空調(diào)行業(yè)全產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展深度報告

1、 空調(diào)行業(yè)全產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展深度報告全產(chǎn)業(yè)鏈競爭鑄就龍頭深厚壁壘 1.全產(chǎn)業(yè)鏈競爭鑄就龍頭深厚壁壘本篇我們對空調(diào)行業(yè)發(fā)展歷史梳理，發(fā)現(xiàn)行業(yè)起落的背后是企業(yè) 間不同的公司戰(zhàn)略在產(chǎn)能、產(chǎn)品、渠道等各個方面的競爭，以及在這個競爭下行業(yè)格 局的逐漸形成。對比日本空調(diào)行業(yè)，我國空調(diào)行業(yè)從單一產(chǎn)能競爭逐漸構(gòu)筑產(chǎn)能、產(chǎn) 品、核心零部件、渠道壁壘，并在數(shù)字化時代逐步走向產(chǎn)業(yè)鏈一體化以及對數(shù)據(jù)的應(yīng) 用的更為深厚的壁壘。1.1 日本空調(diào)行業(yè)：產(chǎn)能外包格局分散，價格持續(xù)走低與我國不同，日本在 20 世紀 80 年代隨著快速擴張期結(jié)束，日本空調(diào)價格隨之步入 長達二十多年的下行期，直到 2006 年日本空調(diào)價格逐漸保持穩(wěn)定。

2、回溯來看，產(chǎn)能 外包下核心競爭力缺失以及行業(yè)格局持續(xù)分散是行業(yè)價格持續(xù)走低的重要原因。 制造能力外包，日本龍頭未能形成相對產(chǎn)能優(yōu)勢。由于日本空調(diào)行業(yè)空間較小， 20 世紀 90 年代我國空調(diào)行業(yè)發(fā)力后，日本本土空調(diào)逐漸由自產(chǎn)轉(zhuǎn)為進口，這使 得日本空調(diào)龍頭無法獲得產(chǎn)能優(yōu)勢。 相對完全競爭格局造成空調(diào)價格持續(xù)走低。從 20 世紀 80 年代起，日本空調(diào)行 業(yè)格局相對穩(wěn)定，CR5 在 1985 年為 77%而到 2017 年 CR5 降低至 70%，市場 空間更加分散，這使得空調(diào)企業(yè)間相互制衡，空調(diào)價格也隨著持續(xù)走低。1.2 我國空調(diào)行業(yè)：從產(chǎn)能壁壘到多元競爭，龍頭壁壘逐漸深厚我國空調(diào)行業(yè)在粗放經(jīng)營

3、期過后，格局持續(xù)向龍頭集中。CR5 由 2003 冷年 55.1% 增加至 2019 冷年 79.2%；CR2 更是由 27.3%增長至 57.9%行業(yè)格局逐漸集中使得空調(diào)價格始終保持穩(wěn)健增長。但隨著行業(yè)競爭從構(gòu)筑產(chǎn)能壁 壘向產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、渠道的多元競爭，空調(diào)價格出現(xiàn)四次較大波動。2000-2005 年，空調(diào) 小廠為獲得市場空間紛紛降價促銷獲得市場，此時行業(yè)龍頭已從產(chǎn)能競爭擴展到供 應(yīng)鏈競爭，憑借更低的價格，行業(yè)龍頭在市場出清中完成集中度提升；2009-2010年， 行業(yè)龍頭借行業(yè)能效標準提升的推動，降價獲得市場；2014-2016 年由于行業(yè)出現(xiàn)階 段性飽和，格力第一次主動發(fā)起價格戰(zhàn)，行業(yè)龍頭紛

4、紛進行庫存清理；2019 年至今， 美的集團基于渠道數(shù)字化變革的效率提升，降價獲得更大的市場份額。目前行業(yè)形成 了格力美的為首，二超多強的行業(yè)格局。行業(yè)龍頭在這四次波動中憑借在產(chǎn)能、成本、產(chǎn)品以及渠道的優(yōu)勢逐漸形成龍頭集 聚的行業(yè)格局： 過剩的行業(yè)產(chǎn)能下構(gòu)筑產(chǎn)能壁壘由于空調(diào)銷售的季節(jié)性以及空調(diào)廠商通過產(chǎn)能優(yōu)勢構(gòu)筑行業(yè)壁壘，空調(diào)行業(yè)產(chǎn)能始 終處于過剩狀態(tài)?？照{(diào)發(fā)展初期由于各個廠商對于市場份額的提前布局，產(chǎn)能快速提 升，到 1994 年，行業(yè)產(chǎn)能 500 萬臺，而行業(yè)產(chǎn)量僅為 380 萬臺，產(chǎn)能利用率 76%。 隨著空調(diào)行業(yè)競爭加劇，行業(yè)龍頭通過擴大產(chǎn)能提升行業(yè)壁壘，2018 冷年我國空調(diào) 產(chǎn)能達

