寶典-提高公司內(nèi)部執(zhí)行力

1、如 何 提 高 執(zhí) 行 力如何提高高執(zhí)行力力？解決方案案一：執(zhí)執(zhí)行力差差是誰(shuí)的的責(zé)任？和外企的的CEOO們交流流，談?wù)撜撟疃嗟牡氖菓?zhàn)略略和策略略的問(wèn)題題；而和和國(guó)內(nèi)企企業(yè)家論論道，感感慨最多多的卻是是執(zhí)行力力的問(wèn)題題。有些企業(yè)業(yè)家經(jīng)常常感到自自己的好好想法不不能實(shí)現(xiàn)現(xiàn)，具體體表現(xiàn)在在：新的的營(yíng)銷策策略已經(jīng)經(jīng)開會(huì)說(shuō)說(shuō)明了，一到下下面就走走樣；即即便確實(shí)實(shí)按照公公司的指指示去做做了，但但就是產(chǎn)產(chǎn)生不了了預(yù)期的的結(jié)果；財(cái)務(wù)部部對(duì)促銷銷費(fèi)用審審核非常常嚴(yán)格，但年終終核算時(shí)時(shí)發(fā)現(xiàn)費(fèi)費(fèi)用增加加了但銷銷量沒(méi)增增加；大大區(qū)經(jīng)理理都簽了了目標(biāo)責(zé)責(zé)任書了了，但還還是完成成不了任任務(wù)；公公司員工工都在忙忙，但就就是

2、不出出成績(jī)；一件小小事吩咐咐下去33個(gè)月還還解決不不了，并并且沒(méi)有有主動(dòng)的的反饋，要等到到自己過(guò)過(guò)問(wèn)才知知道此時(shí)大部部分企業(yè)業(yè)家都認(rèn)認(rèn)為公司司執(zhí)行力力差是員員工能力力和態(tài)度度的問(wèn)題題，這種種觀點(diǎn)是是不對(duì)的的。執(zhí)行行力差是是現(xiàn)象，管理不不善才是是本質(zhì)。外企執(zhí)執(zhí)行力強(qiáng)強(qiáng)是現(xiàn)象象，有提提高員工工執(zhí)行力力的機(jī)制制才是本本質(zhì)。實(shí)實(shí)際上可可以這樣樣認(rèn)為：個(gè)別員工工執(zhí)行力力差是能能力的問(wèn)問(wèn)題；公公司整體體執(zhí)行力力差就是是管理的的問(wèn)題！執(zhí)行力差差的五大大原因通過(guò)對(duì)大大量國(guó)內(nèi)內(nèi)企業(yè)的的研究并并與外企企進(jìn)行對(duì)對(duì)比，可可以發(fā)現(xiàn)現(xiàn)執(zhí)行力力差的原原因不外外乎以下下五各方方面：1、員工工不知道道干什么么有的公司司沒(méi)有明明

3、確的能能夠落實(shí)實(shí)的戰(zhàn)略略規(guī)劃，沒(méi)有明明確的營(yíng)營(yíng)銷策略略，甚至至沒(méi)有年年度營(yíng)銷銷大綱，使員工工得不到到明確的的指令；也有的的公司營(yíng)營(yíng)銷策略略不符合合市場(chǎng)需需求，員員工只好好自發(fā)的的進(jìn)行修修改；還還有一些些公司政政策經(jīng)常常變，策策略反復(fù)復(fù)改，再再加上信信息溝通通不暢，使員工工們很茫茫然，只只好靠慣慣性和自自己的理理解去做做事。這就使員員工的工工作重點(diǎn)點(diǎn)和公司司脫節(jié)，公司的的重要工工作不能能執(zhí)行或或完成。2、不知知道怎么么干外企的員員工入職職后一般般都要經(jīng)經(jīng)過(guò)嚴(yán)格格的培訓(xùn)訓(xùn)，幾年年前外企企流行招招聘非醫(yī)醫(yī)藥專業(yè)業(yè)的大學(xué)學(xué)生做代代表，但但是正式式上崗前前都要把把產(chǎn)品知知識(shí)爛熟熟于胸，都要經(jīng)經(jīng)過(guò)1-2周

4、的的銷售技技巧培訓(xùn)訓(xùn)，以后后每年都都有規(guī)定定時(shí)長(zhǎng)（如400小時(shí)/每年）的培訓(xùn)訓(xùn)。而國(guó)內(nèi)企企業(yè)則不不然，要要么沒(méi)有有培訓(xùn)直直接上崗崗，要么么培訓(xùn)沒(méi)沒(méi)有針對(duì)對(duì)性和實(shí)實(shí)操性，如有的的公司對(duì)對(duì)員工做做勵(lì)志培培訓(xùn)和拓拓展訓(xùn)練練，使員員工熱血血沸騰但但工作怎怎么干還還是不知知道；有有的公司司給低層層員工做做一些行行業(yè)趨勢(shì)勢(shì)、宏觀觀戰(zhàn)略的的培訓(xùn)，也還是是沒(méi)有交交給他們們方法。當(dāng)然，這這里面還還有一個(gè)個(gè)比較普普遍的深深層次原原因，就就是中高高層領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)業(yè)務(wù)能能力差，自己不不知道怎怎么干，就沒(méi)法法對(duì)下面面的人說(shuō)說(shuō)清楚，總監(jiān)說(shuō)說(shuō)不清，經(jīng)理也也說(shuō)不清清，最后后是真正正執(zhí)行的的最底層層不會(huì)干干，有苦苦說(shuō)不出出。3、干起

5、起來(lái)不順順暢；如果士兵兵在前線線打仗，后勤給給養(yǎng)供應(yīng)應(yīng)不上，通訊中中段，請(qǐng)請(qǐng)求支援援但是指指揮部沒(méi)沒(méi)有反應(yīng)應(yīng)，負(fù)傷傷了得不不到快速速的救護(hù)護(hù)，那士士兵的斗斗志顯然然會(huì)受到到很大的的影響。公司亦然然，20000元元的促銷銷費(fèi)用要要給經(jīng)理理批，經(jīng)經(jīng)理批完完總監(jiān)批批，總監(jiān)監(jiān)批完副副總批，副總批批完財(cái)務(wù)務(wù)批，財(cái)財(cái)務(wù)批完完老板批批。結(jié)果果總監(jiān)出出差耽誤誤了155天，副副總出差差耽誤了了15天天，財(cái)務(wù)務(wù)不懂業(yè)業(yè)務(wù)，搞搞不懂這這筆錢該該花不該該花，也也不想去去求證，就把這這事擱置置了1個(gè)個(gè)月，最最后這筆筆錢終于于批下來(lái)來(lái)了，但但是用了了3個(gè)月月，已經(jīng)經(jīng)不需要要做促銷銷了。申申請(qǐng)者一一開始要要不斷的的解釋為為

6、什么花花這筆錢錢，然后后又要不不斷的解解釋為什什么不花花，或者者是花了了但效果果不好又又要編造造一堆理理由，熱熱情被消消耗，慢慢慢的就就變得不不主動(dòng)做做事了。4、不知知道干好好了有什什么好處處古代作戰(zhàn)戰(zhàn)時(shí)，如如果一座座城池久久攻不下下，攻城城的將軍軍一般會(huì)會(huì)下一道道命令：城破后后3天內(nèi)內(nèi)士兵可可以隨意意燒殺搶搶掠。結(jié)結(jié)果士氣氣大振，一天城城破。國(guó)內(nèi)企業(yè)業(yè)也大都都有對(duì)員員工的激激勵(lì)措施施，尤其其是對(duì)銷銷售更是是必不可可少的。但是在在制定激激勵(lì)政策策時(shí)卻往往往犯一一個(gè)錯(cuò)誤誤，就是是把政策策制定的的太過(guò)復(fù)復(fù)雜，使使員工很很難算出出來(lái)下個(gè)個(gè)月自己己花多少少精力達(dá)達(dá)到什么么結(jié)果就就能拿多多少獎(jiǎng)金金。這樣

7、樣就使激激勵(lì)政策策的作用用大打折折扣。銷售永遠(yuǎn)遠(yuǎn)都是只只看眼前前的，這這是工作作性質(zhì)決決定的，當(dāng)眼前前的好處處看不到到時(shí)自然然就沒(méi)有有太大的的興致去去做。5、知道道干不好好沒(méi)什么么壞處如果只有有“城破后后3天內(nèi)內(nèi)士兵可可以隨意意燒殺搶搶掠”的承諾諾而沒(méi)有有“當(dāng)逃兵兵立斬”的規(guī)定定，肯定定會(huì)有一一部分士士兵找機(jī)機(jī)會(huì)開溜溜，從而而動(dòng)搖軍軍心。知知道干不不好沒(méi)什什么壞處處來(lái)自于于三個(gè)方方面：一一是沒(méi)有有評(píng)估；二是考考核指標(biāo)標(biāo)不合理理；三是是處罰不不重或沒(méi)沒(méi)有處罰罰。很多部門門的工作作成果不不適合用用硬性的的指標(biāo)來(lái)來(lái)考核，比如財(cái)財(cái)務(wù)部、市場(chǎng)部部和后勤勤部就很很難設(shè)定定直接的的評(píng)價(jià)指指標(biāo)，這這些部門門的

