對EPC工程總承包管理型項目實施的思考與建議

1、對EPC工程總承包管理型項目實施的思考與建議堅定不移地實施管理型戰(zhàn)曝公司更好地適應市場競爭形勢現全面、快速、持續(xù)發(fā)展的客觀需要。近幾年來，就整個公司而言在相當大一批項目中 采用了管理型模式，取得了一定成功，也存在一些問題?？傮w說來，對于管理 型項目的實施，公司目前仍處于積極探索階段，或者叫做發(fā)展初期。下面我就 在xxx基礎設施建設的工作中接觸的一些情況，談一些個人看法，以望起到拋 磚引玉的作用。就管理型項目與傳統(tǒng)的自營施工項目相比較，最大的特點是資源配置和利 用方式不同，由此形成了管理模式的不同。管理型項目能夠充分利用社會資源 （包括人脈、資金、勞務、技術、設備等資源），有利于企業(yè)以較少的人員

2、投 入、較低的固定成本，實現較多的市場份額、較高的結算產值，以此來擴大企 業(yè)規(guī)模、增加企業(yè)積累。因此管理型模式的實施，可以說是契合了市場經濟的 發(fā)展需求。但由于宏觀層面的配套政策不足、法律滯后，以及微觀層面的管理 經驗不足、觀念滯后，管理型項目目前還面臨著不少掣肘和限制，最主要的問 題就是容易產生非法轉包和違法分包，從而難以受到法律保護。管理型項目的管理人員、作業(yè)隊伍和施工設備配備中，自有資源和社會資 源的占比并沒有一定之規(guī)，可以自由組合，根據項目的實際情況，通常采用的 有施工管理型和合作型（有人稱之為純管理型）和傳統(tǒng)的自營施工相比，管理 的側重點、關鍵環(huán)節(jié)、風險因素都發(fā)生了一定的變化，這就要

3、求我們不斷地探 求新的管理方式方法，解決新的問題和矛盾但是在行動之前我個人認為， 我們首先要把握“變”與“不變”的矛盾。不管項目實施模式如何變化，項目 管理都有三個“不變”：一是項目管理目標沒有改變，對于具體的某一項目而 言，項目實施模式只是手段，工期、質量、成本等各項目標沒有改變；二是法 律責任不能改變，公司作為主合同承包商的合同地位、合同義務和責任，不因 項目采用了管理型而減輕，恰恰相反，實際上法律風險、法律責任往往是加大 了；三是項目主導權不應改變，喪失了項目主導權，就等于放任了風險，就難 以保證管理目標的實現。根據我工作接觸而言，在公司甚至集團范圍內，管理型項目的實施還存在 不少薄弱環(huán)

4、節(jié)，某些具體做法是否妥當也不無商榷之處。要想抓好管好管理型 項目，我認為以下幾個方面的工作不容忽視：1、加強對合作方（分包單位的考核。從目前的情況看管理型項目尤其是合作型項目能否順利實施，主要取決于合作方。合作方的施工組織能力、施 工技術措施、人員和設備配置、融資能力以及關系協(xié)調能力，對于項目合作成 功具有決定性影響。因此選擇合適的合作方，是管理型項目的基礎性、先決性 工作。對于合作方的經營范圍、資質等級、工程經驗、技術專長和主要資源等 都應進行詳細調查，以確信其具有與工程相適應的施工技術能力、管理水平和 設備、資金實力。應當加大對書面材料的審查和實地考察的力度，減少對口頭 介紹情況的依賴，避

5、免偏聽偏信頊議在公司內部實行推薦人制度，相關人員 在引入初次合作方給單位時應具名推薦，附上推薦理由和介紹材料，并將合作 方在項目上的表現與推薦人的績效考核相掛鉤。公司每年應對在用的合作隊伍 組織考核，考核不合格的責令限期清退或者不再繼續(xù)使用。建議公司建立合作 單位信息數據庫，并及時更新，以實現資源共享。2、加強對管理人員的培訓和交流誼著公司中標項目的增多對于項目管 理人員的需求也隨之增家些人員未及時學習掌握相關業(yè)務知識和公司規(guī)定， 存在知識面狹窄、管理隨意性大等弊端，與管理型項目“知識密集型”的特點 不相適應。這些直接導致了各項目管理水平參差不齊，不能對各類風險隱患及 時識別和控制。人力資源是

6、公司的第一資源，公司應當繼續(xù)加大管理人員培訓 的力度和廣度。建議公司每年舉辦若干期經營管理人員培訓班，由公司領導、 各職能部門負責人以及外聘專家授課，重點講授公司主要規(guī)定、項目管理理念 和要求以及業(yè)務技能，管理骨干必須輪流參加培訓，并撰寫心得體會，以提高 其思想素質和業(yè)務素質。管理型項目尤其是合作項目，往往一人多崗、一人身 兼數職，這樣可以充分發(fā)掘人才效能、降低管理成本。因此，必須加強不同崗 位人員的交流，堅持不懈地培養(yǎng)一專多能的復合型人才，以實現管理型項目集 約式、可持續(xù)地發(fā)展，有效紓緩人才瓶頸。同時項目部的內部也要有對內部的管理人員進行定期的關于合同、成本造 價、技術管理、質量、安全方面的

7、培訓和學習。3、加強對分包合同的管理分包合同是劃分公司和合作方責奴利的唯一依據。合同要想受到法律保護，就不能與法律規(guī)定相抵觸。在實踐中由于這 樣那樣的原因，合同效力常常存在問題和瑕疵，但根據最高人民法院有關司法 解釋，無論合同是否有效，合同約定的工程價款都是雙方結算支付的依據。為 保障我方權益，合同應盡可能采取工程量清單計價、單價承包形式，規(guī)避管理 費不被法律支持的風幽時建議簽訂的分包合睹，應由公司統(tǒng)一組織評審， 以充分發(fā)揮集體智慧，盡早發(fā)現可能存在的問題，找到解決措施，降低合同履 約風險。4、加強項目管理基礎工作在當前部分項目管理人員素質尚有待進一步提 高的情況下，繼續(xù)加強項目管理的標準化、

8、程序化和規(guī)范化建設很有必要。建 議公司在市政管理手冊的基礎上，組織一批項目管理經驗比較豐富的同志， 編撰操作性和針對性更強的管理型項目實施指南（或叫管理型項目實施 手冊），規(guī)范項目部的機構設置、人員配備、崗位職責和工作流程，為項目 管理工作經驗不足的同志提供工具性資幫助其迅速厘清并履行好工作職責，做到各項管理工作有位不缺位、到位不越位，從而提高項目整體管理水平，提 高項目管控水平。5、提高項目的管理能力關鍵是提高人的能力和人的積極性。對公司的管 理模式，作為項目管理者，要比較關注項目成員能力的提高，在項目開 始就對每個人的能力做初步了解，對每個人的優(yōu)勢、興趣和欠缺做到基 本把握，然后結合公司遠期的發(fā)展目標，對每個人在項目工作中個有側 重的進行分配，盡量做到讓每個人的優(yōu)勢能夠充分發(fā)揮，讓每個人有足 夠的興趣去做自己的工作，這樣項目做起來得心應手，不僅項目工