5、到 2.6 億臺，但產(chǎn)品產(chǎn)量為 1.5 億臺，產(chǎn)能利用率為 58%。產(chǎn)能的快速擴充使得全球產(chǎn)能迅速向我國集中。從全球產(chǎn)能變化來看，亞洲空調(diào)產(chǎn)能 占比從 1989 年 62.4%增長至 2019 年 96.8%?？照{(diào)主要生產(chǎn)國從 1989 年日本（占 比 38.9%）、美國（占比 26.1%）、東南亞（占比 23.6%）以及歐洲（占比 6.4%）逐 漸變?yōu)橹袊?019 年占比 81%）。經(jīng)歷了 2000-2005 年價格戰(zhàn)后，空調(diào)龍頭紛紛通過提升產(chǎn)能構(gòu)筑行業(yè)壁壘。格力空 調(diào)產(chǎn)能由 2004 年 800 萬臺增長至 2018 年 6200 萬臺，年復(fù)合增長率為 15.8%。美 的空調(diào)產(chǎn)能由200

6、4年1100萬臺增長至2018年6000萬臺，年復(fù)合增長率為12.9%。 格力美的兩大龍頭產(chǎn)能占行業(yè)產(chǎn)量比例由 2004 年的 12.5%以及 17.2%增長至 2018 年 30.3%以及 29.3%，已從產(chǎn)能端建立雄厚的行業(yè)壁壘。 上下游一體化構(gòu)筑成本壁壘2010 年開始，我國空調(diào)能效標準逐漸提升，空調(diào)龍頭的競爭也從空調(diào)產(chǎn)能轉(zhuǎn)移 到對核心零部件的布局。從能效來看，分體式 CC4500 一級能效空調(diào)最低標 準由 2010 年 3.6 提升至 2013 年 5.4,即將實行的 2020 年新標準則提升至 5.8。2017 年，格力美的兩大龍頭已實現(xiàn)核心零部件的產(chǎn)能壁壘,行業(yè) CR3 十年增長

7、25.0pct。2008 年美芝、海立以及松下分列行業(yè)前三，市場份額為 16.0%、15.5%以 及 13.9%，而 2017 年，美芝、凌達已占據(jù)行業(yè)近 60%的份額，分別為 32.2%以及 25.7%，行業(yè)第三的海立市場占有率為 12.5%。 產(chǎn)品同質(zhì)化下產(chǎn)品領(lǐng)先產(chǎn)品端來看，隨著行業(yè)研發(fā)能力逐漸提升，空調(diào)產(chǎn)品由窗機發(fā)展到分體機，由定頻發(fā) 展到變頻?？照{(diào)行業(yè)在 1998 年完成主力產(chǎn)品由窗機變?yōu)榉煮w機，分體機占比由 1993 年 9%提升至 1998 年 63%，窗機占比則由 1993 年 83%降至 1998 年 24%。在 2010 年，空調(diào)產(chǎn)品開始由定頻向變頻的切換。根據(jù)中怡康統(tǒng)計，截

8、至 2019 年變頻空調(diào)市 場份額達到 80%左右，較 2010 年提升近 50pct。產(chǎn)品更迭的過程中，行業(yè)龍頭逐漸通過研發(fā)能力提升構(gòu)筑產(chǎn)品壁壘。從專利情況來 看，美的集團專利數(shù)由 2000 年 315 件提升至 2018 年 40205 件，年復(fù)合增長率為 30.9%。格力電器專利數(shù)由 2000 年 79 件提升至 2018 年 49489 件，年復(fù)合增長率 為 43.0%。 自建渠道快速擴張后扁平化提高效率渠道端來看，空調(diào)行業(yè)已從自建渠道向多渠道融合發(fā)展?？照{(diào)行業(yè)共經(jīng)歷了三次渠 道變化，20 世紀 90 年代，隨著居民空調(diào)消費的興起，空調(diào)渠道模式從個人推廣向大 戶模式轉(zhuǎn)變。在 2011

9、年前后，行業(yè)龍頭通過自建渠道以及成立合資銷售機構(gòu)逐漸完 成渠道布局。2015 年后，隨著線上規(guī)模逐漸擴大以及對數(shù)字信息的利用，空調(diào)渠道 在形成線上線下兩個市場后逐漸開始相互融合，同時，行業(yè)分工進一步細化，行業(yè)龍 頭通過庫存管理實現(xiàn)對線上線下渠道管控?；厮菘照{(diào)三十年發(fā)展，我們認為在各個階段，行業(yè)龍頭通過在產(chǎn)能、渠道、產(chǎn)品以及 上下游一體化上的發(fā)力逐漸形成了堅實的行業(yè)壁壘。站在目前的節(jié)點上，渠道數(shù)字 化帶來的全產(chǎn)業(yè)鏈變革將會對目前已有行業(yè)格局進行沖擊，空調(diào)行業(yè)的競爭將從傳 統(tǒng)的較為單一的方向競爭轉(zhuǎn)向以效率為導(dǎo)向的對客戶、渠道、產(chǎn)品以及公司治理更為 細分、更加系統(tǒng)化的競爭。我們期望對空調(diào)行業(yè)歷史復(fù)盤