8、工作作就需要要懂業(yè)務(wù)務(wù)的高管管根據(jù)經(jīng)經(jīng)驗(yàn)評(píng)估估，如果果高管沒(méi)沒(méi)有能力力做出公公允的評(píng)評(píng)估，內(nèi)內(nèi)驅(qū)力不不強(qiáng)的員員工就可可能懈怠怠工作?？己酥笜?biāo)標(biāo)不合理理是國(guó)內(nèi)內(nèi)企業(yè)最最常犯的的嚴(yán)重錯(cuò)錯(cuò)誤，突突出表現(xiàn)現(xiàn)在定性性指標(biāo)太太多，諸諸如團(tuán)隊(duì)隊(duì)精神、創(chuàng)新能能力、忠忠誠(chéng)度等等等五花花八門，這些指指標(biāo)的考考核分帶帶有太多多的人為為因素，而實(shí)際際生活中中又偏偏偏有一個(gè)個(gè)共性的的現(xiàn)象，就是“業(yè)務(wù)能能力強(qiáng)的的人往往往不太聽聽話，不不干活的的人往往往人緣比比較好”，這會(huì)會(huì)造成什什么后果果呢？不不干活的的人照樣樣能夠獲獲得很高高的綜合合評(píng)分，個(gè)人利利益不受受影響。處罰不重重或沒(méi)有有處罰也也比較常常見(jiàn)，有有的是親親緣、血血

9、緣、地地緣關(guān)系系，能放放一馬就就放一馬馬；有的的是自己己的人，當(dāng)然不不能處罰罰；有的的雖然是是民企但但是保留留著國(guó)企企作風(fēng)，你好我我好大家家好。當(dāng)當(dāng)罰而不不罰嚴(yán)重重破壞了了游戲規(guī)規(guī)則，“榜樣的的力量是是無(wú)窮的的，壞榜榜樣的危危害也是是無(wú)窮的的”。解決執(zhí)行行差難題題的五大大方法清楚了執(zhí)執(zhí)行力差差的原因因，解決決的辦法法也就變變得明朗朗了，那那就是要要做到“目標(biāo)明明確、方方法可行行、流程程合理、激勵(lì)到到位、考考核有效效”。1、目標(biāo)標(biāo)明確對(duì)于銷售售業(yè)務(wù)線線來(lái)說(shuō)，目標(biāo)明明確就是是要落實(shí)實(shí)指標(biāo)。指標(biāo)定定的準(zhǔn)確確、能落落實(shí)，是是做預(yù)算算、定政政策、激激勵(lì)考核核的基礎(chǔ)礎(chǔ)，是銷銷售管理理中最重重要的事事。大多

10、多數(shù)公司司的年度度銷售指指標(biāo)也都都分解到到大區(qū)、省區(qū)、辦事處處和代表表，但這這還遠(yuǎn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，銷售指指標(biāo)要想想既準(zhǔn)確確又能落落實(shí)必須須層層分分解，直直到不能能再分。使目標(biāo)明明確的另另一個(gè)輔輔助手段段是工作作單制，工作單單上明確確描述工工作內(nèi)容容、期望望結(jié)果、完成時(shí)時(shí)限、可可用資源源、負(fù)責(zé)責(zé)人、主主要協(xié)助助人等，簽字生生效。工工作單在在兩種情情況下會(huì)會(huì)發(fā)揮明明顯的作作用：一一是跨部部門協(xié)作作時(shí)。由由于各部部門都有有自己的的重點(diǎn)工工作和業(yè)業(yè)務(wù)側(cè)重重，所以以各個(gè)部部門對(duì)工工作的理理解很難難一致，并且協(xié)協(xié)作的工工作容易易被本部部門的工工作擠占占而造成成拖延。比如，市場(chǎng)部部和生產(chǎn)產(chǎn)部就包包裝改進(jìn)進(jìn)問(wèn)題的的

11、合作中中就可用用到，包包裝如何何改動(dòng)，尺寸、色值、字體、字號(hào)等等等很多多細(xì)節(jié)，如果單單純電話話溝通會(huì)會(huì)有很多多歧義，寫出工工作單就就很清楚楚，從而而提高工工作效率率。二是是中層管管理者給給執(zhí)行者者下達(dá)指指令時(shí)，由于執(zhí)執(zhí)行者的的業(yè)務(wù)能能力限制制可能對(duì)對(duì)該指令令不能完完全理解解，也有有可能中中層管理理者自己己都沒(méi)有有想清楚楚，而執(zhí)執(zhí)行者又又不敢仔仔細(xì)問(wèn)，造成執(zhí)執(zhí)行不利利。所以，工工作單的的主要作作用是要要讓工作作要求更更加清楚楚，而不不是為了了簽字落落實(shí)責(zé)任任。2、方法法可行岳飛靠發(fā)發(fā)明鉤鐮鐮槍，教教給士兵兵鉤馬腿腿而大破破金兀術(shù)術(shù)的拐子子馬。如如果沒(méi)有有這個(gè)可可行的方方法，岳岳家軍再再勇猛也也未

12、必能能取勝。執(zhí)行層層的任務(wù)務(wù)既然是是執(zhí)行，管理者者就應(yīng)該該假設(shè)他他們沒(méi)有有思想，從而對(duì)對(duì)其提供供具體的的操作方方法。制定一個(gè)個(gè)可行的的方法需需要決策策、支持持、反饋饋三個(gè)環(huán)環(huán)節(jié)有效效配合。首先決策策不能是是根據(jù)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)的意意愿拍腦腦門決定定，而是是要結(jié)合合市場(chǎng)情情況充分分論證；支持可以以是高級(jí)級(jí)員工給給下屬的的業(yè)務(wù)指指導(dǎo)，也也可以是是專業(yè)的的內(nèi)部或或外部培培訓(xùn)，其其中需要要注意的的是，對(duì)對(duì)于執(zhí)行行層來(lái)說(shuō)說(shuō)，傳授授工具和和方法遠(yuǎn)遠(yuǎn)比傳遞遞思想更更重要，勵(lì)志培培訓(xùn)不會(huì)會(huì)帶來(lái)多多少業(yè)務(wù)務(wù)增長(zhǎng)，解決問(wèn)問(wèn)題更多多是靠方方法而非非熱情；任何一個(gè)個(gè)方法總總有不足足之處，執(zhí)行中中的反饋饋有助于于使其進(jìn)進(jìn)一步完完

13、善。3、流程程合理在大多數(shù)數(shù)企業(yè)里里，流程程在形式式上沒(méi)有有問(wèn)題，而是在在執(zhí)行中中表現(xiàn)出出不合理理。不合合理的原原因有兩兩個(gè)：（1）外外行管內(nèi)內(nèi)行；（2）責(zé)責(zé)權(quán)利不不對(duì)等。比如有些些企業(yè)里里營(yíng)銷老老總不掌掌握業(yè)務(wù)務(wù)代表的的人事權(quán)權(quán)，招聘聘和辭退退都是人人力資源源說(shuō)了算算，這樣樣如何保保證代表表的工作作能力，又如何何處理不不該留用用的員工工，又怎怎么能保保障執(zhí)行行力？這這是外行行管內(nèi)行行的典型型表現(xiàn)。責(zé)權(quán)利不不對(duì)等則則造成了了工作互互相推諉諉，人人人都管，人人都都管不了了，最終終所有小小事都推推到老板板那里。所以，要要想使流流程合理理，首先先要轉(zhuǎn)變變管理思思想，一一是老板板要適度度放權(quán)，二是部部

14、門之間間要強(qiáng)化化支持功功能、淡淡化管理理功能，尤其是是不能讓讓外行管管內(nèi)行。比如說(shuō)說(shuō)財(cái)務(wù)部部和銷售售部的關(guān)關(guān)系，財(cái)財(cái)務(wù)部的的管理功功能應(yīng)該該體現(xiàn)在在兩個(gè)方方面，一一是審核核票據(jù)真真實(shí)性和和合理性性，二是是在做下下一年度度的預(yù)算算時(shí)控制制財(cái)務(wù)指指標(biāo)。但但是有很很多國(guó)內(nèi)內(nèi)公司則則不然，市場(chǎng)和和銷售部部門的每每一筆錢錢該花不不該花掌掌握在財(cái)財(cái)務(wù)部手手里，而而財(cái)務(wù)部部不懂具具體的營(yíng)營(yíng)銷業(yè)務(wù)務(wù)，所以以既不批批也不拒拒，一直直拖著，嚴(yán)重影影響了銷銷售進(jìn)行行。這實(shí)實(shí)際上就就是財(cái)務(wù)務(wù)部的管管理職能能太強(qiáng)而而支持功功能太弱弱。營(yíng)銷銷的費(fèi)用用應(yīng)該營(yíng)營(yíng)銷總監(jiān)監(jiān)或副總總說(shuō)了算算，只要要沒(méi)有超超出年度度的預(yù)算算即可。同

15、樣的的尷尬也也經(jīng)常發(fā)發(fā)生在人人力資源源部和營(yíng)營(yíng)銷部之之間，人人力資源源經(jīng)理如如何去評(píng)評(píng)價(jià)一個(gè)個(gè)市場(chǎng)總總監(jiān)或營(yíng)營(yíng)銷總監(jiān)監(jiān)是否合合格呢？反之，人力資資源認(rèn)為為合格的的營(yíng)銷人人員一定定能做好好業(yè)務(wù)嗎嗎？在很很多國(guó)內(nèi)內(nèi)醫(yī)藥企企業(yè)，人人力資源源在員工工招聘和和管理中中發(fā)揮了了過(guò)多的的作用，導(dǎo)致員員工多干干活多犯犯錯(cuò)，不不干活不不犯錯(cuò)，只要態(tài)態(tài)度好就就行。這這樣的公公司很難難做出好好業(yè)績(jī)。人力資資源部門門還是多多加強(qiáng)辦辦理員工工保險(xiǎn)福福利等支支持功能能為好。4、激勵(lì)勵(lì)到位所謂的激激勵(lì)到位位有三層層意思：力度到到位、描描述到位位和兌現(xiàn)現(xiàn)到位。激勵(lì)力度度要做到到市場(chǎng)上上有競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力、員員工中有有吸引力力、公司司

