn)了“管理機(jī)制市場(chǎng)化、經(jīng)