10、，找到未來空調(diào)行業(yè)演變的 核心驅(qū)動力。2.緊跟行業(yè)快速成長就是勝利（1990 年-2004 年）跟上行業(yè)發(fā)展的節(jié)奏是空調(diào)廠商發(fā)展初期都需要面對的問題?？照{(diào)戶均保有量僅用 八年時間就迅速完成城鎮(zhèn)居民每百戶保有量從 20 臺/百戶提升至 80 臺/百戶，CAGR 達到 22.0%。由于行業(yè)集中度較低，空調(diào)市場量增價減，各大品牌商在產(chǎn)品、產(chǎn)能上 激烈競爭，搶占市場份額。與此同時，由于市場的快速擴充，空調(diào)渠道也由百貨渠道 向經(jīng)銷渠道轉(zhuǎn)移，蘇寧國美則在這個時間段內(nèi)崛起，品牌商與渠道商的利益分配濺起 家電行業(yè)渠道初次變革的驚濤駭浪。而在這一階段空調(diào)廠商的組織架構(gòu)改革也加速 了空調(diào)龍頭的新舊更替。3 產(chǎn)業(yè)鏈

11、拓展，雙寡頭格局形成（2005-2009 年）在經(jīng)歷了史上最激烈價格戰(zhàn)后，2005-2009 年空調(diào)行業(yè)增長放緩，全行業(yè)空調(diào)產(chǎn)量由 2004 年 7005.5 萬臺增長至 2009 年 8070.3 萬臺，年復(fù)合增長率僅為 2.9%。而行 業(yè)龍頭則在此期間正式確立了雙寡頭的行業(yè)格局，格力美的市場份額由 2005 冷年 36.5%增長至 2009 冷年 65.3%。細分來看，行業(yè)龍頭在產(chǎn)品、產(chǎn)能以及上下游布局使得行業(yè)格局逐漸走向強者恒強： 1.隨著我國空調(diào)國家標準的一再提升，我國空調(diào)產(chǎn)品逐漸由引進吸收轉(zhuǎn)向自主研發(fā)， 格力電器在此階段專利數(shù)由 2004 年 307 件提升六倍至 2009 年 19

12、29 件；2.行業(yè)龍 頭產(chǎn)能持續(xù)提升，格力美的占行業(yè)總產(chǎn)能分別由 2004 年 13%、17%提升至 2020 年 24%、20%，內(nèi)銷量由 2004 冷年年 430 萬、360 萬臺提升至 2010 冷年 1540 萬以 及 1150 萬臺；3.核心零部件實現(xiàn)自產(chǎn)后逐漸完成產(chǎn)能集中，格力壓縮機產(chǎn)能從 2004 年 130 萬臺增加至 2012 年 2650 萬臺，電機的產(chǎn)能從 2004 年的 150 萬臺增加至 2011 年的 4200 萬臺。3.1 標準提升推動空調(diào)產(chǎn)品升級2004 年后，空調(diào)行業(yè)逐漸走出價格戰(zhàn)的陰影，而國家空調(diào)標準的一再提升也推動空 調(diào)向產(chǎn)品競爭的方向發(fā)展。2004 年我

13、國第一次提出以五級能效來區(qū)分空調(diào)等級，之 后能效等級持續(xù)提升，2010 年 4500行業(yè)標準的變化，促使空調(diào)產(chǎn)品逐漸向變頻機發(fā)展。根據(jù)中怡康數(shù)據(jù)，空調(diào)行業(yè)變頻 機占比 2008 年 15%迅速提升至 2010 年 50%以上?？照{(diào)行業(yè)競爭逐漸由產(chǎn)能競爭向?qū)＠偁庌D(zhuǎn)變，而龍頭則在此期間逐漸建立產(chǎn)品壁 壘。根據(jù) Wind 統(tǒng)計，格力專利數(shù)由 2004 年 307 件提升至 2010 年 2589 件，年復(fù) 合增長率達到 42.7%，遠超同行業(yè)公司。研發(fā)上的發(fā)力使得行業(yè)龍頭產(chǎn)品逐漸領(lǐng)先。行業(yè)暢銷品牌排行來看，LG、春蘭逐漸 退出暢銷品牌而格力暢銷型號則由 2004 年的 1 款增加至 2010 年

14、3 款。3.2 產(chǎn)業(yè)鏈加深布局應(yīng)對成本上漲原材料價格持續(xù)走高使得公司運營成本提升。我們測算，2002 年-2006 年格力電器 平均成本較 2002 年增長 50%，隨后逐漸穩(wěn)定。行業(yè)龍頭在此時進一步提升產(chǎn)能獲得規(guī)模效應(yīng)并開始通過資產(chǎn)核心零部件獲得產(chǎn)業(yè) 一體化紅利推動其毛利率持續(xù)升高。相較于原材料成本大幅增長，格力空調(diào)出廠價格 從 2002 年最高 2508.9 元/臺降低至 2005 年 1755.8 元/臺，隨后正逐漸穩(wěn)定在 1850 元/臺。但格力電器毛利率卻從 2005 年最低 18.5%提升至 2009 年 24.7%，較 2002 年價格高點仍高出 3.9pct。 龍頭產(chǎn)能進一步提