16、里有承承受力。激勵(lì)的描描述要簡(jiǎn)簡(jiǎn)潔易懂懂，最好好能夠形形象化。所謂的的簡(jiǎn)潔易易懂，比比如說(shuō)“1000%完成成任務(wù)后后超出部部分每盒盒激勵(lì)11塊”，就比比“1000%完成成任務(wù)后后超出部部分按流流向的11%發(fā)放放獎(jiǎng)金”要有吸吸引力；所謂的的形象化化，比如如說(shuō)“你今年年完成任任務(wù)就能能買一輛輛帕薩特特”，要比比說(shuō)“你今年年完成任任務(wù)能拿拿回款33%的獎(jiǎng)獎(jiǎng)金”要有吸吸引力。兌現(xiàn)到位位就是公公司說(shuō)的的話一定定要算數(shù)數(shù)，因?yàn)闉楣驹蛟斐沙傻闹型就菊咦冏兓荒苣苡绊憳I(yè)業(yè)務(wù)人員員的年度度獎(jiǎng)金。5、考核核有效考核有效效要做到到三點(diǎn)：一是考考核要真真正發(fā)揮揮導(dǎo)向作作用；二二是避免免人為因因素干擾擾；三是是

17、處罰措措施要嚴(yán)嚴(yán)格執(zhí)行行不能估估息。考核指標(biāo)標(biāo)不合理理的現(xiàn)象象并非鮮鮮見(jiàn)，如如有的公公司對(duì)銷銷售考核核純銷但但不考核核回款，結(jié)果造造成大量量應(yīng)收，公司回回款指標(biāo)標(biāo)不能完完成。也也有很多多公司的的考核面面面俱到到，指標(biāo)標(biāo)過(guò)于分分散，主主要指標(biāo)標(biāo)所占的的權(quán)重必必然減少少，同樣樣會(huì)削弱弱其導(dǎo)向向作用。避免人為為因素干干擾的最最佳手段段就是考考核指標(biāo)標(biāo)全部是是定量的的或半定定量，并并且去除除難以評(píng)評(píng)價(jià)對(duì)錯(cuò)錯(cuò)的指標(biāo)標(biāo)。比如如不設(shè)忠忠誠(chéng)度、團(tuán)隊(duì)意意識(shí)、創(chuàng)創(chuàng)新能力力、主動(dòng)動(dòng)性等指指標(biāo)。有有的公司司設(shè)有代代理商投投訴一項(xiàng)項(xiàng)，這項(xiàng)項(xiàng)指標(biāo)就就很難評(píng)評(píng)價(jià)對(duì)錯(cuò)錯(cuò)，因?yàn)闉椴⒎谴砩掏锻对V的都都是有理理的，如如果對(duì)招招

18、商經(jīng)理理考核這這個(gè)指標(biāo)標(biāo)，只會(huì)會(huì)迫使他他向代理理商“投誠(chéng)”從而犧犧牲公司司利益。處罰措施施必須嚴(yán)嚴(yán)格執(zhí)行行，毫不不含糊，否則就就破壞了了游戲規(guī)規(guī)則，寬寬容了一一個(gè)，損損害了一一批。近些年來(lái)來(lái)靠抓住住機(jī)遇快快速發(fā)展展起來(lái)的的國(guó)內(nèi)企企業(yè)，練練就了很很強(qiáng)的抓抓機(jī)會(huì)、碰運(yùn)氣氣、拉關(guān)關(guān)系、盯盯政策的的能力，卻沒(méi)有有意識(shí)和和精力來(lái)來(lái)完善公公司的管管理，造造成了公公司管理理水平和和企業(yè)規(guī)規(guī)模嚴(yán)重重的不匹匹配。當(dāng)當(dāng)行業(yè)高高速成長(zhǎng)長(zhǎng)時(shí)，這這種不匹匹配被高高利潤(rùn)掩掩蓋；行行業(yè)發(fā)展展到了平平穩(wěn)整合合時(shí)期后后，管理理能力不不足的弊弊端開始始顯現(xiàn)，而執(zhí)行行力差就就是最典典型的表表現(xiàn)之一一。所以說(shuō)，執(zhí)行力力差是老老板的問(wèn)

19、問(wèn)題，是是管理的的問(wèn)題。要提高高執(zhí)行力力，必須須轉(zhuǎn)變管管理思想想，完善善管理工工具，最最起碼要要做好上上述五個(gè)個(gè)方面的的工作。二、執(zhí)行行有力四四要素 20005年，是周偉偉焜出任任IBMM大中華華區(qū)董事事長(zhǎng)兼首首席執(zhí)行行總裁的的第100年。很很多跨國(guó)國(guó)公司在在華的總總裁頻繁繁更換，相比之之下，周周偉焜算算是長(zhǎng)長(zhǎng)青樹了。周周偉焜長(zhǎng)青的秘訣訣是什么么？執(zhí)行行！ 周偉焜認(rèn)認(rèn)為，三三分戰(zhàn)略略，七分分執(zhí)行。對(duì)個(gè)人人來(lái)說(shuō)，執(zhí)行力力是領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)力的一一部分，對(duì)公司司來(lái)說(shuō)，執(zhí)行力力是企業(yè)業(yè)成敗的的關(guān)鍵。 知名的管管理培訓(xùn)訓(xùn)師余世世維在他他所著的的贏在在執(zhí)行一書中中，談到到這樣一一個(gè)例子子：東北北有家大大型國(guó)有有企

20、業(yè)因因?yàn)榻?jīng)營(yíng)營(yíng)不善導(dǎo)導(dǎo)致破產(chǎn)產(chǎn)，后來(lái)來(lái)被日本本一家財(cái)財(cái)團(tuán)收購(gòu)購(gòu)。廠里里的員工工都在翹翹首盼望望日本企企業(yè)能帶帶來(lái)一些些先進(jìn)的的管理方方法。出出乎意料料的是，日本企企業(yè)只派派了幾個(gè)個(gè)人來(lái)，除了財(cái)財(cái)務(wù)、管管理、技技術(shù)等要要害部門門的高級(jí)級(jí)管理人人員換成成了日本本企業(yè)派派出的人人員外，其他的的根本沒(méi)沒(méi)有任何何變動(dòng)-制度度沒(méi)變，人員沒(méi)沒(méi)變，機(jī)機(jī)器設(shè)備備沒(méi)變。日方只只有一個(gè)個(gè)要求：把以前前制定的的制度和和標(biāo)準(zhǔn)堅(jiān)堅(jiān)定不移移地執(zhí)行行下去。結(jié)果不不到一年年，企業(yè)業(yè)就扭虧虧為盈了了。 沒(méi)有執(zhí)行行力，再再好的戰(zhàn)戰(zhàn)略和決決策都實(shí)實(shí)現(xiàn)不了了，那么么怎樣才才能提升升執(zhí)行力力呢？在在世界經(jīng)經(jīng)理人網(wǎng)網(wǎng)站于220055年10

21、0月311日至111月228日舉舉行的一一項(xiàng)關(guān)于于執(zhí)行力力的調(diào)查查中，有有18228位網(wǎng)網(wǎng)站用戶戶參與了了調(diào)查，其中447.998 %的參與與者認(rèn)為為最能有有效提升升執(zhí)行力力的因素素是良好好的溝通通；233.144%認(rèn)為為是細(xì)致致、分明明的獎(jiǎng)罰罰措施；13.46%認(rèn)為是是堅(jiān)定的的決心；13.07%認(rèn)為是是協(xié)調(diào)內(nèi)內(nèi)部資源源；2.35%認(rèn)為是是收集反反饋信息息（參見(jiàn)見(jiàn)下圖）。 良好的溝溝通 良好的溝溝通是執(zhí)執(zhí)行的基基礎(chǔ)，這這也是447.998%的的調(diào)查參參與者的的共識(shí)。 為何是溝溝通 為為什么選選擇溝通通作為最最能提升升執(zhí)行力力的因素素呢？一一個(gè)具有有代表性性的意見(jiàn)見(jiàn)是：有效地地提高執(zhí)執(zhí)行力，在一

22、般般情況下下首先要要進(jìn)行充充分地溝溝通，對(duì)對(duì)完成目目標(biāo)任務(wù)務(wù)取得較較為一致致的認(rèn)同同。否則則，上面面再好的的決策經(jīng)經(jīng)過(guò)中、下層執(zhí)執(zhí)行的七折八八扣，就會(huì)走走樣。問(wèn)問(wèn)卷中的的其他因因素也并并非可有有可無(wú)，這些因因素往往往是執(zhí)執(zhí)行過(guò)過(guò)程中的的方法、手段。 曾經(jīng)有一一位策劃劃經(jīng)理說(shuō)說(shuō)：如果果執(zhí)行的的方向錯(cuò)錯(cuò)了，后后果只有有一個(gè)：你不是是在計(jì)劃劃怎么成成功而是是計(jì)劃怎怎么失敗敗。 如果說(shuō)有有什么可可以讓員員工更清清楚執(zhí)行行的方向向，那就就是良好好的溝通通。將決決策傳遞遞給各個(gè)個(gè)層級(jí)的的員工，幫助他他們理解解需要完完成的目目標(biāo)，取取得他們們的支持持，這是是成功的的保證。 一個(gè)參與與調(diào)查者者說(shuō)：企業(yè)中中執(zhí)行