15、升，規(guī)模效應(yīng)提升2004 年之后，家電龍頭在逐步梳理銷售渠道的同時，繼續(xù)提升自身產(chǎn)能。格力美的 空調(diào)相關(guān)投資遠超行業(yè)水平，2004-2009 年間，格力年均空調(diào)相關(guān)投資 2.8 億元、美 的年均空調(diào)相關(guān)投資 2.2 億元。持續(xù)的投資使得空調(diào)龍頭產(chǎn)能逐漸與同行業(yè)拉開，產(chǎn)能壁壘逐漸增強。格力以及美 的空調(diào)產(chǎn)能由 2004 年 800 萬臺/年以及 1100 萬臺/年提升至 2010 年 2700 萬臺每年 以及 2200 萬臺/年，年復(fù)合增長率分別達到 44.2%以及 26.0%。憑借產(chǎn)能優(yōu)勢，格力美的營收與同行業(yè)迅速拉開。格力空調(diào)營收由 2004 年 135.7 億 元增長至 2009 年 38

16、3.3 億元，年復(fù)合增長率達到 23.1%；美的空調(diào)營收由 2004 年 101.3 億元增長至 2009 年 320.4 億元，年復(fù)合增長率達到 25.9%。而海爾空調(diào)營收 僅從 2004 年 76.6 億元增長至 2009 年 86.9 億元，年復(fù)合增長率僅為 2.6%。海爾在這一時期選擇投資擴張海外項目，未對國內(nèi)產(chǎn)能進行大規(guī)模有效整合，逐漸 失去國內(nèi)原有的空調(diào)市場份額。2005 年，海爾正式開啟全球化戰(zhàn)略，聚焦海外投資。 頻繁投資建廠給國內(nèi)的擴張帶來了資金壓力。2001 年海爾支付 20 億元溢價收購青 島海爾空調(diào)器公司，短期內(nèi)投資額受限，難以投入大量資金于擴建項目。從 2001 年 開

17、始，海爾的空調(diào)業(yè)務(wù)收入占比不斷下降，空調(diào)業(yè)務(wù)也從原有的市場份額第一逐漸落 到第三的位置。海外投資并未給海爾規(guī)模效應(yīng)，短期來看，海外業(yè)務(wù)毛利潤低于競爭對手。理論上海 爾自有品牌的推廣模式可以更大程度獲得產(chǎn)業(yè)鏈的利潤，但從短期利潤表現(xiàn)來看，美 的成熟的 OEM 業(yè)務(wù)模式產(chǎn)出了更高的毛利率：海爾海外業(yè)務(wù)毛利率僅維持在 5%- 10%，而美的則維持在 10%-20%，平均高出了 8.8pct。 向產(chǎn)業(yè)鏈上游擴張，龍頭產(chǎn)業(yè)一體化紅利顯現(xiàn)行業(yè)龍頭向上游布局讓其在原材料價格上漲過程中更好地抵御風險，獲得成本優(yōu)勢。 兩大龍頭均在上世紀末開始逐步切入核心零部件市場，美的在 1998 年收購東芝萬家 樂后進入壓縮

18、機以及電機等上游核心零部件。格力進入時間早于美的，在 2004 年相 關(guān)零部件公司才通過收購方式進入上市公司體系，進入快速發(fā)展車道。2004 年格力將其上游子公司收入上市公司體系時，格力壓縮機產(chǎn)能僅有 130 萬臺， 電機產(chǎn)能 150 萬臺。而到 2012 年，格力壓縮機產(chǎn)能提升 20 倍至 2650 萬臺，電機 產(chǎn)能提升 28 倍至 4200 萬臺。格力壓縮機市場份額也大幅提升。凌達市場份額由 2004 年 5.7%提升至 2008 年 9.1%，提升 3.4pct。龍頭產(chǎn)業(yè)鏈延伸使得單品毛利率提升。根據(jù)我們測算，格力空調(diào)單位毛利由 2004 年 297 元提升至 2009 年 456 元，

19、提高 53.5%。3.3 連鎖市場高速增長，龍頭渠道布局出現(xiàn)分化家電連鎖企業(yè)在物流以及商品流上更專業(yè)的把控，迅速崛起，連鎖商城逐漸占領(lǐng)一 二級市場。2004-2011 年，蘇寧門店數(shù)量從 84 家增長到了 1724 家，復(fù)合增長率達 到 54%。同一時期，國美門店的復(fù)合增長率 33%。而從市場占有率角度，家電連鎖 在一二級市場中占有率高達 79.9%，遠超其他渠道。2004 年以“格力、國美決裂”為標志，家電制造商與家電連鎖的矛盾更加凸顯。2004 年 2 月，國美成都分公司在未與格力溝通的情況下，開展空調(diào)促銷，將原價 1680 元 的掛機降為 1000 元、原價 3650 元柜機降至 265

20、0 元。此舉引來格力的反擊，要求 國美“即刻停止降價行為，并向格力致歉”。國美電器也確實表達了歉意，然而之后， 國美發(fā)布“關(guān)于清理格力空調(diào)庫存的緊急通知”。格力果斷決定撤出國美，不再向國 美供貨。格力國美的矛盾反映出家電制造商和家電連鎖貿(mào)易商在產(chǎn)業(yè)價值鏈上的競合關(guān)系。 家電連鎖通過與消費者之間進行交易，延期支付上游供應(yīng)商貨款的資金循環(huán)的方式 進行盈利，因此追求以低價吸引更多客戶，從而提高渠道影響力；而對于廠商來說， 降低價格以及賬期延長無疑會加劇企業(yè)經(jīng)營壓力。雙方對于價值的追求決定了二者 永恒的競爭合作關(guān)系。渠道的新變化令家電龍頭基于自身戰(zhàn)略做出了不同的選擇。對于家電制造商而言， 借道家電連鎖

21、無疑會帶來渠道的擴展和銷售收入的增長，但卻使家電制造商處于被 動地位，長遠上并不利于品牌的發(fā)展。而自建渠道面臨的是較高成本壓力、渠道管控 和物流、信息流以及售后體系的搭建。面對家電連鎖的快速發(fā)展，選擇和家電連鎖合 作還是自建渠道掌握主動權(quán)，成為家電制造商們的不可回避的關(guān)鍵問題。而這個問 題格力美的海爾分別給出了不同的答案。 格力：自建渠道應(yīng)對連鎖趨勢格力在渠道建設(shè)中始終牢牢把握渠道的話語權(quán)。國美決裂后，格力通過構(gòu)建與經(jīng)銷 商的股權(quán)關(guān)系，進一步捆綁與經(jīng)銷商利益，持續(xù)加強下沉渠道專賣店建設(shè)。2006 年 格力發(fā)出定向增發(fā)公告，募集 10 億元優(yōu)先考慮經(jīng)銷商，作為捆綁經(jīng)銷商利益的第一 步。2007

22、年，格力通過轉(zhuǎn)讓 10%的股權(quán)給河北京海擔保投資有限公司（其股東是格 力多家經(jīng)銷商）的方式完成經(jīng)銷商入股。自建渠道使得格力淡季打款返利模式逐漸形成。由于空凋是具有明顯淡旺季的產(chǎn)品， 提前壓貨無疑會使經(jīng)銷商面臨旺季無法出售的巨大壓力。為了激勵經(jīng)銷商，格力根據(jù)經(jīng)銷商壓貨的額度提供一定的返利，壓貨越多，返利越高。通過自建渠道，格力對其 經(jīng)銷商把控力度加強，通過淡季打款返利的模式，格力將經(jīng)銷商現(xiàn)金歸攏到上市公司 體內(nèi)，報表端的其他流動負債持續(xù)提升，格力返利占比由 2006 年 0.7%提升至 2009 年 14.7%。 美的：平衡渠道，多元發(fā)展相較于格力的全面自建，美的渠道建設(shè)更為多元化。通過經(jīng)銷+直

23、銷的方式，在一二 級市場與蘇寧國美等大型家電連鎖合作，在三四級市場以經(jīng)銷商和專賣店作為補充。 2005 年，美的決定顛覆過去的區(qū)域代理制，學習格力渠道模式進行改革，嘗試與代 理商合資的區(qū)域銷售公司模式，與經(jīng)銷商建立起利益紐帶。2005 年，廣東美的制冷 設(shè)備有限公司與代理商合作成立了三家控股銷售合資公司，分別為中山美的空調(diào)銷 售有限公司、浙江美的空調(diào)銷售有限公司以及上海美的空調(diào)銷售有限公司。2006 年， 公司進一步在北京、上海、杭州、重慶、長沙、蕪湖等地與經(jīng)銷商成立 8 家合資公 司。2008 年，公司基本完成渠道改制，在全國建立起 58 家營銷分公司。在家電連鎖覆蓋不完善的三四線城市，美的

24、通過開設(shè)專賣店連接終端。2009 年美的 電器年報中指出公司將繼續(xù)加大力度豐富渠道數(shù)量，拓展三、四級市場，開發(fā)鄉(xiāng)鎮(zhèn)網(wǎng) 點。2009-2011 年，美的專賣店數(shù)量增加近 6000 家，網(wǎng)點增加近 40000 家，達到近 7 萬家。通過自建渠道的方式，滲透至三四線空白市場。 海爾：擁抱連鎖，自建日日順海爾采取了與美的相似的策略，在積極擁抱大型連鎖的同時發(fā)展自有渠道。2004 年 以來，海爾調(diào)整戰(zhàn)略，空調(diào)等產(chǎn)品改走優(yōu)質(zhì)平價路線，與國美的合作不斷升級。2005 年 6 月，國美海爾簽訂 6 億訂單，創(chuàng)造了當時國美一次性采購金額的最高紀錄，且 雙方互相承諾開辟供貨和結(jié)款等諸多方面的“綠色通道”。同時，海

25、爾將其中后臺與 國美蘇寧積極接入，通過共享物流、信息流的方式加強對用戶需求的把控。4“家電下鄉(xiāng)”加速農(nóng)村市場發(fā)展（2009-2012 年）4.1 龍頭渠道延展到三四線2009 年，家電連鎖在一二線市場占有絕對的地位。但由于人口密度、消費水平不同 等因素，家電連鎖難以滲透三四線市場。在“家電下鄉(xiāng)”政策推動下，蘇寧在 2009 年開始布局四級市場，然而到 2011 年僅從 40 家擴展到 136 家。三四線市場給了家電廠商進一步完善和掌握渠道的機會。由于一二線城市需求量有 限，渠道下沉是必然趨勢。同時，在面對家電連鎖在一二線市場的絕對份額以及家電 下鄉(xiāng)的政策支持下，家電連鎖無法滲透的三四線城市成為