23、力力弱，很很多表現(xiàn)現(xiàn)為命令令或計(jì)劃劃的結(jié)果果與當(dāng)初初設(shè)計(jì)的的不一樣樣，走了了形。 造成這種種情況的的主要原原因是缺缺乏有效效的溝通通。這個(gè)個(gè)用戶說(shuō)說(shuō)：在在計(jì)劃的的制定過(guò)過(guò)程中，如果執(zhí)執(zhí)行者不不參加，上下級(jí)級(jí)之間沒(méi)沒(méi)有良好好溝通，執(zhí)行者者對(duì)管理理者制定定的這個(gè)個(gè)計(jì)劃缺缺少認(rèn)同同感，那那么由此此將導(dǎo)致致被動(dòng)執(zhí)執(zhí)行。員員工不是是積極、主動(dòng)地地去完成成計(jì)劃，效果又又怎么會(huì)會(huì)好呢？ 執(zhí)行過(guò)過(guò)程中，溝通的的作用就就更加重重要。假假設(shè)執(zhí)行行者遇到到困難，他又不不能通過(guò)過(guò)方便、快捷的的渠道和和主管溝溝通，只只好按照照自己的的理解和和方式去去解決問(wèn)問(wèn)題。俗俗話說(shuō)，失之之毫厘，差以千千里。執(zhí)行者者處理問(wèn)問(wèn)題的方方

24、式，也也許和主主管的想想法大相相徑庭，最后執(zhí)執(zhí)行走樣樣，就是是不可避避免的。 怎樣溝通通 怎么么溝通才才有效呢呢？執(zhí)執(zhí)行一一書的作作者之一一拉姆查蘭曾曾經(jīng)參加加一家公公司的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)會(huì)議議，這個(gè)個(gè)企業(yè)需需要進(jìn)行行文化變變革。會(huì)會(huì)議的核核心議題題是，如如何建立立一種新新的企業(yè)業(yè)文化以以提高效效益。 剛開始討討論毫無(wú)無(wú)頭緒，直到公公司CEEO提出出一個(gè)問(wèn)問(wèn)題，討討論才進(jìn)進(jìn)入正軌軌，如如果把文文化變革革當(dāng)作目目標(biāo)，我我們首先先應(yīng)該解解決什么么問(wèn)題？參加加會(huì)議的的成員給給出了一一些模糊糊的答案案：怎怎么變革革？、對(duì)其其進(jìn)行改改進(jìn)等等。 為了讓答答案更具具體，CCEO采采取了新新的做法法：他把把團(tuán)隊(duì)的的領(lǐng)導(dǎo)

25、分分成幾個(gè)個(gè)兩人小小組，要要求他們們描繪出出本部門門目前的的文化特特點(diǎn)及未未來(lái)文化化的特點(diǎn)點(diǎn)。 這次答案案很快就就出來(lái)了了：提高高責(zé)任感感是企業(yè)業(yè)目前最最需要的的變革。然后CCEO又又問(wèn)：從哪里里開始？答案案是：我們自自己。 CEO又又提出一一個(gè)問(wèn)題題：改改變了我我們自己己的行為為之后，應(yīng)該做做什么?人力力資源部部的主管管說(shuō)：將新的的準(zhǔn)則傳傳達(dá)給部部門的其其他員工工。 最后，會(huì)會(huì)議的成成員制定定了一系系列具體體措施，執(zhí)行這這次會(huì)議議確定的的目標(biāo)。 一個(gè)接一一個(gè)地提提出問(wèn)題題，直至至計(jì)劃完完全被執(zhí)執(zhí)行者所所理解、接受。在執(zhí)行行之前，像這樣樣的溝通通要持續(xù)續(xù)地進(jìn)行行，將領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者的的信念、行為和和對(duì)

26、話模模式流傳傳到整個(gè)個(gè)組織當(dāng)當(dāng)中，將將上一級(jí)級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者者的行為為規(guī)范和和信念成成為下級(jí)級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者者所效仿仿的對(duì)象象，最終終使整個(gè)個(gè)組織都都接受這這種行為為規(guī)范和和信念。 溝通還有有另外一一個(gè)目的的：讓組組織內(nèi)的的員工進(jìn)進(jìn)行活躍躍的對(duì)話話，坦誠(chéng)誠(chéng)交流當(dāng)當(dāng)前的實(shí)實(shí)際情況況，表達(dá)達(dá)自己的的真實(shí)觀觀點(diǎn)。要要做到真真誠(chéng)交流流，談話話就不能能過(guò)于正正式，要要鼓勵(lì)人人們提出出問(wèn)題，自由表表達(dá)自己己的觀點(diǎn)點(diǎn)。很多多有突破破性的創(chuàng)創(chuàng)意就是是在非正正式的溝溝通中被被激發(fā)出出來(lái)的。 執(zhí)行的另外外一位作作者拉里里博西迪迪認(rèn)為，員工在在非正式式的溝通通中，學(xué)學(xué)會(huì)了如如何協(xié)作作。在執(zhí)執(zhí)行中碰碰到困難難，也會(huì)會(huì)想到和和大家一一

27、起商討討如何解解決問(wèn)題題。 獎(jiǎng)罰分明明 分明的獎(jiǎng)獎(jiǎng)罰措施施也是保保證執(zhí)行行的重要要條件，否則人人們就沒(méi)沒(méi)有動(dòng)力力為公司司做出更更大的貢貢獻(xiàn)。 為何是獎(jiǎng)獎(jiǎng)罰 支支持分分明的獎(jiǎng)獎(jiǎng)罰措施施是提提升執(zhí)行行力的最最有效手手段的調(diào)調(diào)查者有有23.14%,僅次次于良良好的溝溝通，位居第第二。 他們認(rèn)為為：堅(jiān)堅(jiān)定的決決心很重重要，良良好的溝溝通很重重要，信信息不可可少，協(xié)協(xié)調(diào)內(nèi)部部資源也也不可缺缺.但他他們哪個(gè)個(gè)是首要要影響因因素？都都不是！離開了了獎(jiǎng)罰分分明，以以上因素素都成了了可有可可無(wú)的因因素，甚甚至是負(fù)負(fù)面因素素，因?yàn)闉樗麄兏嗟氖鞘菐?lái)成成本的增增加。唯唯分明的的獎(jiǎng)懲才才是最基基礎(chǔ)、最最有效的的保

28、證。只有在在此基礎(chǔ)礎(chǔ)上，再再加上其其它因素素的貢獻(xiàn)獻(xiàn)，才能能使執(zhí)行行力強(qiáng)上上加強(qiáng)。 參加調(diào)查查的經(jīng)理理人假定定人都是是有惰性性的，必必須要用用制度來(lái)來(lái)約束。某用戶戶的觀點(diǎn)點(diǎn)是：中國(guó)的的職員遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有像像西方企企業(yè)中的的員工那那樣強(qiáng)烈烈的工作作責(zé)任感感，也就就是職職業(yè)化。所以以現(xiàn)階段段，要提提高執(zhí)行行能力，還是獎(jiǎng)獎(jiǎng)罰措施施最有效效。只有有讓員工工或職員員認(rèn)識(shí)到到這件事事情一定定要做，而且非非你莫屬屬的時(shí)候候，我們們的員工工才會(huì)認(rèn)認(rèn)真去做做。 一位從事事烘焙行行業(yè)的網(wǎng)網(wǎng)站用戶戶說(shuō)：針對(duì)需需要執(zhí)行行的事項(xiàng)項(xiàng)事前進(jìn)進(jìn)行分工工，并且且制定細(xì)細(xì)致分明明的獎(jiǎng)罰罰措施，對(duì)提高高執(zhí)行力力最具效效果。因因?yàn)槿绱舜艘?/p>

29、來(lái)，每個(gè)人人的工作作績(jī)效，也就是是他的執(zhí)執(zhí)行力度度，將直直接導(dǎo)致致他個(gè)人人利益的的增減。實(shí)際上上，獎(jiǎng)罰罰措施就就是一種種激勵(lì)行行為。當(dāng)當(dāng)然，獎(jiǎng)獎(jiǎng)罰措施施的細(xì)致致、分明明并且公公平、公公正、合合理是很很重要的的。 怎樣獎(jiǎng)罰罰 要建建立一套套公正、公平、合理的的績(jī)效評(píng)評(píng)估和獎(jiǎng)獎(jiǎng)罰體系系，不是是容易的的事情，但這是是非常重重要的事事情。 迪克布布朗于119911年出任任EDSS公司的的CEOO，他能能夠帶領(lǐng)領(lǐng)EDSS走出困困境,最最主要的的原因是是他成功功地在EEDS建建立了執(zhí)執(zhí)行文化化。而執(zhí)執(zhí)行文化化推行成成功，又又得益于于這樣一一套績(jī)效效評(píng)估系系統(tǒng)：他他將所有有執(zhí)行人人員按照照自己與與同事的的相

30、對(duì)業(yè)業(yè)績(jī)排出出等級(jí)，并根據(jù)據(jù)每個(gè)人人的等級(jí)級(jí)進(jìn)行相相應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)。 評(píng)估時(shí),他并不不將業(yè)績(jī)績(jī)數(shù)據(jù)作作為唯一一的評(píng)估估標(biāo)準(zhǔn)，還會(huì)看看員工具具體的行行為。他他希望團(tuán)團(tuán)隊(duì)成員員在某個(gè)個(gè)方面做做得更好好,就會(huì)會(huì)把相關(guān)關(guān)的一些些行為設(shè)設(shè)定為標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。 比如，布布朗希望望在企業(yè)業(yè)中強(qiáng)調(diào)調(diào)協(xié)作的的關(guān)系，他把員員工的協(xié)協(xié)作水平平也定為為評(píng)估標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。如如果A同同事發(fā)展展了一名名新客房房，后來(lái)來(lái)因?yàn)锽B同事部部門的服服務(wù)更適適合這位位客戶，他又把把這位客客戶介紹紹給了BB同事。評(píng)估時(shí)時(shí)，A同同事的這這種行為為就會(huì)為為他贏得得更多的的獎(jiǎng)金。 在評(píng)估過(guò)過(guò)程中，布朗會(huì)會(huì)給評(píng)定定等級(jí)低低的員工工解釋原原因，對(duì)對(duì)他們的的工作進(jìn)進(jìn)

31、行指導(dǎo)導(dǎo)，幫助助他們提提高業(yè)績(jī)績(jī)。 堅(jiān)定的決決心有多大大的決心心，做多多大的事事。某某用戶在在調(diào)查留留言中這這樣說(shuō)。為何是決決心 領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者的的行為決決定其他他人的行行為。沒(méi)沒(méi)有一定定要完成成這個(gè)項(xiàng)項(xiàng)目的決決心，就就最好不不要做這這個(gè)項(xiàng)目目，否則則不但浪浪費(fèi)了人人力、物物力，還還會(huì)失去去員工對(duì)對(duì)你的信信任，在在你下一一次做出出決策時(shí)時(shí)，就會(huì)會(huì)得不到到員工的的支持。聯(lián)想集團(tuán)團(tuán)在19999年年進(jìn)行EERP的的改造時(shí)時(shí)，業(yè)務(wù)務(wù)部門執(zhí)執(zhí)行不力力，改造造深入不不下去。按這種種態(tài)勢(shì)發(fā)發(fā)展，聯(lián)聯(lián)想必將將癱瘓。最后，柳傳志志在一次次會(huì)議上上表明了了自己的的決心：（ERRP）必必須做好好，做不不成，我我會(huì)受很很大

32、影響響，但我我會(huì)把李李勤（當(dāng)當(dāng)時(shí)的聯(lián)聯(lián)想集團(tuán)團(tuán)副總裁裁）給干干掉！李李勤當(dāng)即即站起來(lái)來(lái)：做不不好，我我下臺(tái)，不過(guò)下下臺(tái)前我我先要把把楊元慶慶和郭為為干掉！這種破釜釜沉舟的的決心，推動(dòng)了了ERPP的順利利改造?？梢?jiàn)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者的的決心對(duì)對(duì)下屬的的執(zhí)行力力影響有有多大！參與調(diào)查查的網(wǎng)站站用戶顏德義義說(shuō)：在遇遇到困難難和挫折折時(shí)，領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者更更要堅(jiān)持持自己的的觀點(diǎn)，堅(jiān)定組組織成員員的信心心，把握握前進(jìn)的的方向。許多組組織包括括我所在在的組織織都曾經(jīng)經(jīng)大張旗旗鼓地搞搞過(guò)執(zhí)行行力建設(shè)設(shè)，但做做得好的的是鳳毛毛麟角。究其原原因，缺缺乏堅(jiān)定定的決心心是關(guān)鍵鍵。一些些組織開開展這項(xiàng)項(xiàng)活動(dòng)是是為了跟跟風(fēng)，圖圖一時(shí)熱熱

33、鬧，一一些組織織在遇到到困難后后就半途途而廢了了，只有有那些具具備了堅(jiān)堅(jiān)定決心心的組織織才能真真正走下下去并取取得成功功。怎樣表明明決心 為了表表明完成成項(xiàng)目的的決心，領(lǐng)導(dǎo)者者可以制制定一份份跟進(jìn)工工作的計(jì)計(jì)劃：目目標(biāo)是什什么，誰(shuí)誰(shuí)負(fù)責(zé)這這項(xiàng)工作作；什么么時(shí)候完完成什么么工作，下一階階段的工工作任務(wù)務(wù)是什么么。及時(shí)時(shí)了解員員工的工工作情況況，讓員員工真切切感受到到領(lǐng)導(dǎo)的的決心。協(xié)調(diào)內(nèi)部部資源對(duì)內(nèi)部資資源進(jìn)行行有效的的整合，能充分分調(diào)動(dòng)員員工的工工作積極極性。人力資源源最重要要 在各各種資源源中，最最重要的的是人力力資源。聯(lián)想的的柳傳志志是個(gè)執(zhí)執(zhí)行力很很強(qiáng)的人人，他選選擇的接接班人楊楊元慶，也是

34、一一個(gè)具有有很強(qiáng)執(zhí)執(zhí)行力的的人。聯(lián)聯(lián)想的員員工都知知道這樣樣一件事事情：有有段時(shí)間間楊元慶慶一連好好幾個(gè)小小時(shí)都守守在廁所所，因?yàn)闉楣緞倓倓傄?guī)定定不允許許在辦公公區(qū)域吸吸煙，而而廁所也也是辦公公區(qū)域。LG電子子中國(guó)區(qū)區(qū)總裁孫孫晉邦認(rèn)認(rèn)為，培培育出具具有革新新精神和和極強(qiáng)執(zhí)執(zhí)行力的的人才是是企業(yè)發(fā)發(fā)展的重重中之重重。一個(gè)參與與調(diào)查的的經(jīng)理人人指出：同一件件事情，如果用用命令的的辦法不不能得到到有效執(zhí)執(zhí)行，那那么換一一個(gè)人或或是培養(yǎng)養(yǎng)另外一一個(gè)人，或許會(huì)會(huì)更加有有效。某企業(yè)招招募了一一批能人人擔(dān)任高高階職位位，他們們?nèi)温氁灰欢螘r(shí)期期后，業(yè)業(yè)績(jī)并沒(méi)沒(méi)有提高高。其中中一名副副總裁在在辭職前前說(shuō)的話話

35、令人深深思：我們每每一個(gè)人人的能力力都很強(qiáng)強(qiáng)，但是是各人只只認(rèn)同自自己的觀觀點(diǎn)，按按自己的的意愿做做事，最最終喪失失了執(zhí)行行力。怎樣選人人 在挑挑選執(zhí)行行決策的的人時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者者不能只只看這個(gè)個(gè)人的能能力如何何，還要要看他是是否對(duì)執(zhí)執(zhí)行有熱熱情，是是否喜歡歡具體的的執(zhí)行工工作。另一位參參與調(diào)查查的經(jīng)理理人指出出，人力力資源的的使用需需要溝通通、協(xié)調(diào)調(diào)，其目目的是讓讓不同領(lǐng)領(lǐng)域的從從事不同同工作的的人充分分認(rèn)識(shí)到到自己的的職責(zé)，去主動(dòng)動(dòng)性地開開展工作作。其次，要要充分利利用人力力資源，也就是是人盡其其才，讓讓每一個(gè)個(gè)人都能能有用武武之地，人的工工作做好好了，會(huì)會(huì)在一些些事務(wù)的的處理上上產(chǎn)生良良性的

36、互互動(dòng)，使使在不同同崗位的的人按照照企業(yè)的的意志發(fā)發(fā)揮效益益，使各各自掌控控的資源源得以合合理的支支配。內(nèi)部資源源還包括括其他的的物力、財(cái)力資資源。一一位網(wǎng)站站用戶說(shuō)說(shuō)，調(diào)查查中的幾幾個(gè)選項(xiàng)項(xiàng)，只有有內(nèi)部資資源的協(xié)協(xié)調(diào)是屬屬于自己己能掌握握完全的的控制權(quán)權(quán)的，可可以按照照下屬的的工作能能力，以以及習(xí)慣慣更好的的進(jìn)行人人員的調(diào)調(diào)用。同同時(shí)也可可以根據(jù)據(jù)公司現(xiàn)現(xiàn)有資源源，最大大限度地地使用物物料等，從而直直接做到到有效的的協(xié)調(diào)工工作。而而且，可可以按照照下屬的的工作能能力和習(xí)習(xí)慣去調(diào)調(diào)配以最最大限度度地發(fā)揮揮他自身身的執(zhí)行行力。其他的如如溝通和和決心，就需要要下屬的的配合。他說(shuō)，當(dāng)然你你可以與與下

37、屬進(jìn)進(jìn)行良好好的溝通通，同時(shí)時(shí)表明自自己堅(jiān)定定決心，并制定定相應(yīng)的的獎(jiǎng)罰措措施，但但是我們們應(yīng)該注注意到進(jìn)進(jìn)行溝通通的前提提是什么么，是自自己要具具有良好好的溝通通能力，具有足足夠的說(shuō)說(shuō)服力。表明自己己堅(jiān)定的的決心也也需要下下屬給予予最大的的理解和和支持，但如果果下屬一一直習(xí)慣慣于只做做表面工工作，那那無(wú)論你你怎么溝溝通，怎怎么表決決心都是是無(wú)濟(jì)于于事的。因此，他他認(rèn)為，協(xié)調(diào)內(nèi)內(nèi)部資源源對(duì)提升升執(zhí)行力力最有效效。收集反饋饋信息雖然收收集反饋饋信息一項(xiàng)的的選擇率率不高，但其提提高執(zhí)行行力的效效果卻不不可小視視。執(zhí)行過(guò)程程中，員員工會(huì)碰碰到各種種各樣的的問(wèn)題，或者發(fā)發(fā)現(xiàn)更好好的解決決方案。對(duì)這些些

38、信息，要建立立一個(gè)反反饋的渠渠道進(jìn)行行收集。對(duì)收集集到的問(wèn)問(wèn)題，提提出解決決辦法，及時(shí)處處理；對(duì)對(duì)員工提提出的好好的建議議，積極極采納。實(shí)際上，領(lǐng)導(dǎo)通通過(guò)下屬屬匯報(bào)得得到的信信息，是是經(jīng)過(guò)了了過(guò)濾的的。信息息收集人人員會(huì)根根據(jù)自己己的理解解忽略某某些事情情，領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者最好好深入企企業(yè)內(nèi)部部，親自自了解情情況。拉里博博西迪在在這方面面經(jīng)驗(yàn)豐豐富。他他親自深深入到組組織當(dāng)中中，會(huì)見(jiàn)見(jiàn)一部分分員工，向大家家介紹公公司的發(fā)發(fā)展情況況，詢問(wèn)問(wèn)他們組組織的運(yùn)運(yùn)行狀況況。這種種交流是是開放式式的，人人們甚至至?xí)?wèn)他他：你你今年拿拿多少紅紅利？通過(guò)這種種自由的的交流，博西迪迪深入了了解組織織的實(shí)際際情況和和員工