26、家電廠商們的主要渠道布 局方向。因而，博弈中話語權(quán)更高的龍頭企業(yè)在政策的推動下，紛紛選擇自建渠道， 主動占據(jù)未觸及的三四線城市，加強自己的競爭力。 格力：加強專賣店建設(shè)格力通過樹立連鎖性、統(tǒng)一性、關(guān)聯(lián)性的建設(shè)原則，在幾年時間里，在全國建設(shè) 了上萬家專賣店。公司形成以全國 29 家盛世欣興格力貿(mào)易有限公司為主體的渠 道網(wǎng)絡(luò)并在全國建有 4 萬家以上專賣店。隨著零售業(yè)態(tài)的不斷變化，格力也在 逐漸調(diào)整公司與各零售渠道的利益關(guān)系。 美的：開設(shè)專賣店連接終端在家電連鎖覆蓋不完善的三四線城市，美的通過開設(shè)專賣店連接終端。2009 年美的 電器年報中指出公司將繼續(xù)加大力度豐富渠道數(shù)量，拓展三、四級市場，開發(fā)

27、鄉(xiāng)鎮(zhèn)網(wǎng)點。2009-2011 年，美的專賣店數(shù)量增加近 6000 家，網(wǎng)點增加近 40000 家，達到近 7 萬家。通過自建渠道的方式，滲透至三四線空白市場。 海爾：日日順體系渠道下沉海爾通過建立日日順體系實現(xiàn)自有渠道的下沉。2008 年，海爾成立重慶日日順電器 銷售有限公司，作為其運營三四級市場的主要渠道。2009 年，青島海爾超過 40%的 銷售收入是通過日日順銷售獲得的。到 2009 年底，日日順則在全國共計擁有約 6000 個縣級網(wǎng)絡(luò)，3 萬家左右的鄉(xiāng)鎮(zhèn)網(wǎng)絡(luò)以及 8 萬多家村級網(wǎng)點。已有的 6000 多家海爾 專賣店布局三四級市場。4.2 龍頭產(chǎn)能策略產(chǎn)生分化隨著家電下鄉(xiāng)以及節(jié)能惠民政

28、策的刺激，高能效空調(diào)市場崛起。2009 年，家電下鄉(xiāng) 政策明令規(guī)定下鄉(xiāng)產(chǎn)品必須是 3 級能效以上、明確淘汰 4、5 級高能耗空調(diào)；同時， 2010 年“節(jié)能惠民政策”也進一步促進了新一輪的產(chǎn)品升級。2009 年 4 月，一、二 級空調(diào)比例為 5%，到 2010 年 4 月，一、二級高能效空調(diào)占比上升到 71%。在這樣的背景下，廠商們對于產(chǎn)能的選擇也使得未來發(fā)展道路出現(xiàn)分化。 格力：持續(xù)擴廠擴產(chǎn)能在 2008 年之后，市場結(jié)構(gòu)的逐漸穩(wěn)定，格力進入了毛利率提升階段，在此階段產(chǎn)能 的擴充助力公司毛利率迅速修復(fù)。從成本角度來看，在經(jīng)歷了 2009 年短暫下降后， 原材料成本迅速提升至 2011 年的歷

29、史最高位，較 2002 年累計增長 67%，隨后成本 一路走低。這使得格力毛利率在 2009 年上升至 24.7%后重新回到 2004-2008 年水 平，隨后受益于產(chǎn)能提升以及費用投入，毛利率一路走高至 2014 年 36.1%，并在此 之后穩(wěn)定在 30%以上。在此期間，公司出廠價由 2008 年 1922.7 元提升至 2012 年 2446.6 元；中怡康統(tǒng)計格力零售價由 2009 年 6 月的 2944.0 元提升至 2012 年 6 月 3830.0 元，增長 30.1%。格力開始進行異地擴張，并以生產(chǎn)基地的形式建立配套完善的工廠，公司空調(diào)產(chǎn)能隨 之擴大，從 2008 年 890 萬

30、臺增加值 2012 年 2650 萬臺。零部件產(chǎn)能逐漸實現(xiàn)自產(chǎn) 化，壓縮機產(chǎn)能從 2004 年 130 萬臺增加至 2013 年 3000 萬臺。在持續(xù)擴產(chǎn)能的同時，格力區(qū)域布局開始向沿主要消費區(qū)轉(zhuǎn)移。2010 年公司主要銷 售區(qū)域分布在華東、華南、華中地區(qū)，占比分別為 31.2%、13.7%以及 8.3%，西南 及華北各有近 8%的銷量?？傮w來看，銷售區(qū)域集中在胡煥庸線以東，并去除高緯度 的東北地區(qū)。公司產(chǎn)能擴張也由點及面，向主要銷售區(qū)覆蓋。2001 年公司重慶基地 奠基，公司完成了對西部地區(qū)產(chǎn)能布局。隨后，在 2006 年，公司開拓安徽基地，正 式進入主要銷售區(qū)域華東地區(qū)。在 2010-2

31、014 年間，公司依此建立了洛陽、蕪湖、 武漢、石家莊以及長沙基地，產(chǎn)能完全覆蓋華東、華南以及華中地區(qū)。目前公司已建 有 14 個生產(chǎn)基地，并配套有完善的家電產(chǎn)品上游工廠以及鈑金、兩器管路、控制器 等配套車間，在完善空調(diào)生產(chǎn)的同時也為拓展冰箱、洗衣機等產(chǎn)業(yè)提供了健全的供應(yīng) 鏈支持。 美的：技術(shù)改造提升空調(diào)能效隨著家電下鄉(xiāng)以及節(jié)能惠民政策的刺激，高能效空調(diào)崛起，促使美的這一時期在擴 產(chǎn)能的同時，更加注重技術(shù)的改造和升級。2010 年，變頻空調(diào)首次入選家電下鄉(xiāng)招 標品類，變頻空調(diào)消費比率開始明顯上升，零售市場的市場份額已超過了 20%。意識 到這一點的美的從 2009 年開始，美的共投入約 10.

32、42 億元于空調(diào)技術(shù)改造項目。這一時期美的發(fā)力科研，投入更多資金進行研發(fā)。美的科技月 1996 年創(chuàng)辦，2002 年獎金僅為 109 萬元，2013 年達到 1617.3 萬元，增長 14.8 倍，截止 2013 年已累 計發(fā)出獎金 1.2 億元。同時，美的專利數(shù)由 2005 年 1440 件增長至 2013 年 2448 件。研發(fā)的大幅投入支撐了美的戰(zhàn)略由“產(chǎn)品領(lǐng)先、效率驅(qū)動、全球運營”進階到“全 面數(shù)字化、全面智能化”。5 雙寡頭格局穩(wěn)定，數(shù)字化帶來新機遇（2013-至今）5.1 線上渠道發(fā)展，行業(yè)格局出現(xiàn)變化家電渠道從 2013 年發(fā)生結(jié)構(gòu)性變革。線上零售增長迅猛，線上渠道逐漸成為家用空

33、 調(diào)零售市場僅次于經(jīng)銷渠道和大家電連鎖渠道的第三大渠道。新興渠道低成本以及 數(shù)字化的優(yōu)勢沖擊了行業(yè)已有渠道格局，給予了更多小型品牌增長的機會，并使得行 業(yè)龍頭產(chǎn)生分化。奧克斯在這一競爭中異軍突起，憑借渠道紅利成功躋身市場前列， 奧克斯市占率由 2014 冷年 3.9%提升至 2019 冷年 9.4%。相較于龍頭企業(yè)，二線廠商對于新興渠道需求更為迫切，更早的享受到渠道變革的 紅利。龍頭企業(yè)現(xiàn)有渠道布局十分穩(wěn)固，線上渠道的拓展會損害經(jīng)銷商利益，在新興 渠道興起初期，沒有強烈動力進行渠道變革；但對于二線廠商來說，線下渠道無法與 龍頭企業(yè)正面競爭，新的銷售渠道將成為新的增長點；同時更低的線上渠道營運成

34、本， 給了尚未形成完善的線下銷售網(wǎng)絡(luò)的二線廠商汲取渠道紅利的機遇。從旗艦店成立 時間來看，龍頭品牌對線上市場反應(yīng)較中小品牌反應(yīng)時差大約在 2 年；以奧克斯為 首的二線廠商，則抓住機遇，迅速崛起。依靠電商渠道的紅利優(yōu)勢，二線廠商出貨量提升較快。根據(jù)艾肯家電網(wǎng)數(shù)據(jù)，2016 年格力、美的空調(diào)出貨量占總體市場的 58.9%，與其 2015 年占比 71.8%相比產(chǎn)生較 大下滑。但同時其他廠商出貨量增長較快，出貨量占全行業(yè)出貨總量占比迅速上升， 穩(wěn)定在 40%左右。以奧克斯為例。2015 年，奧克斯僅有 8000 個線下服務(wù)網(wǎng)點，與擁有著 20000 個服務(wù) 網(wǎng)點的格力電器線下覆蓋率差距較大。隨著電商

35、崛起，奧克斯抓住機遇，拓展新興渠 道。奧克斯在 2015 年開設(shè)京東官方旗艦店后迅速擴張線上渠道，2016 年線上銷售額 達到 57.7 億元，同比提升 100.8%，線上占比達到 49.0%。電商渠道首次超過代理商 渠道，成為奧克斯的首要銷售渠道。隨后在 2018 年公司線上銷售額達到 228.7 億元， 線上占比達到 91.7%，發(fā)展態(tài)勢迅猛。匹配線上用戶需求，奧克斯抓住龍頭品牌讓出的低價空間，堅持以低價策略占領(lǐng)市 場。格局逐漸穩(wěn)定的過程中龍頭持續(xù)提價，近十年間均價提升超過 1000 元，不斷讓 出低價空間。2010-2015 年，龍頭企業(yè)的空調(diào)零售價幾乎保持在 3500 元以上，奧克 斯