39、的的心理，與下屬屬建立了了一種個(gè)個(gè)人關(guān)系系。員工工在執(zhí)行行時(shí)，不不僅會(huì)把把它當(dāng)作作任務(wù)來(lái)來(lái)完成，還會(huì)考考慮到與與領(lǐng)導(dǎo)的的這種關(guān)關(guān)系。解決方案案三：四四個(gè)要訣訣提升個(gè)個(gè)人執(zhí)行行力何謂執(zhí)行行力？按按照余世世維博士士的說(shuō)法法，執(zhí)行行力“就是按按質(zhì)按量量地完成成工作任任務(wù)”的能力力。個(gè)人人執(zhí)行力力的強(qiáng)弱弱取決于于兩個(gè)要要素個(gè)人能能力和工工作態(tài)度度，能力力是基礎(chǔ)礎(chǔ)，態(tài)度度是關(guān)鍵鍵。所以以，我們們要提升升個(gè)人執(zhí)執(zhí)行力，一方面面是要通通過(guò)加強(qiáng)強(qiáng)學(xué)習(xí)和和實(shí)踐鍛鍛煉來(lái)增增強(qiáng)自身身素質(zhì)，而更重重要的是是要端正正工作態(tài)態(tài)度。那那么，如如何樹立立積極正正確的工工作態(tài)度度？我認(rèn)認(rèn)為，關(guān)關(guān)鍵是要要在工作作中實(shí)踐踐好“嚴(yán)、

40、實(shí)實(shí)、快、新”四字要要求。一要著眼眼于“嚴(yán)”，積極極進(jìn)取，增強(qiáng)責(zé)責(zé)任意識(shí)識(shí)。責(zé)任任心和進(jìn)進(jìn)取心是是做好一一切工作作的首要要條件。責(zé)任心心強(qiáng)弱，決定執(zhí)執(zhí)行力度度的大小小；進(jìn)取取心強(qiáng)弱弱，決定定執(zhí)行效效果的好好壞。因此，要要提高執(zhí)執(zhí)行力，就必須須樹立起起強(qiáng)烈的的責(zé)任意意識(shí)和進(jìn)進(jìn)取精神神，堅(jiān)決決克服不不思進(jìn)取取、得過(guò)過(guò)且過(guò)的的心態(tài)。把工作作標(biāo)準(zhǔn)調(diào)調(diào)整到最最高，精精神狀態(tài)態(tài)調(diào)整到到最佳，自我要要求調(diào)整整到最嚴(yán)嚴(yán)，認(rèn)認(rèn)認(rèn)真真、盡心盡盡力、不不折不扣扣地履行行自己的的職責(zé)。決不消消極應(yīng)付付、敷衍衍塞責(zé)、推卸責(zé)責(zé)任。養(yǎng)養(yǎng)成認(rèn)真真負(fù)責(zé)、追求卓卓越的良良好習(xí)慣慣。二要著眼眼于“實(shí)”，腳踏踏實(shí)地，樹立實(shí)實(shí)干作風(fēng)風(fēng)

41、。天下下大事必必作于細(xì)細(xì),古今今事業(yè)必必成于實(shí)實(shí)。雖然然每個(gè)人人崗位可可能平凡凡，分工工各有不不同，但但只要埋埋頭苦干干、兢兢兢業(yè)業(yè)就就能干出出一番事事業(yè)。好好高騖遠(yuǎn)遠(yuǎn)、作風(fēng)風(fēng)漂浮，結(jié)果終終究是一一事無(wú)成成。因此，要要提高執(zhí)執(zhí)行力，就必須須發(fā)揚(yáng)嚴(yán)嚴(yán)謹(jǐn)務(wù)實(shí)實(shí)、勤勉勉刻苦的的精神，堅(jiān)決克克服夸夸夸其談、評(píng)頭論論足的毛毛病。真真正靜下下心來(lái)，從小事事做起，從點(diǎn)滴滴做起。一件一一件抓落落實(shí)，一一項(xiàng)一項(xiàng)項(xiàng)抓成效效，干一一件成一一件，積積小勝為為大勝，養(yǎng)成腳腳踏實(shí)地地、埋頭頭苦干的的良好習(xí)習(xí)慣。 三要著眼眼于“快”，只爭(zhēng)爭(zhēng)朝夕，提高辦辦事效率率?！懊魅諒?fù)復(fù)明日，明日何何其多。我生待待明日，萬(wàn)事成成蹉跎?！?/p>

42、因此，要提高高執(zhí)行力力，就必必須強(qiáng)化化時(shí)間觀觀念和效效率意識(shí)識(shí)，弘揚(yáng)揚(yáng)“立即行行動(dòng)、馬馬上就辦辦”的工作作理念。堅(jiān)決克克服工作作懶散、辦事拖拖拉的惡惡習(xí)。每項(xiàng)工作作都要立立足一個(gè)個(gè)“早”字，落落實(shí)一個(gè)個(gè)“快”字，抓抓緊時(shí)機(jī)機(jī)、加快快節(jié)奏、提高效效率。做做任何事事都要有有效地進(jìn)進(jìn)行時(shí)間間管理，時(shí)刻把把握工作作進(jìn)度，做到爭(zhēng)爭(zhēng)分奪秒秒，趕前前不趕后后，養(yǎng)成成雷厲風(fēng)風(fēng)行、干干凈利落落的良好好習(xí)慣。四要著眼眼于“新”，開拓拓創(chuàng)新，改進(jìn)工工作方法法。只有有改革，才有活活力；只只有創(chuàng)新新，才有有發(fā)展。面對(duì)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)日益益激烈、變化日日趨迅猛猛的今天天，創(chuàng)新新和應(yīng)變變能力已已成為推推進(jìn)發(fā)展展的核心心要素。因此，要

43、要提高執(zhí)執(zhí)行力，就必須須具備較較強(qiáng)的改改革精神神和創(chuàng)新新能力，堅(jiān)決克克服無(wú)所所用心、生搬硬硬套的問(wèn)問(wèn)題，充充分發(fā)揮揮主觀能能動(dòng)性，創(chuàng)造性性地開展展工作、執(zhí)行指指令。在日常工工作中，我們要要敢于突突破思維維定勢(shì)和和傳統(tǒng)經(jīng)經(jīng)驗(yàn)的束束縛，不不斷尋求求新的思思路和方方法，使使執(zhí)行的的力度更更大、速速度更快快、效果果更好。養(yǎng)成勤勤于學(xué)習(xí)習(xí)、善于于思考的的良好習(xí)習(xí)慣?？傊?，提提升個(gè)人人執(zhí)行力力雖不是是一朝一一夕之功功，但只只要你按按“嚴(yán)、實(shí)實(shí)、快、新”四字要要求用心心去做，就一定定會(huì)成功功！解決方案案四：打打造個(gè)人人執(zhí)行力力過(guò)去幾年年，執(zhí)行行力受到到不少中中國(guó)企業(yè)業(yè)管理者者的熱捧捧，他們們紛紛在在各自的的

44、企業(yè)中中打造執(zhí)執(zhí)行力的的文化、流程和和制度，也取得得了不少少成效。不過(guò)，執(zhí)行力力還有一一個(gè)十分分重要的的方面，需要他他們給予予同等的的關(guān)注，這就是是管理者者自己的的執(zhí)行能能力，包包括自制制力、情情緒控制制、任務(wù)務(wù)啟動(dòng)、時(shí)間管管理、彈彈性、抗抗壓力。怎樣打打造這些些能力呢呢？你可能認(rèn)認(rèn)為自己己是個(gè)有有條理的的人、遲遲鈍的人人，或有有時(shí)健忘忘的人。你也可可能認(rèn)為為自己是是個(gè)能夠夠順利完完成任務(wù)務(wù)的人，或是具具有高度度彈性、抗壓能能力強(qiáng)，或時(shí)間間管理能能力強(qiáng)的的人。這些特質(zhì)質(zhì)代表了了你的認(rèn)認(rèn)知能力力。神經(jīng)經(jīng)學(xué)家認(rèn)認(rèn)為，認(rèn)認(rèn)知能力力是由大大腦的特特定區(qū)域域控制的的。研究究人員發(fā)發(fā)現(xiàn)，這這些能力力在你成

45、成年時(shí)就就發(fā)展成成熟了。這些能力力被稱為為執(zhí)行能能力，因因?yàn)樗鼈儌儙椭隳銏?zhí)行任任務(wù)。它它們幫助助你決定定哪些信信息值得得關(guān)注，也幫助助你管理理自己的的行為。你可能能很容易易發(fā)掘自自己執(zhí)行行能力的的強(qiáng)項(xiàng)和和弱項(xiàng)，并最大大程度地地發(fā)揮自自己的強(qiáng)強(qiáng)項(xiàng)，回回避自己己的弱項(xiàng)項(xiàng)。自制力自制力指指的是一一個(gè)人抑抑制言行行沖動(dòng)，預(yù)留時(shí)時(shí)間以便便判定情情勢(shì)的能能力。如如果你通通常基于于足夠的的信息、采用系系統(tǒng)的方方法做出出決策，而不是是冒然決決策，就就表明你你具有很很強(qiáng)的自自制力。相反，如果你你通常急急于行事事，而沒(méi)沒(méi)有預(yù)先先考慮后后果，就就很可能能表明你你的自制制力比較較弱。如果你具具有很強(qiáng)強(qiáng)的自制制力，你

46、你就不會(huì)會(huì)急于對(duì)對(duì)上司的的新想法法發(fā)表評(píng)評(píng)論；或或者，你你會(huì)告知知客戶你你會(huì)在收收集更多多信息后后再提出出報(bào)價(jià)，而不是是基于不不完整的的信息當(dāng)當(dāng)場(chǎng)提供供報(bào)價(jià)。范例：羅羅伯特從從來(lái)不會(huì)會(huì)不假思思索就發(fā)發(fā)表意見(jiàn)見(jiàn)。他有有一種控控制自己己言語(yǔ)沖沖動(dòng)的本本能，這這使他在在管理崗崗位上與與上司和和下屬相相處的時(shí)時(shí)候擺脫脫了多個(gè)個(gè)困境。他越是是鍛煉這這種能力力，就越越是意識(shí)識(shí)到時(shí)間間可以讓讓他有機(jī)機(jī)會(huì)從多多個(gè)角度度觀察情情勢(shì)。同同事們都都說(shuō)，如如果要找找到一個(gè)個(gè)能夠從從所有角角度看待待問(wèn)題的的人，非非羅伯特特莫屬。處理自己己的弱點(diǎn)點(diǎn)：如果果你的自自制力較較弱，就就會(huì)在匆匆匆掃視視過(guò)一項(xiàng)項(xiàng)提議后后急于給給客

47、戶打打電話；或者在在沒(méi)有考考慮充分分時(shí)就急急忙地對(duì)對(duì)上司做做出回應(yīng)應(yīng)?；仡櫼幌孪聦⒛銕刖骄尘车难孕行邪?。避避免自己己陷入此此類窘境境，監(jiān)督督自己的的言行，并找到到方法避避免此類類言行。管理他人人的弱點(diǎn)點(diǎn)：識(shí)別別自制力力最有可可能引起起麻煩的的情勢(shì)或或者場(chǎng)合合。加強(qiáng)強(qiáng)監(jiān)督，例如，如果你你認(rèn)為某某個(gè)人在在開會(huì)的的時(shí)候很很有可能能在錯(cuò)誤誤的時(shí)間間發(fā)表錯(cuò)錯(cuò)誤的言言論，不不妨坐到到他的旁旁邊；或或者賦予予此人一一個(gè)無(wú)法法做出不不當(dāng)行為為的角色色，比如如讓他擔(dān)擔(dān)任會(huì)議議記錄員員。情緒控制制如果你具具有很強(qiáng)強(qiáng)的情緒緒控制能能力，就就能在面面臨壓力力時(shí)保持持冷靜，不會(huì)輕輕易氣餒餒，也會(huì)會(huì)在遭受受挫折時(shí)時(shí)保

48、持高高度的彈彈性。如如果你的的情緒控控制能力力較弱，就會(huì)對(duì)對(duì)他人的的批評(píng)過(guò)過(guò)于敏感感，也可可能難以以抑制自自己的憤憤怒或挫挫折感。如果你的的情緒控控制能力力較強(qiáng)，就不會(huì)會(huì)在事情情沒(méi)有達(dá)達(dá)到預(yù)期期時(shí)心煩煩意亂；或者會(huì)會(huì)在小組組會(huì)議上上受到同同事的批批評(píng)時(shí)，做出冷冷靜、理理性的反反應(yīng)。范例：菲菲利普能能夠從正正面角度度看待幾幾乎所有有的任務(wù)務(wù)。當(dāng)同同事盡力力回避某某項(xiàng)工作作令人不不快的一一面時(shí)，他總是是能夠看看到正面面的部分分。當(dāng)有有同事試試圖擾亂亂他的工工作時(shí)，他會(huì)使使自己不不受負(fù)面面情緒的的影響。他也不不會(huì)讓辦辦公室政政治妨礙礙他的工工作。處理自己己的弱點(diǎn)點(diǎn)：如果果你的情情緒控制制能力較較弱，

49、就就會(huì)因?yàn)闉楸静块T門所犯的的錯(cuò)誤心心煩意亂亂，也會(huì)會(huì)因?yàn)樯仙纤镜呢?fù)負(fù)面評(píng)價(jià)價(jià)而整天天沮喪。管理自己己情緒的的一種最最有效方方法就是是，事先先預(yù)估可可能出現(xiàn)現(xiàn)的問(wèn)題題，并做做好應(yīng)對(duì)對(duì)計(jì)劃。在面臨臨可能引引起情緒緒反應(yīng)的的場(chǎng)合時(shí)時(shí)，寫下下你將要要發(fā)表的的言詞的的范本，比如，“我知道道這很難難，但我我一定要要做到。”此外，盡力限限制那些些你認(rèn)為為有可能能引起情情緒反應(yīng)應(yīng)的情勢(shì)勢(shì)。管理他人人的弱點(diǎn)點(diǎn)：預(yù)估估可能引引起情緒緒反應(yīng)的的情勢(shì)，并請(qǐng)相相關(guān)的人人做好準(zhǔn)準(zhǔn)備。比比如，你你可以和和此人討討論哪類類事件會(huì)會(huì)提升負(fù)負(fù)面情緒緒。為此此人提供供處理具具體情勢(shì)勢(shì)的范本本。將任任務(wù)分解解成多個(gè)個(gè)步驟，使它們們更

50、可控控。如果果此人看看起來(lái)心心煩意亂亂，讓他他暫時(shí)休休息一下下。 任務(wù)啟動(dòng)動(dòng)如果你樂(lè)樂(lè)于當(dāng)天天完成當(dāng)當(dāng)天的事事情，而而不是把把它們推推到明天天，你的的任務(wù)啟啟動(dòng)能力力就可能能很強(qiáng)。任務(wù)啟啟動(dòng)能力力指的是是在沒(méi)有有過(guò)度延延遲的情情況下啟啟動(dòng)任務(wù)務(wù)的能力力。如果果你的任任務(wù)啟動(dòng)動(dòng)能力比比較弱，就往往往會(huì)延遲遲啟動(dòng)項(xiàng)項(xiàng)目。如果你的的任務(wù)啟啟動(dòng)能力力比較強(qiáng)強(qiáng)，你就就會(huì)立即即著手處處理被上上司安排排的任務(wù)務(wù)，即使使該項(xiàng)任任務(wù)只要要求在三三周之內(nèi)內(nèi)完成；或者，你有可可能在接接到啟動(dòng)動(dòng)指令之之前就開開始做某某個(gè)項(xiàng)目目；或者者會(huì)在接接到賬單單的當(dāng)天天就寫好好支票。范例：瓊瓊妮發(fā)現(xiàn)現(xiàn)，如果果自己立立即啟動(dòng)動(dòng)任務(wù)

51、，就會(huì)斗斗志激昂昂。盡管管有很多多事情需需要處理理，她還還是盡量量每天啟啟動(dòng)一項(xiàng)項(xiàng)剛接到到的任務(wù)務(wù)。如果果做不到到這點(diǎn)，她就會(huì)會(huì)從任務(wù)務(wù)計(jì)劃中中騰出時(shí)時(shí)間來(lái)啟啟動(dòng)新的的項(xiàng)目。同事樂(lè)樂(lè)于請(qǐng)求求她幫助助啟動(dòng)任任務(wù)，因因?yàn)樗杏幸惶讓?shí)實(shí)用的方方法來(lái)發(fā)發(fā)現(xiàn)任務(wù)務(wù)的初期期步驟。處理自己己的弱點(diǎn)點(diǎn)：如果果你啟動(dòng)動(dòng)任務(wù)的的能力較較弱，你你就會(huì)拖拖延任務(wù)務(wù)；你需需要他人人提醒你你去做事事情；你你會(huì)在鬧鬧鐘關(guān)閉閉后繼續(xù)續(xù)睡大覺(jué)覺(jué)。分析你需需要完成成的任務(wù)務(wù)，然后后將它分分解，并并從容易易的部分分著手。其目的的是使該該項(xiàng)目不不會(huì)讓人人覺(jué)得難難以啟動(dòng)動(dòng)。為啟啟動(dòng)任務(wù)務(wù)做好計(jì)計(jì)劃，并并設(shè)好啟啟動(dòng)提示示，如采采用手機(jī)機(jī)

52、鬧鐘提提醒，或或請(qǐng)同事事提醒。管理他人人的弱點(diǎn)點(diǎn)：可以以為特定定的任務(wù)務(wù)做好執(zhí)執(zhí)行的計(jì)計(jì)劃。設(shè)設(shè)好任務(wù)務(wù)啟動(dòng)提提示，比比如借助助鬧鐘的的提醒功功能。限限制該員員工花在在特定任任務(wù)上的的時(shí)間量量，并確確保該時(shí)時(shí)間量較較小。安安排某人人去提醒醒該員工工啟動(dòng)特特定的任任務(wù)。時(shí)間管理理如果你的的時(shí)間管管理能力力較強(qiáng)，你就會(huì)會(huì)在期限限到來(lái)之之前采用用系統(tǒng)的的方法完完成特定定的任務(wù)務(wù)。如果果有人問(wèn)問(wèn)你要花花多長(zhǎng)時(shí)時(shí)間才能能完成某某個(gè)項(xiàng)目目，你估估計(jì)的時(shí)時(shí)間有990%的的準(zhǔn)確度度；你會(huì)會(huì)按時(shí)完完成所有有的任務(wù)務(wù)；你會(huì)會(huì)準(zhǔn)時(shí)出出席會(huì)議議，盡管管遇到了了交通阻阻塞；你你會(huì)經(jīng)常常清理電電子郵箱箱。如果你的的時(shí)間管