36、則抓住低價市場機會，通過將均價調(diào)至 3000 元以下，迅速搶占低價市場。產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級使奧克斯在二線品牌中脫穎而出。在 2017-2019 年奧克斯上市的 14 款 空調(diào)產(chǎn)品中，有 12 臺為變頻空調(diào)。據(jù)奧維云網(wǎng)統(tǒng)計，2019 年奧克斯線上零售中變頻 產(chǎn)品占比達到 58%，與格力相當。但變頻掛機價格卻為格力的 71%。面對電商渠道的興起，格力美的渠道策略出現(xiàn)分化，格力選擇謀定后動，完善線下的 同時通過線上直播重塑渠道鏈條。而美的則通過“一盤貨”、“美云銷”以及經(jīng)銷商層 級改造，積極擁抱電商。 格力：謀定后動，直播重塑渠道鏈條由于線下渠道布局完善，格力線上拓展進度滯后于行業(yè)進度。格力空調(diào)作為行業(yè)領(lǐng)

37、 頭羊，依靠完善的由總部、分公司、經(jīng)銷商三位一體構(gòu)成的線下銷售系統(tǒng)領(lǐng)跑全行業(yè)。 2015 年市場份額達到了峰值 46.3%。但其線上建設(shè)稍顯滯后，格力于 2014 年正式 成立電商團隊，建設(shè)“格力商城”，并入駐天貓、京東、蘇寧易購等電商平臺，但只 是處于試水階段，其戰(zhàn)略重心仍在加強線下銷售渠道建設(shè)上。渠道變革下，格力原有的線下銷售渠道與線上趨勢產(chǎn)生沖突。格力與經(jīng)銷商深度綁 定，格力層層分銷、壓庫存的渠道模式導(dǎo)致了供應(yīng)鏈中有較多庫存，若要大力推行線 上渠道銷售，則會伴隨著大幅度降價趨勢，損害經(jīng)銷商利益，擁有眾多線下經(jīng)銷商的 格力轉(zhuǎn)型需要時間。因此，線上渠道拓展乏力的格力在 2015 年后銷量增長

38、較慢， 2015、2016 年空調(diào)銷量增長率甚至為負數(shù)，格力空調(diào)遇到發(fā)展瓶頸。為解決困境，格力于 2019 年開始大力開展數(shù)字化運營以及線上渠道布局。2020 年， 格力通過直播的方式重新梳理渠道網(wǎng)絡(luò)。目前，“董明珠的店”注冊分銷店鋪超 10 萬 家，直播帶貨在打通線上線下渠道的同時，也為公司帶來 273.1 億元的收入。 美的：全面數(shù)字化，全面智能化借力電商，完成全渠道數(shù)字化改造。美的最早于 2008 年開始試水電商渠道業(yè)務(wù)， 2012 年成立天貓旗艦店，從產(chǎn)品、政策、人才等方面迅速布局電商渠道； 2015 年 電商渠道總銷售額約為 160 億元。之后，美的推出官方線上商城，圍繞全渠道“一

39、盤貨”核心能力以搭建物流網(wǎng)絡(luò)，構(gòu)建 O2O 平臺，加強電商合作，推行“數(shù)字化 2.0” 項目，以數(shù)字化賦能全價值鏈經(jīng)營管理。目前美的已初步實現(xiàn)渠道扁平化構(gòu)建。在“一盤貨”以及“數(shù)字化 2.0”初步搭建完 畢的同時，美的渠道也初步實現(xiàn)扁平化構(gòu)建。線下，公司通過將代理商轉(zhuǎn)變?yōu)榉?wù)商， 減少經(jīng)銷商層級并將倉儲物流的代理商智能收入體內(nèi)。并通過美云銷建設(shè)直供小 B 客戶；線上，公司在鞏固已有的天貓京東以及官方旗艦店渠道下，拓展自身美的商城 業(yè)務(wù)，通過會員模式提高客戶粘性以及客戶感知度。5.2 龍頭筑起核心零部件產(chǎn)能壁壘在雙寡頭格局下，格力和美的紛紛通過提升產(chǎn)能構(gòu)筑行業(yè)壁壘。格力空調(diào)產(chǎn)能由 2004 年

40、800 萬臺增長至 2018 年 6200 萬臺，年復(fù)合增長率為 15.8%。美的空調(diào)產(chǎn)能由 2004 年 1100 萬臺增長至 2018 年 6000 萬臺，年復(fù)合增長率為 12.9%。格力美的兩大龍頭 產(chǎn)能占行業(yè)產(chǎn)量比例由 2004 年的 12.5%以及 17.2%增長至 2018 年 30.3%以及 29.3%。 相比而言，2018 年奧克斯空調(diào)產(chǎn)能為 1636 萬臺，僅為格力、美的產(chǎn)能的 30%。伴隨產(chǎn)能擴張，格力美的進一步完善產(chǎn)業(yè)鏈，核心零部件的產(chǎn)能壁壘逐漸形成,行業(yè) CR3 十年增長 25.0pct。2008 年美芝、海立以及松下分列行業(yè)前三，市場份額為 16.0%、15.5%以及 13.9%，而 2017 年，美芝、凌達已占據(jù)行業(yè)近 60%的份額，分 別為 32.2%以及 25.7%，行業(yè)第三的海立市場占有率為 12.5%。5.3 能效提高聚焦研發(fā)競爭，龍頭利潤優(yōu)勢明顯空調(diào)能效標準的逐步提升，使得空調(diào)行業(yè)競爭從空調(diào)產(chǎn)能轉(zhuǎn)移到產(chǎn)品競爭。2020 年分體式 CC4500 一級能效空調(diào)最低標準為 5.8，較 2