53、管理能力力較弱，你主持持的會(huì)議議不會(huì)準(zhǔn)準(zhǔn)時(shí)開始始，也不不會(huì)準(zhǔn)時(shí)時(shí)結(jié)束。范例：格格雷格采采用一套套日計(jì)劃劃、周計(jì)計(jì)劃、月月計(jì)劃系系統(tǒng)來(lái)提提高時(shí)間間效率。每天工工作結(jié)束束前，他他會(huì)花幾幾分鐘來(lái)來(lái)規(guī)劃一一下第二二天的時(shí)時(shí)間安排排。每周周結(jié)束時(shí)時(shí)，他也也會(huì)大致致規(guī)劃好好下一周周需要達(dá)達(dá)成的目目標(biāo)，并并為具體體任務(wù)分分配好時(shí)時(shí)間。他他每?jī)商焯旒谢鼗貜?fù)一次次電子郵郵件，在在下午的的前段時(shí)時(shí)間回復(fù)復(fù)電話，并在不不希望工工作受到到干擾時(shí)時(shí)關(guān)上辦辦公室的的門。主主持會(huì)議議時(shí)，他他會(huì)確保保議程安安排緊湊湊，并嚴(yán)嚴(yán)格執(zhí)行行。他只只參加那那些必須須參加的的會(huì)議。處理自己己的弱點(diǎn)點(diǎn)：如果果你的時(shí)時(shí)間管理理能力比比較弱

54、，就會(huì)不不知道繁繁忙的一一天的中中途是什什么時(shí)候候；就會(huì)會(huì)等到會(huì)會(huì)議快要要開始的的時(shí)候才才倉(cāng)促地地完成報(bào)報(bào)告；就就不會(huì)有有緊迫感感。首先先，將時(shí)時(shí)鐘調(diào)快快些，這這會(huì)增強(qiáng)強(qiáng)你的時(shí)時(shí)間意識(shí)識(shí)。然后后針對(duì)自自己必須須處理的的事件或或活動(dòng)設(shè)設(shè)立明確確的提示示，如借借助鬧鐘鐘或計(jì)算算機(jī)的提提醒功能能，或請(qǐng)請(qǐng)同事在在特定的的時(shí)間提提醒你處處理事情情。管理他人人的弱點(diǎn)點(diǎn)：將日日程表擺擺在容易易看到的的地方，例如，將它貼貼在顯眼眼的地方方，或?qū)⑷諝v擺擺放在辦辦公桌或或臺(tái)式電電腦上。采用一一種基線線指標(biāo)（例如，準(zhǔn)時(shí)績(jī)績(jī)效的當(dāng)當(dāng)前百分分比）。要求相相關(guān)的人人制定每每日任務(wù)務(wù)計(jì)劃，包括預(yù)預(yù)估完成成每項(xiàng)任任務(wù)所需需

55、要的時(shí)時(shí)間，以以及任務(wù)務(wù)啟動(dòng)的的時(shí)間。要求此此人識(shí)別別出干擾擾時(shí)間管管理的因因素，并并討論解解決方案案。 彈性如果你的的彈性比比較強(qiáng)，就表明明你適應(yīng)應(yīng)和發(fā)起起變化的的能力比比較強(qiáng)。你搭乘乘的班機(jī)機(jī)被取消消的時(shí)候候，你能能快速地地制定旅旅程替代代方案。如果有有一位下下屬在你你做講解解的最后后一分鐘鐘請(qǐng)病假假，你下下次也會(huì)會(huì)重新講講解相關(guān)關(guān)內(nèi)容。如果解解決某個(gè)個(gè)問(wèn)題的的第一種種方案行行不通，你很容容易想出出第二種種方案。你善于于從他人人的角度度看待問(wèn)問(wèn)題。如果你的的彈性較較弱，就就會(huì)對(duì)計(jì)計(jì)劃改變變或新加加入的信信息感到到不適。范例：?jiǎn)虇碳{森被被同事們們稱為問(wèn)問(wèn)題解決決的能手手。當(dāng)計(jì)計(jì)劃受到到阻礙的

56、的時(shí)候，同事們們都會(huì)向向他求助助。他能能夠?qū)膲南⑦M(jìn)進(jìn)行重組組，并從從困境中中發(fā)現(xiàn)積積極的因因素。當(dāng)當(dāng)他的團(tuán)團(tuán)隊(duì)遇到到障礙時(shí)時(shí)，他能能夠從多多個(gè)角度度看待問(wèn)問(wèn)題。處理自己己的弱點(diǎn)點(diǎn)：如果果你的彈彈性比較較弱，就就不愿意意對(duì)已經(jīng)經(jīng)制定好好的工作作計(jì)劃進(jìn)進(jìn)行調(diào)整整。如果果你的計(jì)計(jì)劃被中中斷，你你會(huì)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)很難將將其重組組。你不不愿意聽聽取他人人的意見(jiàn)見(jiàn)，也不不愿意考考慮他們們的建議議。一旦旦你制定定了一項(xiàng)項(xiàng)計(jì)劃，你就會(huì)會(huì)對(duì)計(jì)劃劃改變或或替代方方案感到到不適。試著制定定多個(gè)任任務(wù)程序序。例如如，嘗試試每天采采用同樣樣的方式式來(lái)安排排任務(wù)，以便建建立穩(wěn)定定的程序序。你可可以每天天在特定定的時(shí)間間回復(fù)電

57、電話，在在相同的的時(shí)間回回復(fù)電子子郵件，甚至在在大致相相同的時(shí)時(shí)間享用用午餐。這能夠夠提高你你的舒適適度，以以便從容容應(yīng)對(duì)意意料之外外的挑戰(zhàn)戰(zhàn)或活動(dòng)動(dòng)。管理他人人的弱點(diǎn)點(diǎn)：為相相關(guān)員工工安排不不需要很很高彈性性的任務(wù)務(wù)。按計(jì)計(jì)劃或程程序安排排他的活活動(dòng)。讓讓他與彈彈性更強(qiáng)強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)隊(duì)成員合合作?？箟毫θ绻愕牡膲毫Ω懈泻軓?qiáng)，卻能在在壓力環(huán)環(huán)境下控控制自己己，就表表明你的的抗壓能能力可能能很強(qiáng)。你對(duì)模模棱兩可可的事情情有很強(qiáng)強(qiáng)的容忍忍度，并并且能夠夠在危機(jī)機(jī)面前保保持情緒緒穩(wěn)定。你會(huì)將將意料之之外的阻阻礙看作作是需要要克服的的有趣挑挑戰(zhàn)。你你會(huì)對(duì)例例行公事事感到無(wú)無(wú)趣或厭厭倦。你你會(huì)將具具有不穩(wěn)穩(wěn)

58、定性或或不可預(yù)預(yù)測(cè)性的的任務(wù)視視為一種種享受。如果你的的抗壓能能力較弱弱，你只只有在知知道自己己未來(lái)幾幾周的任任務(wù)安排排后才覺(jué)覺(jué)得舒坦坦。要是是被分派派到計(jì)劃劃之外的的任務(wù)，你會(huì)很很氣憤。范例：祖祖魯就像像在戰(zhàn)火火下工作作一樣忙忙碌著。他覺(jué)得得例行公公事和可可預(yù)測(cè)性性很乏味味，面對(duì)對(duì)危機(jī)的的時(shí)候卻卻斗志激激昂。對(duì)對(duì)他而言言，突然然改變計(jì)計(jì)劃是求求之不得得，因?yàn)闉樗麑⒉徊环€(wěn)定性性和獨(dú)立立思索視視為享受受。他能能夠想出出很多不不同的場(chǎng)場(chǎng)景，并并針對(duì)每每個(gè)場(chǎng)景景給予不不同響應(yīng)應(yīng)。處理自己己的弱點(diǎn)點(diǎn)：如果果你的抗抗壓能力力比較弱弱，當(dāng)事事情出現(xiàn)現(xiàn)太快或或多種事事情同時(shí)時(shí)出現(xiàn)的的時(shí)候，你就會(huì)會(huì)感到非非常

59、焦慮慮。你會(huì)會(huì)整晚睡睡不著，擔(dān)心在在工作過(guò)過(guò)程可能能面臨的的危機(jī)。你更喜喜歡那種種每天讓讓你了如如指掌的的工作。要確定你你的壓力力源。如如果你的的壓力與與工作量量有關(guān)，可以采采取多種種解決辦辦法。很很顯然，試著減減輕工作作量是較較好的辦辦法，但但這往往往會(huì)引起起他人的的抱怨。更合理理的方法法是設(shè)定定任務(wù)優(yōu)優(yōu)先級(jí)，確保將將不是很很重要的的事情放放到最后后處理。管理他人人的弱點(diǎn)點(diǎn)：如果果員工的的壓力與與工作量量有關(guān)，看看能能不能通通過(guò)調(diào)整整此員工工的職責(zé)責(zé)，尋求求他人的的幫助，或削減減不必要要的任務(wù)務(wù)，以減減少他的的工作量量。如果果員工的的壓力是是由于難難相處的的同事引引起的，正面解解決此問(wèn)問(wèn)題，

60、或或?yàn)榇藛T員工重新新分派任任務(wù)，將將他與難難相處的的同事隔隔開。如如果員工工的壓力力是由于于工作安安排超出出自身能能力，則則向他提提供培訓(xùn)訓(xùn)。解決方案案五：打打造創(chuàng)業(yè)業(yè)團(tuán)隊(duì)的的執(zhí)行力力“用直銷銷的方式式將我們們的產(chǎn)品品賣給客客戶”，戴爾爾提出這這個(gè)主意意在當(dāng)時(shí)時(shí)的美國(guó)國(guó)并不是是一件新新鮮事，因?yàn)橹按笮托陀?jì)算機(jī)機(jī)和微型型計(jì)算機(jī)機(jī)也是直直接銷售售的，但但戴爾公公司則是是將計(jì)算算機(jī)直銷銷給所有有的客戶戶。 戴爾之所所以能夠夠創(chuàng)業(yè)成成功，就就是他深深知，光光有好的的創(chuàng)意是是不夠的的，執(zhí)行行力的強(qiáng)強(qiáng)弱決定定了企業(yè)業(yè)未來(lái)的的命運(yùn)。對(duì)于初初步創(chuàng)業(yè)業(yè)的公司司，如何何來(lái)檢測(cè)測(cè)自己的的創(chuàng)業(yè)執(zhí)執(zhí)行力呢呢？避避開